Il sistema professionale ed i sistemi di valutazione sono il motore del sistema premiante

1. La valutazione delle performance e delle competenzeScuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’OrganizzazioneII anno - Laboratorio di ValutazioneS. Dini A. A. 2003 - 2004

2. Il sistema professionale ed i sistemi di valutazione sono il motore del sistema premiante dell’Organizzazione

3. Il sistema premiante è il pacchetto di offerta integrata messo a punto per far convergere la capacità contributiva dei singoli sugli obiettivi dell’Organizzazione ed attrarre e far crescere le persone nell’Organizzazione

4. Strategic Rewarding System Fonte: Towers Perrin

5. Un efficace sistema di valutazione delle performancee dellecompetenze facilita ed assicura: • Equità retributiva (interna e rispetto al mercato esterno) • Un efficace staffing • Piani mirati di apprendimento e di sviluppo competenze • Sviluppo di empowerment e leadership

6. Oggetto della valutazione • Valutare le performance e le competenzesignifica valutare: • risultati quanti/qualitativi (performance management) • competenze sviluppate (competence management)

7. Performance managementvalore aggiunto • Definisce una direzione comune • Mette in chiaro le aspettative • Crea una mutua responsabilizzazione • Sviluppa la relazione tra manager e singolo • Facilita il coinvolgimento dei singoli

8. Performance managementprecondizione Precondizione è che si avvii un processo di esplicitazione ed assegnazione di obiettivi di performance L’obiettivo di performance è un risultato aziendalmente rilevante atteso nei confronti del titolare di una posizione

9. Corporate Strategic Process (CSP) Company/Unit Targets Subunit Targets Individual/Team Goals Performance Management: Parte del Business Management Process

10. Performance Management Process Goals & Indicators Performance Review/Feedback Action Planning Actions

11. Performance managementSMART goal • Specific (what to align) • Measurable (showing achievements) • Acceptable (agreed on and easy to act on) • Realistic (achievable) • Time based (clear deadline)

12. Competence management Le competenze sono l’insieme delle conoscenze, know how, capacità ed esperienze acquisite, usate, sviluppate e scambiate nei comportamenti che l’individuo mette in atto nel proprio lavoro

13. Competence managementprecondizione Precondizione è che si avvi un processo di individuazione, condivisione delle competenze sulle quali far convergere lo sforzo di miglioramento Per ciascuna competenza è importante supportare la linea individuando indicatori di comportamento customizzati

14. Competence managementesempio di definizioni • Key Competence The vital few competencies required for business success in short and long term perspective • Strategic Competence Competence related to business success in a long term perspective. • Critical CompetenceCompetence related to business success in a short term perspective. • Declining Competence Competence that will be phased out or shift according to market driven changes. • Core Competence A special skill or technology that creates differentiable customer values. It is difficult for competitors to imitate or procure. It enables a company to access a wide variety of seemingly unrelated markets by combining skills and technologies across traditional business units.

15. Esempio 1 Competenza: EFFICACIA REALIZZATIVA Definizione: Capacità di indirizzare la propria azione in modo organizzato verso il conseguimento di risultati quantitativi elevati, superando eventuali difficoltà ed ostacoli; di focalizzarsi sul raggiungimento dei risultati senza disperdere gli sforzi

16. segueEsempio 1 Indicatori fondamentali • realizza i risultati richiesti • si concentra sul risultato da realizzare • rispetta generalmente le scadenze • non si ferma a traguardi intermedi • è attento al miglioramento della qualità dei processi, prodotti, servizi • ……….

17. segueEsempio 1 Indicatori aggiuntivi • si concentra sui risultati piuttosto che sul consumo delle sue forze • possiede un elevato livello di energia e la sa indirizzare • elimina gli ostacoli • riduce i vincoli • dimostra perseveranza • coglie il livello atteso di qualità dei prodotti, servizi • ……….

18. segueEsempio 1 Indicatori negativi • disperde le energie • è incostante nelle attività • perde di vista facilmente l’obiettivo principale • si accontenta di risultati scadenti • ………..

19. Esempio 2 Competenza: AUTONOMIA/AFFIDABILITA’ Definizione: capacità di agire in modo autonomo senza sollecitazioni e pressioni dall’esterno; capacità di integrarsi nelle regole operative aziendali; è affidabile e si assume le responsabilità dei risultati

20. segueEsempio 2Valutazioni in gradi • ha bisogno di istruzioni per attivarsi; richiede una supervisione • ha bisogno di conferme, dimostra poca sicurezza di sé • porta avanti i compiti/obiettivi in modo generalmente autonomo • porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente seguendo le regole operative aziendali • porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente, si fa carico delle responsabilità; richiede il minimo di supervisione

21. Gli attori

22. Le fasi del processo Identificazione e assegnazione obiettivi/competenze Individuazione azioni di sviluppo Verifiche intermedie Colloquio di comunicazione della valutazione Processo di valutazione Verifica con il superiore

24. Valutazione delle performance e delle competenze - obiettivi Fase III • efficacia organizzativa • globale Fase II • efficienza interna • responsabilizzazione • sugli obiettivi Fase I • equità interna • valorizzazione del merito • trasparenza del sistema

25. Un sistema di valutazione delle prestazioniconsente valutazioni

26. Da Ottenere risultati Persone come risorse dal valorizzare Performance management Sviluppo eterodiretto Assessment center A Migliorare i risultati Persone come motore del business Performance Improvement Sviluppo autodiretto Development center Il viraggio dalle prestazioni alle competenze riorienta i sistemi di valutazione e sviluppo

27. Gli strumenti di base • SCHEDA • PROCEDURA • MANUALE • COMUNICAZIONI AZIENDALI • FORMAZIONE DEI VALUTATORI • SISTEMI DI CONTROLLO DEL PROCESSO