Performance e Sistema premiante

1. Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara Performance e Sistema premiante

2. Frederic Winslow TAYLOR (1856-1915) “La massima prosperità può esistere solo come risultato della massima produttività possibile degli uomini e delle macchine della fabbrica, vale a dire quando ciascun uomo e ciascuna macchina produce al massimo delle sue possibilità, perché solo nel caso in cui i vostri uomini e le vostre macchine producano più lavoro di tutti gli altri intorno a voi, la concorrenza non vi obbligherà a pagare ai vostri lavoratori salari più alti di quelli pagati dal vostro concorrente” [ Scientific Management - Preliminary Statement, Conferenza 28 aprile 1909 ]

3. Henry Ford: la catena di montaggio “Così chiesi a Lewis di disporre i pezzi da montare sul pavimento dello stabilimento, lungo la linea sulla quale avremmo fatto muovere le scocche. Trascorremmo tutte le domeniche di luglio a progettare la cosa, e poi, una domenica mattina, io, Lewis e un paio di aiutanti montammo la prima macchina mai costruita - ne sono certo - su una linea in movimento … “.

4. Obiettivi vs. Sistemi premianti Solo se un obiettivo professato è sostenuto da un sistema premiante coerente tale obiettivo verrà effettivamente perseguito nei comportamenti quotidiani. Se c’è incoerenza tra l’obiettivo/fine proclamato e il sistema premiante connesso, si genera un conflitto con spreco di risorse, e alla fine i comportamenti si allineeranno con il sistema premiante e non con l’obiettivo. [ Donzelli e Sghedoni ]

5. Nell’ambito dei processi di produzione, le forme di incentivazione sono state considerate – a buon motivo – un < meccanismo di rinforzo dei comportamenti attesi dall’organizzazione > [ Katz D. e Kahn W ]

6. Livelli di riconoscimento del diritto alla retribuzione del lavoratore subordinato • Nella Costituzione: retribuzione proporzionata e sufficiente come diritto di rango costituzionale (art. 36 Cost.). • Nel Codice Civile (artt. 2094 e 2099): retribuzione come oggetto di una delle due obbligazioni del contratto di lavoro subordinato: • obbligazione principale del datore di lavoro; • controprestazione per il lavoratore.

7. Costituzione: art. 36 Il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla quantità e qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia un'esistenza libera e dignitosa. La durata massima della giornata lavorativa è stabilita dalla legge. Il lavoratore ha diritto al riposo settimanale e a ferie annuali retribuite, e non può rinunziarvi.

8. L’art. 2094 c.c. LIBRO QUINTO Del lavoro. TITOLO II Del lavoro nell'impresa. CAPO I Dell' impresa in generale. Sezione II Dei collaboratori dell'imprenditore. Art. 2094 c.c. (Prestatore di lavoro subordinato) È prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell'impresa, prestando il proprio lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dell'imprenditore.

9. L’art. 2099 c.c. Sezione III Del rapporto di lavoro §2 Dei diritti e degli obblighi delle parti Art. 2099 Retribuzione La retribuzione del prestatore di lavoro può essere stabilita a tempo o a cottimo e deve essere corrisposta nella misura determinata (dalle norme corporative), con le modalità e nei termini in uso nel luogo in cui il lavoro viene eseguito. In mancanza (di norme corporative o) di accordo tra le parti, la retribuzione e determinata dal giudice, tenuto conto, ove occorra, del parere delle associazioni professionali. Il prestatore di lavoro può anche essere retribuito in tutto o in parte con partecipazione agli utili o ai prodotti con provvigione o con prestazioni in natura.

10. L’art. 2099 c.c. e i sistemi di retribuzione • A tempo • A cottimo • A provvigione • Partecipazione agli utili aziendali • Fruizione di beni e/o prodotti aziendali • Fringe benefits

11.  forme previste dal codice civile: la partecipazione agli utili  forme introdotte dalla evoluzione della prassi contrattuale Il salario di produttività LA PARTECIPAZIONE ECONOMICA DEI LAVORATORI • il lavoratore azionista • direttiva (protocollo 23 luglio 1993) per la quale i trattamenti integrativi ed accessori contrattati a livello aziendale debbono essere collegati ai risultati conseguiti nella realizzazione di programmi di produttività e competitività ovvero a risultati collegati all’andamento economico dell’impresa • differenza tra retribuzione di produttività (legata al risultato) e retribuzione collegata agli utili

12. Employee Compensation Human Resources Management System Financial Management System Employee Compensation

13. Salaries Wages Director’s fees Executive committee members’ fees Incentive awards Fringe benefits Pension plan costs Allowances for off-site pay Incentive pay Location allowances Hardship pay Cost of living differentials Compensation

14. In passato, l’incentivazione ha costituito solo un’integrazione salariale, di regola legata alla produttività (ore eccedenti il debito orario, numero di prestazioni eseguite ecc.), mentre attualmente il sistema premiante è correlato al conseguimento di obiettivi di risultato.

15. Contratti nella Sanità Pubblica da una logica incentivante “quantitativa” (lavoro straordinario e c.d. “plus orario”), a forme di incentivazione secondo obiettivi di risultato

16. Non deve essere confusa: • la retribuzione per obiettivi dalla • retribuzione a “cottimo” (retribuzione delle prestazioni in base alla quantità) Esempio: riduzione dei tempi di attesa, rimunerando le prestazioni eseguite oltre l’orario di servizio

17. Sottosistemi retributivi

18. Sottosistemi retributivi Fasce retributive equità e competitività al sistema Dinamica retributiva individuale valutazione della “performance” di ogni soggetto

19. Sottosistemi retributivi Sistema di incentivazione per obiettivi flessibilità del sistema e coerenza con le linee programmatiche aziendali parte variabile del sistema retributivo azione sugli aspetti motivazionali dei dipendenti dell’azienda

20. Sottosistemi retributivi Fringe benefits forme di remunerazione, elargite dall’azienda ai dipendenti, non di tipo monetario: • forme di assistenza sanitaria integrativa • assicurazioni • prestiti • borse di studio per i figli • premi di anzianità • attività sportive e culturali • abbonamenti a spettacoli ecc.

21. Retribuzione di risultato: retribuzione a scalini – quota complessiva variabile E’ prevista una sola scala intermedia, al 50 %, per esprimere un obiettivo parzialmente raggiunto. Le ipotesi B e C compendiano una retribuzione aggiuntiva per l’eccellenza, che non modifica la quota prevista per la completa realizzazione dell’obiettivo.

22. Retribuzione per obiettivi: retribuzione a scalini – quota complessiva fissa La quota di retribuzione complessiva è costante, per cui il premio per l’eccellenza – in questo caso – impone una riduzione anche della quota a disposizione per la completa realizzazione dell’obiettivo.

23. Retribuzione di risultato: a scalini e proporzionale

24. I’m ME !  I’m know  I’m part of a group  I feel safe enough  I’m comfortable enough now

25. La componente motivazionale del dipendente non è correlata esclusivamente all’aspetto retributivo (studi psicologici)  sistemi di ricompensa: • la retribuzione per la normale attività lavorativa contrattuale; • la progressione di carriera per i i meriti acquisiti nel tempo; • l’incentivazione per i risultati ottenuti in un determinato arco di tempo.

26. Incremento della produttività incentivazione economica aumento salariale proiezioni economiche dell’azienda premia il passato

27. Ruffini: < la retribuzione collegata alla performance ha lo scopo di regolare e controllare la variabilità dei comportamenti lavorativi e quindi di rendere gli obiettivi individuali maggiormente congruenti a quelli organizzativi … > tuttavia: < la variabilità retributiva da sola difficilmente può assicurare lo scopo sopra evidenziato, in quanto all’interno di un’organizzazione è necessario mobilitare tutto il sistema premiante, che comprende anche ricompense organizzative e sociali (potere, autonomia, status, organizzazione del lavoro ecc.) >.

28. L’importanza del sistema premiante si è affermata soprattutto nel contesto della riforma della Pubblica Amministrazione, in cui esso viene finalizzato a: • motivare maggiormente il personale, a riscontro della richiesta di una maggiore efficacia ed efficienza della performance; • assicurare un buon tenore socio-economico ai dipendenti delle amministrazioni pubbliche; • prevenire i reati dei “colletti bianchi” (quale ovvia conseguenza delle due precedenti considerazioni). Il significato del sistema incentivante per risultati consiste pertanto in una responsabilizzazione dei dipendenti, mediante la correlazione tra retribuzione (dunque variabile) e obiettivi dell’Ente / Azienda.

29. Aspetti negativi • possibilità che siano negoziati progetti di valore inferiore per garantirsi il risultato • l’impiego eccessivo di tempo (anche col pericolo di “distrazione” da problemi urgenti) • l’eccesso di formalizzazione (da cui l’esigenza di ancorare gli obiettivi al budget !) • calo di “tensione” nella conduzione degli obiettivi, perché ritenuti o troppo facili, o troppo difficili

30. Un altro problema di notevole portata è costituito dalla necessità di saper “misurare” gli obiettivi; il che significa: • raggiungere un’ottima conoscenza dei processi di trasformazione • capacità di verificare gli “output” a termine di progetto; a tali capacità si contrappongono vetusti < rituali di controllo di clan >.

32. Il progetto E’ l’unità di riferimento per la pianificazione di attività coordinate per il raggiungimento di un determinato obiettivo, in un periodo di tempo e con mezzi prestabiliti.

33. Ciclo vitale del progetto e standardizzazione del processo

34. Una delle maggiori difficoltà nel riformare la progettualità è la resistenza al cambiamento, con particolare riguardo – soprattutto nella sfera del salario incentivante – laddove gli obiettivi devono essere recepiti come un “salto di qualità” nella produzione di servizi e la progettualità come progressione di processi che portano a standard definiti di attività, ottenuti i quali i progetti rivolti a raggiungere gli obiettivi si esauriscono, creandosi presupposti per definire ulteriori obiettivi, nell’ambito di una precisa pianificazione aziendale.

35. Distinzione fra progettualità e accreditamento

37. Area della dirigenza medica: il CCNL prevede due modalità di retribuzione per obiettivi, segnatamente: a)la retribuzione di risultato, di cui al Titolo IV [1]; b)il premio per la prestazione della qualità individuale [2]. • [1] In particolare, si richiama l’art.65 del contratto collettivo: • La retribuzione di risultato dei dirigenti di I e II livello è strettamente correlata alla realizzazione dei programmi e progetti aventi come obiettivo il raggiungimento dei risultati prestazionali prefissati e il rispetto della disponibilità complessiva di spesa assegnata alle singole strutture, sulla base della metodologia della negoziazione per budget … omissis … • Il fondo di cui all’art.63 è pertanto destinato a promuovere il miglioramento organizzativo e l’erogazione dei servizi per la realizzazione degli obiettivi generali dell’azienda o dell’ente, finalizzati al conseguimento di più elevati livelli di efficienza, di efficacia e di economicità … omissis …

38. [2] Art.66 del contratto collettivo: … omissis … 3. I principali fattori di valutazione, variamente combinati ed integrati secondo le caratteristiche delle metodologie valutative adottate da ciascuna azienda o ente e ponderati per le diverse posizioni di incarico dirigenziale, sono: • la capacità dimostrata di programmare le attività assistenziali … omissis … • grado di conseguimento degli obiettivi assegnati; • capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori … omissis … • capacità di rispettare e far rispettare le regole … omissis … • capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni … omissis … • capacità … omissis … con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione; • qualità dell’apporto personale specifico; • contributo all’integrazione tra le diverse aree, strutture e servizi dirigenziali … omissis … • impegno orario … omissis …

39. Anche nell’ambito del CCNL del comparto [1] sono previste – oltre l’incentivazione mediante compensi per il lavoro straordinario – due forme retributive per obiettivi: a)il compenso per la produttività collettiva e per il miglioramento dei servizi [2]; b)i premi per la qualità delle prestazioni individuali [3]. [1] CCNL del comparto del personale del Servizio Sanitario Nazionale (provv. Presidente del Consiglio dei Ministri del 4.8.1995, in suppl. ord. G.U. serie generale n.217 del 16.9.1995). [2] Art.47 del contratto collettivo (Produttività collettiva per il miglioramento dei servizi): 1. Il fondo di cui all’art.46, comma 1, punto 2, è destinato a promuovere il miglioramento organizzativo e l’erogazione dei servizi per la realizzazione degli obiettivi generali dell’azienda o dell’ente, finalizzati al conseguimento di più elevati livelli di efficienza, di efficacia e di economicità dei servizi istituzionali … omissis … 2. In particolare l’istituto della produttività collettiva è finalizzato al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati, complessivamente concordati, di regola annualmente ed in via preventiva, dalla direzione generale con i dirigenti responsabili delle unità operative … omissis … [3] Art.48 del contratto collettivo (La qualità della prestazione individuale): 1. Allo scopo di valorizzare la capacità dei dipendenti ed il loro contributo alla maggiore efficienza delle amministrazioni e alla qualità del servizio pubblico … omissis … ciascuna azienda o ente corrisponde i premi di qualità della prestazione individuale … omissis … 3. … omissis … sulla base dei seguenti criteri, anche disgiunti: a) precisione e qualità delle prestazioni svolte; b) capacità di adattamento … omissis … c) orientamento all’utenza e alla collaborazione … omissis … d) capacità organizzativa e di proporre soluzioni innovative … omissis …

40. Proiezioni della posizione e della performance sul sistema incentivante: • gli incentivi di posizione fanno riferimento a dati di struttura, mentre quelli di risultato sono orientati all’analisi di processo; • l’incentivazione di posizione è indipendente dalla persona che la occupa, mentre l’incentivazione di risultato è strettamente connessa alla prestazione individuale.

41. Tipologia di incentivazione e rilevanza per l’Azienda

42. Gestione di un progetto • “cosa fare”; • “come fare”; • “quando fare”.

43. a) Cosa fare Riguarda l’organizzazione del lavoro; esempio: WBS (“Work Breakdown Structure”), ovvero la struttura di scomposizione gerarchica di un progetto, che viene rappresentata graficamente; tale scomposizione può avvenire secondo i processi o secondo i prodotti Diagramma WBS

44. b) Come fare Correlazione logica tra i vari progetti; esempio: PERT (“Program Evaluation and Review Technique”); oltre la progressione cronologica, descrive le correlazioni di «causa – effetto» tra i vari processi; è uno strumento di gestione del progetto che ne coordina le attività. Diagramma PERT

45. c) Quando fare Rileva la sequenza cronologica dei processi; esempio: diagramma di Gantt; il diagramma di Gantt è uno strumento di pianificazione del progetto che può essere utilizzato per rappresentare la cronologia delle attività richieste per completare un progetto. Diagramma di Gannt

46. Sistema sanzionatorio Il sistema di valutazione non va considerato come uno strumento ispettivo e prioritariamente sanzionatorio, anche se < “controllo” suggerisce l’idea di verifica … e sottintende una penalizzazione >, mentre … la valutazione < ha scopo costruttivo ed innovativo, nel perseguimento delle 3E + T, e non fiscale, e si applica in modo totalmente interattivo, non basato sulla contrapposizione controllore – controllato > (Masoni). NB: Masoni sintetizza nella sigla “3E + T” la efficacia, l’efficienza, l’economicità e la trasparenza di tutta l’attività progettuale.

47. E’ necessario verificare che – nella logica della retribuzione di risultato – sia stato costruito un percorso adeguato; ovvero, in successione logico – causale: • un’indicazione a priori degli obiettivi e degli indicatori; • un’indicazione a priori del responsabile del progetto / obiettivo e del grado di partecipazione di ogni componente dell’équipe; • un’indicazione a priori della metodologia di valutazione; • l’equità distributiva in funzione delle esigenze aziendali: • l’eliminazione di qualsiasi possibilità di “soggettivismo” dei valutatori; • la rigorosità del rilievo documentale di dati di gestione negativi. • l’assoluta imparzialità nelle conclusioni, declinando pressioni esterne di qualsiasi provenienza.

48. Assicurata a priori la procedura di valutazione, devono essere valutate le possibili fonti di errore, in relazione: • alla misura utilizzata; • alle modalità di rilevazione; • all’elaborazione dei dati; • all’interpretazione dei dati; • alle conseguenze del gap.

49. Le tipologie di scostamento dal risultato atteso sono sostanzialmente: • quantitativo; • qualitativo; • economico; anche se – non infrequentemente – è possibile osservare scostamenti che interessano più aspetti.