Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy

1. Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy Lo scenario dei servizi finanziari per lo sviluppo delle aziende nel settore della net-economy Firenze, 23 Novembre 2001 Dott. Giovanni D’Ercole, MPS.net

2. Agenda • Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy • Private equity e venture capital • MPS.net

3. Agenda • Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy • - Le imprese Internet • - Classificazione dei modelli di business • - I bisogni finanziari e gli operatori • - Il ruolo degli istituti di credito • - Il supporto alle strategie perseguibili da una newco • Private equity e venture capital • MPS.net

4. Le imprese Internet Dot.com dilemma 0% 100% Parte di business coinvolto da Internet Aziende che fondano il proprio business su Internet Aziende che utilizzano internet in maniera strumentale al business: società già esistenti prima dello sviluppo del Web che vedono nella rete un’opportunità di sviluppo e crescita per la loro attività tradizionale Le recenti disillusioni del mercato hanno riportato il mondo internet alla realtà. • L’errore di molti, troppi, è stato puntare ad Internet come ad un nuovo business invece che ad un modo nuovo per fare lo stesso business. • Chi lo ha saputo sfruttare al meglio ha legato le nuove tecnologie al proprio business naturale rinforzando il vantaggio competitivo nella strategia esistente. • I player del futuro invece stanno mettendo on-line i loro processi riorganizzandoli per dare in outsourcing attività non core e concentrarsi su quelle di eccellenza.

5. Classificazione dei modelli di business L’utilizzo di modelli sintetici fornisce una semplice chiave di lettura per la comprensione del fenomeno internet companies. In particolare, la piramide seguente, associa ad ogni impresa internet un insieme distintivo di fonti di ricavo sulla base di alcune principali linee guida. Linee guida Alte barriere all’entrata & alta fidelizzazione dei clienti Tipologia di operatori in grado di originare consistenti ritorni (powerware). Si tratta di imprese in grado di offrire prodotti originali e difficilmente riproducibili (che permette ai pochi operatori di “fare il prezzo”) e closed-loop solution, ovvero soluzioni che comprendano tutti i servizi utili al cliente per ottenere i massimi benefici dal bene acquistato POWERWARE Modelli REDDITIZI (ad esempio, oluzioni asp per specifiche filiere industriali, …) Basse barriere all’entrata & alta fidelizzazione dei clienti Aziende con grandi potenzialità di redditività attraverso lo sviluppo di forte fedeltà al nome/marca. Il settore di riferimento è in un primo momento altamente frammentato, con diversi player che si propongono al mercato e possono operare grazie alle basse barriere all’entrata esistenti. Ma dato i costi di switching alti, ben presto i clienti target si focalizzano su pochi operatori, spesso first movers o comunque soggetti che operano attraverso marchi fortemente promossi, facendo sì che i brand più deboli scompaiano BRANDWARE Modelli con elevate POTENZIALITA’ (ad esempio, il fenomeno dei portali informativi e di ettore) LOSSWARE Modelli NON REDDITIZI (ad esempio, forum, chat, servizio newsletters,…) Basse barriere all’entrata & No switching costs Aziende inserite in un contesto competitivo molto forte, con limitate capacità operative. Si tratta di segmenti caratterizzati da barriere all’ingresso molto basse, e bassi costi di switching per i clienti

6. I bisogni finanziari e gli operatori Quotazione Fattori determinanti del Ciclo Finanziario • Intensità di capitale • Tasso di sviluppo delle vendite • Capacità di autofinanziamento Fatturato ßß Utili Ý Ý Utili = CCN Ý CCN ÝÝ Investimenti Investimenti = Bisogni ßßß Utili Ý Ý CCN Investimenti Ý Avvio Sviluppo Maturità Tempo Incubator Business Angel Fondi chiusi Istituti di credito Operatori Venture Capitalist Merchant Bank Borsa Vulture investor Kiwi I; Kiwi II; Net Partners MPS.net, Speed@egg; E-Nutrix; Wecube; Cirlab; Myqube; Tocamak; .. IBAN; Imprenditori .. esemplificativo Gruppo MPS, BPB; IntesaBCI; BPM Soggetti Operatori USA BPM; BPCICaboto; BNL 3i; 4CV; Invesco Mediobanca Net Star Ventures; ISolve

7. Il ruolo degli istituti di credito Fase Tipologia Caratteristiche (esemplificativo) Interventi sui Tangible Assets Equity • Intervento diretto: acquisizione di quote societarie • Intervento indiretto: partecipazione a fondi chiusi Sviluppo, maturità Capitale Circolante • Finanziamenti a breve termine mediante apertura di credito per elasticità di cassa • Smobilizzo dei crediti commerciali (sconto effetti, factoring, …) Sviluppo, maturità Finanziamenti nel M/L periodo • Mutuo ipotecario • Finanziamento su assets • Finanziamenti agevolati per lo sviluppo Sviluppo, maturità Sponsor • Segue la società lungo l’iter della quotazione • Sottoscrive e/o intermedia le azioni di nuova emissione Sviluppo, maturità Interventi sugli Intangible Assets Contributo Commerciale • Supporto nella ricerca di potenziali aderenti all’iniziativa • Sinergie con altre iniziative in portafoglio Sviluppo Contributo di know how • Assistenza (reattiva e proattiva) al management team • Partecipazione alla definizione delle linee guida operative (Governance) Sviluppo, maturità Global Coordinator • Attività di consulenza nella preparazione di offerta ed ammissione alla quotazione in borsa Sviluppo, maturità

8. Il supporto alle strategie perseguibili da una newco NUOVO PROGETTO IMPRENDITORIALE CON ELEVATE POTENZIALITÀ DI SVILUPPO OBIETTIVI DELL’IMPRENDITORE STRATEGIE CRESCITA MODERATA CRESCITA RAPIDA MODESTO FABBISOGNO FINANZIARIO FORTE SVILUPPO • Produzione • Vendite APPORTO DI SOCI E/O PICCOLI FINANZIATORI FORTE FABBISOGNO FINANZIARIO IN CAPITALE DI RISCHIO INDEBITAMENTO • PRIVATE EQUITY • VENTURE CAPITAL • DEBITO M/L ISTITUTI DI CREDITO

9. Agenda • Modelli di finanziamento per le imprese della net-economy • Private equity e venture capital • Le categorie di investimento nel capitale di rischio • Il mercato italiano del venture capital e private equity • Venture capital e private equity nel settore high - tech • Processo di investimento • Paradigmi di business: miti e realtà • Identificazione azienda target – financial issues • Principali fattori di insuccesso • Case study • MPS.net

10. Avvio Sviluppo Maturità Le categorie in investimento nel capitele di rischio Interventi mirati a supportare la nascita di una nuova iniziativa imprenditoriale • Seed financing – L’investitore interviene nella fase di sperimentazione. Operatori specializzati apportano capitali contenuti (100.000/150.000 euro), a fronte di alti rischi e risultati attesi elevati • Start up financing – La società finanziata viene formalizzata in termini di struttura e management. Il prodotto è già stato sviluppato, ma la sua validità commerciale non è ancora comprovata • First stage financing – L’avvio dell’attività produttiva è completato; apertura ad operatori privi di competenze specialistiche e focalizzazione sull’analisi di mercato e delle potenzialità commerciali Venture Capital Interventi legati allo sviluppo della capacità produttiva o ai processi di cambiamento interni all’azienda • Sviluppo interno – Aumento/diversificazione della capacità produttiva. Apporto non solo finanziario, ma anche consulenziale a causa della presenza di aree di sviluppo inesplorate • Sviluppo esterno – Acquisizione di aziende o rami d’azienda. Notevole importanza del network internazionale attivabile per l’individuazione del partner ideale • Cluster venture – Mira a raggruppare più società operative indipendenti, integrabili verticalmente ed orizzontalmente ed omogenee per prodotti/mercati/tecnologie • Bridge financing – Apporto finanziario e consulenziale mirato a supportare il processo di quotazione i borsa della società Private Equity • Replacement capital – Sostituzione di azionisti di minoranza non più interessati all’attività aziendale • MBO/MBI –Assunzione del controllo societario da parte di un gruppo manageriale interno o esterno • WBO – Cambiamento dell’assetto proprietario con il coinvolgimento di un maggior numero di dipendenti dell’azienda • Public to private – Lancio di un’OPA sui titoli dell’azienda per sottrarli ai meccanismi di mercato, onde poterla ristrutturare e rioffrirla ad un acquirente industriale o nuovamente al mercato • Turnaround financing – Finanziamento della ristrutturazione di imprese in perdita

11. Il mercato italiano del venture capital e private equity I player principali e investimenti relativi – Lit/mld (2000) 119 operatori I primi sei mesi del 2001 hanno fatto registrare, dopo dieci anni di costante crescita, la prima battuta d'arresto per il mercato italiano del venture capital e private equity. Dal 1° gennaio al 30 giugno di quest'anno, infatti, gli investitori istituzionali nel capitale di rischio attivi in Italia hanno effettuato investimenti pari a circa 1.305 mld ripartiti su 295 operazioni, distribuite su 256 imprese. Rispetto al primo semestre 2000, l'ammontare investito ha subito un ridimensionamento del 49%, mentre il numero di operazioni realizzate si è mantenuto su un livello tendenzialmente stabile (+2%). Distribuzione % degli investimenti per tipologia (2000)

12. Venture capital e private equity nel settore high-tech Distribuzione % degli investimenti in imprese high-tech per tipologia Per il primo semestre 2001 si rileva ancora attuale l'interesse nei confronti delle imprese ad elevato contenuto tecnologico: • 47% degli investimenti (in numero) vs il 51% del 2000 • 37% è la concentrazione sul totale delle risorse investite vs il 23% del 2000. Si rileva dunque che al di là delle difficoltà congiunturali, il mercato italiano del capitale di rischio in generale, e del venture capital in particolare, è ormai dotato di una struttura solida, composta da operatori estremamente qualificati. (Fonte AIFI) Attualmente il settore dove si sta rilevando maggiore interesse è il software. Distribuzione del numero di investimenti in imprese high-tech

13. Il processo di investimento Generazione del Deal Flow Profilo e valutazione dell’impresa target Negoziazione e definizione del prezzo della partecipazione Monitoraggio Disinvestimento Modalità e tempi di uscita vengono solitamente ipotizzati al momento dell’acquisizione della partecipazione, salvo modifiche originate da problemi o ulteriori opportunità emerse nel corso del processo di investimento. L’exit avviene di solito con: • IPO • cessione a terzi • buy out o buy back In caso di totale perdita di valore: Write off: azzeramento della partecipazione Fase conseguente all’investimento vero e proprio. L’investitore monitora costantemente l’andamento delle società partecipate attraverso un’informativa dettagliata onde individuare: • eventuali problemi • necessità di un disinvestimento anticipato La fase di origination è influenzata principalmente da tre fattori: • esperienza posseduta dall’operatore al mercato locale ed estero • zona geografica d’intervento e specificità del relativo tessuto economico e dei suoi operatori • tipologie di investimenti (start up, turnaround, acquisizioni, …) Il profilo dell’impresa target è definito principalmente dalla: • possibilità di ottenere alti tassi di rendimento • facilità di disinvestimento I principali fattori analizzati: • posizionamento competitivo • tipologie dei rapporti con le imprese della filiera • grado di apertura ai mercati internazionali • verifica delle capacità manageriali L’intervento finanziario è definito in funzione del: • valore della partecipazione • timing di intervento Il prezzo è la formalizzazione di una valutazione effettuabile con varie tecniche. Le più diffuse sono: • valore attuale netto • multipli di mercato Il mix dei fattori determina le attività di marketing e le caratteristiche dei rapporti con gli operatori del settore Non è determinante il settore industriale di operatività, ma il trinomio prodotto/mercato/ tecnologia Rilevanza strategica della negoziazione (es. accordi di earn out e di lock up, …) Il monitoraggio evidenzia gli interventi correttivi e offre implicitamente la possibilità di coordinamento del deal Determinazione del profitto o della perdita dell’investitore istituzionale

14. “Corsa all’oro” - New Economy ’99 - “Grande crash” - Realtà ’01 - Paradigmi di business – miti e realtà Aziende che basano il proprio business esclusivamente su Internet Aziende “old economy” che sviluppano e migliorano il proprio business con Internet Spin-in Spin-off Curve di esperienza (degli altri …) Vantaggio dell’innovatore/pionere Execution Idea IPO come eventuale step lungo il cammino IPO come ragion d’essere

15. Alcuni suggerimenti … Identificazione azienda target – financial issues • Storia limitata della società • Track record finanziari volatili (se esistenti …) • Poche realtà comparabili • Superamento logiche “tradizionali” • Price to earnings (P/E) inutilizzabile (spesso sono in perdita) • Price to sales (basse vendite iniziali e alte previsioni di crescita) • Price to book value (deriva per lo più dagli intagible assets) • Cashflow (spesso negativo nei primi anni, e il peso maggiore è detenuto dal terminal value) • Metodo misto: reddituale - patrimoniale Principali problemi nella valutazione delle società della New Economy • Usare metodi alternativi per testare la solidità delle conclusioni raggiunte (Real Option, Multipli, …) • Contemperare le previsioni delle valutazioni con il buon senso • Analizzare attentamente l’imprenditore per vedere se ha la capacità di cambiare modello di business allo stesso ritmo con cui cambia lo scenario di mercato

16. Principali fattori di insuccesso Frequenza riscontrata % Maggiore importanza 95 50 43 35 34 28 51 11 18 13 Problemi relativi al management Incapacità dei manager senior Incapacità dei manager delle funzioni di supporto (es. finanza, marketing, ecc.) Problemi relativi al mercato Il mercato degli utenti finali non si è sviluppato come ci si aspettava Mancato aumento della quota di mercato a causa di Canale distributivo Alta competizione dei concorrenti Inadeguatezza del prodotto alle richieste del mercato Problemi relativi al prodotto/servizio Ritardi nello sviluppo Fallimento a livello di produzione Scarse performance del prodotto Controllo di qualità Minore importanza

17. Case study Descrizione: Lanciato nel 2001, MecMarket (www.mecmarket.it) è un marketplace verticale per le piccole e medie imprese meccaniche italiane. Consente di pubblicare on line cataloghi elettronici, vendere e comprare beni, gestire le relazioni commerciali con partner, clienti e fornitori, reperire news e informazioni di settore. E’ previsto un fatturato di 4 mld per il 2001 e di 11 mld per il 2002 Principali investitori: Interpump (40%), Banca Popolare di Verona (15%) ;Cuneo e Associati (11%); Intervaluenet (10%); altri gruppi della meccanica (Lombardini Motori, Sabaf Spa, Streparava Spa, OMR, Metalwork, Cordifin, Gefran) (24%) Descrizione: Attivo dal 1995, Chemconnect (www.chemconnect.com) è uno dei principali siti di e-commerce per il settore chimico. Ha raccolto oltre 70 milioni di dollari di finanziamenti. Recentemente ha acquistato Envera, un marketplace europeo della chimica Principali investitori: I fondatori principali sono: Citigroup, Accenture, BASF AG, BP, Chemical Week Associates, Eastman Chemical Company, Enron North America, GE Plastics, Goldman Sachs, Mitsui & Company, Morgan Stanley Dean Witter, PPG Industries, SAP Ventures, The Dow Chemical Company

18. Case study Descrizione: Adeptra (www.adeptra.com) è un solution provider che realizza applicativi di alert per web, sistemi WAP/Wireless e TV interattiva. L’utente riceve in tempo reale avvisi su ogni tipo di informazione (prezzo titoli, aste, viaggi, offerte speciali, news e sport) Principali investitori: Barclays Ventures ha partecipato con £2,5 mio ad un finanziamento complessivo di £26 mio, cui hanno preso parte altri importanti venture capitalist europei (Capital Private Equity NV, FLV and Deutsche Bank Venture Partners) Descrizione: Nato dall’incubator della London Business School, Iglu (www.iglu.com) è un operatore di prenotazione vacanze on line, con accesso ad oltre 15,000 chalet nella sola Europa Principali investitori: Barclays Ventures ha partecipato con £2 mio ad un finanziamento complessivo di £2,7 mio che ha consentito alla società di espandere ulteriormente le sue attività ad altri paesi europei e negli USA. La rimanente quota del finanziamento è stata stanziata da Geocapital Partners, che ha seguito Iglu anche nella fase di avvio

19. Agenda • Modelli di finanziamento per le imprese della neteconomy • Private equity e venture capital • MPS.net

20. MPSnet - Il modello organizzativo del Gruppo MPS Il Gruppo Monte Paschi di Siena si è organizzato secondo un modello divisionale per gestire in maniera efficace ed efficiente le proprie linee di business. MPS Asset Manag. Sgr MPS Finance MPS Merchant Merchant Leasing & Factoring Consum.it Ducato Gestioni Monte Paschi Fiduciaria Spazio Finanza Monte Paschi Vita Ticino Vita Ticino assicurazioni Intermonte securities Sim Web Sim Product Companies Commercial Banking Personal Financial Services Private Banking New Initiatives BMPS Banca Toscana Banca 121 Banca Steinhauslin BAM CR Prato Other B.M. di Parma BP Spoleto CR San Miniato Other

21. MPSnet - finalità MPSnet si configura come la “fabbrica” per l’eBusiness a servizio del Gruppo e del mercato esterno. • Sviluppare la presenza del Gruppo MPS in business tecnologici, sinergici e complementari con le attività “core” • Aumentare la capacità del Gruppo di competere con successo nelle aree di business “core” attraverso nuove proposte di valore che sfruttino le nuove tecnologie per arricchire in quantità e qualità il portafoglio di offerta • Scouting, finanziamento e startup di nuove iniziative secondo un’ottica di venture capital a forte vocazione industriale • Caratterizzare il Gruppo MPS come il leader italiano nella strategia Brick and Mortar • Accrescere la capacità di MPS di attrarre e fidelizzare la clientela • Internalizzare competenze strategiche necessarie alla realizzazione del Piano Industriale MPS Principali attività Obiettivi pagina :: 21