Indicatori di Risultato

1. Indicatori di Risultato Sia nella fase di controllo preventivo, o programmazione, che in quella di controllo successivo (“a consuntivo”), è utile poter disporre di indicatori delle prestazioni aziendali cioè di “elementi”: • singoli e misurabili • capaci di segnalare “sinteticamente” , cioè con un semplice valore numerico • quanto bene (o male) è andata o sta andando la gestione aziendale (o un processo o attività) Si noti che il termine “indicatore” ci dice che stiamo misurando non proprio la prestazione che ci interessa (es.: la capacità di essere innovativi), che magari è difficile da esprimere o misurare, ma qualcosa che “indica” il suo andamento (es.: il n° di nuovi modelli commercializzati)

2. Indicatori di risultato economico La capacità di creare valore è fondamentale per le imprese: una delle prime esigenze di misurazione che si è avvertita è stata, infatti, quella di misurare il “reddito” di periodo (utile o perdita) che è il “risultato” per antonomasia Anche nel caso del risultato economico di esercizio, in realtà, siamo di fronte ad un indicatore: è il valore che – sulla base di determinate ipotesi e valutazioni – riusciamo a “costruire” col conto economico ed “attribuire” all’esercizio (risultato di competenza economica) Come si fa dire se il risultato economico conseguito nell’esercizio è buono? rispetto a che cosa?

3. Indicatori e “numeri indice” (ratios) Un modo per rendere confrontabile un valore è quello di “relativizzarlo”, rapportandolo a un altro valore (creando, cioè, un “indice”, in inglese – ricalcato sul latino - “ratio”) Si può fare in due modi: • confrontarlo con un parametro-obiettivo che fa da unità di misura (es.: il valore dell’anno prima) • parametrarlo rispetto ad una dimensione prestabilita Es.: l’impresa A ha un utile di 100, l’impresa B di 200; quale ha avuto il risultato “migliore”? Possiamo pensare di “relativizzare” l’utile rispetto alla “grandezza” dell’impresa (misurata, ad es., dal valore dell’Attivo) o rispetto al denaro che gli azionisti hanno investito nell’impresa (i Mezzi Propri o Capitale Netto)

4. Indicatori ec./fin.:ROI e ROE In particolare, si possono calcolare due principali indicatori di redditività: • ROI (Return On Investment) Risultato Operativo (o Margine Operativo Netto) Capitale Investito (Totale Attivo) Il RO (o MON) altro non è che il risultato economico al lordo dei costi per interessi passivi (OF) e della gestione straordinaria e fiscale Indica la ricchezza che l’impresa produce con la sua gestione caratteristica ed ordinaria, senza considerare le conseguenze delle scelte di finanziamento (se e quanto ricorrere al capitale di debito), degli eventi straordinari e delle imposte (che dipendono dal Paese in cui si opera) • ROE (Return On Equity) Reddito Netto Capitale Proprio (rispetto al ROI, si toglie dal numeratore il reddito e dal denominatore il capitale di pertinenza dei terzi finanziatori)

5. CONTO ECONOMICO RICAVI - COSTI OPERATIVI . = MARGINE OPERATIVO NETTO - ONERI FINANZIARI = REDDITO NETTO (PER SEMPLICITA’, SI IPOTIZZA CHE NON VI SIANO COMPONENTI STRAORDINARI E IMPOSTE) STATO PATRIMONIALE ATTIVO MEZZI PROPRI (EQUITY) MEZZI DI TERZI (DEBT) (A=D+E) SCHEMI DI CONTO ECONOMICO E STATO PATRIMONIALE SEMPLIFICATI

6. Relazione tra ROI e ROE Trascurando, per semplicità, i componenti straordinari di reddito e le imposte, la relazione algebrica tra ROI e ROE mette in luce la cd LEVA FINANZIARIA ROE = ROI + D / E x (ROI –r) ROE = RN / E r = OF / D ROI = MON / (D +E) RN = MON - OF es.: E = 1000 D = 1000 MON = 200 r = 5% RN = (200 – 5% x 1000) = 150 ROI = 200/2000 = 10% ROE = 10% + 1000 / 1000 x (10% -5%) = 15% (= 150/1000) se E = 500 e D = 1500 RN = (200 – 5% x 1500) = 125 ROE = 10% + 1500 / 500 x (10% -5%) = 25% (= 125/500)

7. Leva Finanziaria, ROI e ROE Come si nota, finchè il costo del capitale di terzi (r) è inferiore al ROI, è conveniente sostituire capitale di debito (D) a capitale proprio (E) Quanto minore è il capitale proprio rispetto al capitale investito: • tanto più aumenta il rischio per gli azionisti, ai quali, come noto, va solo il reddito residuale: es.: E = 1000 D = 1000 MON = 60 r = 5% RN = (60 – 5% x 1000) = 10 ROI = 60/2000 = 3% ROE = 3% + 1000 / 1000 x (3% -5%) = 1%(= 10/1000) se E = 500 e D = 1500 RN = (60 – 5% x 1500) = - 15 ROE = 3% + 1500 / 500 x (3% -5%) = -3%(= -15/500) La leva, cioè, agisce anche nel senso di peggiorare ancora di più risultati poco soddisfacenti o negativi ! (segue)

8. Leva Finanziaria, ROI e ROE 2. (segue) tanto più le banche pretenderanno interessi (r) elevati e tanto meno facilmente concederanno credito A parte “l’effetto leva”, ROI e ROE possono essere utilizzati come indicatori di prestazioni: ROE per l’impresa nel suo complesso (o Gruppo aziendale) le scelte di finanziamento (cioè la proporzione tra E e D) sono decise al livello corporate ROI singola area di business (es.: divisione; impresa facente parte di un gruppo) la redditività operativa, infatti, dipende (oltre che dalla bravura dei manager) dalle condizioni competitive della singola combinazione prodotto /mkt (o area d’affari)

9. La scomposizione del ROI: ROS e Indice di Rotazione delle Vendite Il ROI può avere un certo valore perché il fatturato è molto elevato rispetto al capitale investito, oppure perché il margine unitario sui prodotti venduti è elevato: ROI = MON / A A = Attivo = (D + E) Algebricamente, moltiplicando e dividendo A per il valore delle Vendite o per il Valore della Produzione (VdP): ROI = MON / VdP x VdP / A es 1: MON = 200 A = 2000 VdP = 500 ROI = 200 / 500 x 500 / 2000 = 10% = 0,40 (o 40%) x 0,25 (o 25%) MON / VdP = margine percentuale sul fatturato o ROS (return on sales) VdP / A = rotazione dell’attivo

10. ROS e Indice di Rotazione delle Vendite ROS e indice di rotazione dell’attivo possono variare nel tempo per la stessa impresa, ma dipendono in grande parte dal settore di attività e dalla “politica” di vendita Ad esempio, una gioielleria, rispetto a un supermercato alimentare, avrà un più elevato margine sul fatturato (ROS), ma una minore rotazione delle vendite: ROI = MON / VdP x VdP / A supermercato: MON = 100 A = 1000 VdP = 500 ROI = 100 / 500 x 500 / 1000 = 20% x 50% = 10% gioielleria: MON = 200 A = 2000 VdP = 500 ROI = 200 / 500 x 500 / 2000 = 40% x 25% = 10%

11. Indicatori finanziari: limiti Gli indicatori di prestazione economico-finanziari (ROE, ROI, etc.) si basano su dati tratti dalla CoGe Di conseguenza, i loro principali limiti sono: • scarsa tempestività: perché richiedono • La rilevazione delle transazioni “fisiche” • La loro valorizzazione economica • L’aggregazione dei dati contabili nel bilancio • Il calcolo degli indici sulla base dei dati di bilancio • orientamento al passato e al breve periodo (anziché al futuro e al lungo periodo): • Sono basati su dati passati • Favoriscono iniziative (es.: risparmi su manutenzioni, formazione, ricerca) che aumentano il risultato di periodo ma compromettono la competitività futura • penalizzano gli investimenti (gli indici aumentano se diminuisce il denominatore: ROE: capitale proprio; ROI: capitale investito)

12. Indicatori non finanziari Per superare i limiti degli indicatori di prestazione economico-finanziari (ROE, ROI, etc.) la soluzione può consistere nell’integrare il sistema con indicatori di tipo non finanziario, che misurano: • le prestazioni attuali dell’impresa rispetto ai principali fattori critici di successo (FCS) o fonti di differenziale competitivo: qualità dei pdt o dei processi; tempi di risposta al mkt; produttività (efficienza); flessibilità, etc. • lo stato delle risorse dell’impresa: ad es., in termini di turnover (ricambio) dei dipendenti; riconoscibilità del marchio; livello di ricerca e sviluppo (R&D) Gli indicatori non finanziari sono poco standardizzabili, perché per ogni impresa i FCS possono essere diversi e molto specifici Ogni impresa deve sviluppare il proprio sistema di indicatori

13. Indicatori non finanziari: vantaggi ed esempi • Tempestività: ad es., è possibile controllare giorno per giorno la percentuale di scarti di lavorazione in un reparto, mentre la valorizzazione economica richiede di calcolare tutti i dati di costo del reparto • Orientamento al lungo periodo: ad es., se il principale vantaggio competitivo dell’impresa è il basso costo (che dipende, tra l’altro, dallo sfruttamento di economie di scala e dall’efficienza) buoni indicatori saranno la quota di mercato (quanto l’impresa è “grande” rispetto alle altre) e la produttività (cioè l’efficienza con cui utilizza i principali fattori produttivi) se il FCS è la capacità di proporre nuovi pdt o nuovi modelli di pdt già esistenti, un buon indicatore sarà il tempo di sviluppo (time to market) di nuovi pdt/modelli, dall’ideazione, alla progettazione, alla sperimentazione, all’implementazione della produzione in serie, alla commercializzazione, etc.