Die Grundlagen des Wertemodells von Claire Graves

1. Die Grundlagen des Wertemodells von Claire Graves LeaderShift Navigation Lizenz Training

2. Warum diese Methode verwenden? • Kontekst bieten um Aendrungsprozesse zu verstehen • Einsicht in eigene Antiebswerte und verstehen was die eigene Herausforderung ist • Die notwendige Aenderungen auf individuelle Ebene in Verhalten, Ueberzeugungen und Werte spezifizieren

3. Bedingungen fuer Aenderung Harvard Psychologe David McClelland • Wollen (want to) • Koennen (able to) • Entwicklungsmoeglichkeiten (chance to) • In den Systemen verankern

4. Manchmal wird eine Veränderung erfahren wie ein Tsunami

5. Attitude Quadrant Aktif Ik- Jij+ Ik+ Jij+ Slachtoffer Oplossing Vluchtgedrag Gericht Er vanaf bewegen Er naar toe bewegen Depressie Groei Unmogelichkeiten Unmoglichkeiten Nergens heen Kwijt zien te raken Wanhoop Arrogantie Ik- Jij – Jij- Ik + Vluchtgedrag Gerichte Agressie agressie Passif

6. Wertemanagement Werte können • bewusst gemacht • Geteilt und • Gelebt werden 3 Situationen Verwirklichte Werte 3 Situationen „Verletzte Werte“

7. Kulturelles Kapital Bewusstseins-Z.A. Intellektuelles Kapital InformationsZ.A. Qualitat und geschulte Arbeit Industrielles Z.A. Agrarisches Z.A. Zeit 1800 1900 2000 2100 Evolution der Business Paradigma’s

8. The Fish will be the last who will discover the water (Albert Einstein)

9. Kulturelles Kapital Bewusstsein Z.A. Intellektuelles Kapital InformationsZ.A. Qualität und geschulte Arbeit Industrielles Z.A. Agrarisches Z.A. Zeit 1800 1900 2000 2100 Evolution des Business Paradigmas

10. Merkmale erfolgreicher Organisationen im 21. Jahrhundert • Sie stimulieren die Identifikation und das Commitment ihrer Mitarbeiter mit positiven Werten • Sie fördern ein werteorientiertes Führungsverhalten • Sie fordern und fördern die Fähigkeit, auf Veränderungen in der Umgebung flexibel zu reagieren • Sie bieten den Raum für individuelles Unternehmertum • und eigenverantwortliches Handeln

11. GREIFBAR Aktionen, Ikonen, Objekte, Events, Verhalten, Lifestyles, Benchmarks NICHT GREIFBAR Ideen, Überzeugungen, Gedanken, Normen, Haltungen, Trends, Ethik Oberflächenwerte memes • WERTESYSTEME • Rahmen für Interaktionen • Orders of Power, Mindsets • Kapazität für Komplexität • Stützen für Ethik • Attraktoren für Lebenskräfte Tiefenwerte Attraktoren „Der Kern“

12. Clare W. Graves (1914 - 1986) Neue Zeiten – Andere Werte • Welcher wissenschaftliche Zusammenhang besteht bezüglich Werteclustern zwischen individueller Entwicklung und der kollektiven Entwicklung der Menschheit als Ganzes? • Wertesysteme in Menschen ändern sich, wenn ihre Lebensbedingungen sich ändern. • Menschen haben potentiell beliebig viele Wertesysteme.

13. Background Graves-model Grundlagen: • 30 Jahre emprirische Forschung in der Zeit von 1955 bis 1986 durch Clare W. Graves • Paradigmenwechsel: • Psychologie nun auch für Gesunde • Konstruktivismus und Systemwissenschaft • Anwendungen & Weiterentwicklung durch: Beck/Cowan (Spiral Dynamics), Woodsmall, Kinds

14. Werte Systeme nach Graves • Reaktion auf Herausforderungen und Probleme der Umgebung • Wie gedacht wird, ist wichtiger als was gedacht wird • Nicht Typen von Persönlichkeiten sondern Typen in Persönlichkeiten: Unterschiedliche Wege über Arbeit/Leben nachzudenken • Komplexere Umstände benötigen komplexere Wertesysteme

15. Was misst das Werteprofil? • Es misst die Antriebswerte von Individuen – sowohl die positiv belegten Werte, als auch die negative belegten • Es misst die Wertesysteme und die Wertelandschaften einer Organisationen - Sowohl das aktuell existierende Wertesystem, als auch die von den Mitgliedern erwünschte Wertelandschaft.

16. Wertesysteme und wichtige Dynamiken • Kontinuierlicher Wechsel zwischen individuellen und kontinuierlichen Systemen (“Ich” und “Wir”) • Jedes Wertecluster hat zwei Seiten: Positive and Negative Ausprägungen • Wertesysteme wechseln meistens, wenn Menschen Rolle und/oder Kontext wechseln • Zu Verstehen wie sich die Übergänge von einem System zu einem anderen gestalten ist wichtiger als Personen und Situationen in Schubladen zu packen und mit Farben zu versehen.

17. Welchen Nutzen bietet das Modell?“ Der Graves USP” • Ein Verständnis dafür, wie Wertesysteme sich verändern durch Ort, Zeit, Rolle und Kontext • Tiefere Einsicht, wie Organisationen ihre Wertesysteme als Reaktion auf eine veränderte Umwelt anpassen können • Einen Ansatz für nachhaltige Change-Prozesse

18. Nutzen in der Organisationsentwicklung • Einsicht in die Tiefendynamik der Werte, die unser Verhalten definieren und motivieren • Konkrete transparente Ansatzpunkte für Change-Prozesse • Verbindung von Werten mit den strategischen Zielen des Unternehmens • Effizienter Ressourceneinsatz

19. Helix 1 Helix 2 der Existenz der Mindkapazitäten H ------------------- U G ------------------- T F ------------------- S E ------------------- R D ------------------- Q C ------------------- P B ------------------- O A ------------------- N AN - AN bo - an BO - BO (Beispiel für einen Übergang)

20. Wertesysteme KEINE MENSCHEN TYPEN Sondern SYSTEME IN MENSCHEN Keine Korrelation mit: • Temperament • Big five • MBTI • Metaprogramme • Eneagramm • Chakras

21. Einführungs Fragen • ZUGEHÖRIGKEIT Womit identifizierst du dich im Arbeitskontext? • TERRITORIUM Über welche Gebiete (Zuständigkeiten) streitest du dich mit anderen? • ORDNUNG Was muss in deinem Arbeitskontext gut geregelt sein? • ERFOLGE Was musst du / willst du erreichen? • AUSTAUSCH VON ERFAHRUNGEN Was musst du / willst du mit anderen teilen? • SYNERGIE Welche Grenzen müssen überquert werden, um wichtige Probleme zu lösen?

22. Clare W. Graves (1914 - 1986): Neue Zeiten, neue Werte • Wertesysteme ändern sich wenn die Lebensumstände sich ändern. • Der Mensch verfügt potentiell über eine unendliche Zahl von Wertesystemen. • Management, Ausbildung und Regeln müssen übereinstimmen mit den aktiven Wertesystemen.

23. Graves’ Prinzipien 1 * 1. Prinzip * Werte – Systeme entstehen aus der Interaktion von 2 Kraftfeldern 1. Probleme der Existenz in einer bestimmten Umgebung (LCR) 2. Neuro-Psychologische Möglichkeiten im Gehirn (MCR) * 2. Prinzip * Die Entwicklung der Menschen ist ein offensichtlicher oszilierender Prozess, in dem weniger komplexe Systeme des Denkens / Seins den neueren, expandierenden und komplexeren Systemen unterworfen werden. * 3. Prinzip * Werte wechseln zwischen einem Fokus auf: 1. Externe Welt (wie zu verändern und zu kontrollieren) 2. Interne Welt (Wie lebe ich damit in Frieden)

24. Graves’ Prinzipien 2 * 4. Prinzip * Menschen neigen dazu, ihr Bio – Psycho – Soziales Wesen zu verändern, wenn sich ihre Lebensumstände ändern. * 5. Prinzip * Menschen zentrieren sich in einem Werte-System, wenn sie in Übereinstimmung sind mit den meisten Komponenten dieses Systems. * 6. Prinzip * Individuen sind manchmal nicht imstande, in ein komplexeres System zu wechseln, obwohl die Lebensumstände das erfordern. * 7. Prinzip * Ein Individuum kann sich nur in einem oder mehreren Werte-Systemen stabilisieren, wenn die Lebensumstände stabil sind.

25. Graves’ Prinzipien 3 * 8. Prinzip * Innerhalb jedes Werte-Systems gibt es ein Spektrum von positiven und negativen Merkmalen von Verhaltensweisen. * 9. Prinzip * Wenn die Lebensumstände schlechter werden, kann eine Gruppe oder ein Individuum in ein vorheriges System zurückfallen. * 10. Prinzip * Ein Individuum kann in verschiedenen Systemen offen / blockiert / oder geschlossen funktionieren. * 11. Prinzip * Intelligenz, Geschlecht, Rasse und Alter haben keine Korrelation mit den Werte-Systemen. * 12. Prinzip * Kein Werte-System ist inhärent „besser“ oder „schlechter“ als eines der anderen.

26. Übersicht Werte Systeme Nachhaltige Welt Synergie Gemeinschaft Erfolg Ordung Macht Identifikation Überleben

27. Beige: Überleben • Ümstande: Erfüllung der primären Lebensbedürfnisse steht im Mittelpunkt • Antriebswert: instinctives Handeln • Glaube: unbewusst, physiologische Bedürfnisse bestimmen, was wichtig ist

28. IDENTIFIKATION (purpur) • Umstände: Anpassung an die Gruppe ist notwendig, wenn man Teil von ihr sein möchte • Lebenskraft: Bindung • Kernwerte: Zugehörigkeit, Rituale, verwandtschafltiche Traditionen • Glaube: du erhältst Deine Identität durch Deine Zugehörigkeit zur Gruppe. Verzichte jetzt um Sicherheit zu erhalten. • Arbeitskontext:Traditionen und Rituale innerhalb der Organisation, die Art, wie sich MItarbeiter mit der Organisation identifizieren, ihren Kollegen, der Marke und den Produkten etc.

29. ENERGIE UND KRAFT (rot) • Umstände: ungeschütztes Territorium, mit unklaren Grenze • Lebenskraft: Territorium erobern und verteidigen • Kernwerte: Energie, Stärke, Kraft, Kontrolle und Ichbezogenheit • Glaube: drücke dich impulsiv aus, egal was es kostet, gehe Risiken ein oder sei beschämt, Wachsamkeit auf der Arbeitsebene ist notwendig • Arbeitskontext: dort, wo Menschen Unsicherheit in ihrer Rolle, ihrer Verantwortlichkeit und ihre Kompetenzen erleben (AVKs) – z.B. waehrend einer Reorganisationsmassnahme.

30. ORDNUNG (blau) • Umstände: ein stabiles Umfeld, kontrolliert durch eine höhere Ordnung • Lebenskraft: Glauben • Kernwerte: Ordnung, Stabilität und nur eine Vorgehensweise verfolgen • Glaube: Sich jetzt opfern, um später belohnt zu werden, beherrsche die Welt durch einen Zweck, Prozeduren und Systeme • Arbeitskontext:Regeln, Prozesse, Prozeduren die befolgt werden muessen (ISO, DIN u.a.)

31. ERFOLG (orange) • Umstände: eine Welt voller Alternativen für Fortschritt und materiellen Gewinn • Lebenskraft: Leistung • Kernwerte: Beherrschen, Gewinnen, Erfolg • Glaube: Durch Beherrschung des Umfeldes erhältst du das größte Stück Kuchen für dich. Überlege dir Pläne und Strategien, um deine Ziele zu erreichen • Arbeitskontext: strategische Ziele, individuelle Zielesetzung, Wettbewerb unter Kollegen, Unternehmertum, Gewinnstreben

32. GEMEINSCHAFT (grün) • Umstände: Die Unterschiede zwischen Menschen und ihren materiellen Möglichkeiten liegen zu weit auseinander, Bedürfnis nach Menschlichkeit • Lebenskraft: Teilen • Kernwerte: Menschlichkeit, Zugehörigkeit, andere unterstützen und Harmonie • Glaube: Betonung der Leistung der Gruppe und aufmerksam für menschliche Bedürfnisse • Arbeitskontext:Mitbestimmung, Mitarbeiterbeteiligung, Gruppendenken und Gruppenkonsenz, Teamarbeit, Mitarbeiterfoerderung, gerechter Lohnausgleich

33. SYNERGIE (gelb) • Umstände: Komplexe Systeme in Gefahr zusammenzubrechen • Lebenskraft: Einsicht • Kernwerte: Verständnis, überprüfbares Wissen, Dialog und Flexibilität • Glaube: Betonung des systemischen Denkens, finde einen pragmatischen Weg, um Synergien zu schaffen, nicht auf Kosten von anderen • Arbeitskontext: Grenzen testen und verlegen um komplexe Aufgabenstellungen zu loesen, Synergie erzeugen um die richtige Kompetenz im richtigen Moment am richtigen Ort einsetzen zu koennen, die Struktur folgt der Aufgabe.

34. NACHHALTIGKEIT (türkis) • Umstände: Die Menschheit erfährt die Folgen ihrer eigenen Aktionen im Ökosystem • Lebenskraft: Sich mit der Lebensumfeld verbinden • Kernwerte: Interdependenz, Demut, Mitgefühl • Glaube: Ganzheitliche Betrachtung, Verfolgen globaler Angelegenheiten, Kurzsichtigkeit bedroht die Welt, Streben nach Synergie aller Lebens-formen • Arbeitskontext: Einfuehrung von nachhaltigen Produkten und Verfahren, Verantwortung uebernehmen fuer die Folgen des eigenen Handelns fuer das eigene (soziale) Umfeld und die Umwelt, auch ueber Generationen hinweg

35. Angemessenheit in Bezug auf die Lebensumstände ist der Schlüssel !!

36. Uebung • was sind die Herausforderungen, die sich für die Organisation aus den Umständen (in Farben) ergeben? • was ist / sind die herrschende Wert-Systeme - der Mitarbeiter - der Führungskräfte - der Errungenschaften (Technologie) • wie wird über die notwendigen Veränderungs maßnahmen (in Farben) gesprochen?

38. Bedingungen für die Änderung der Wert-Systeme • Potential für andere Wahrnehmungen OBG (offen, blockiert, geschlossen) • Lösungen der Probleme auf bisheriger Ebene • Unzufriedenheit mit den gegenwärtigen Umstände und Zukunftsaussichten • Einsicht für Alternativen • Barrieren identifiziert und gemanaged • Konsolidation und Unterstützung des Übergangs

39. System Mission Vision PURPURWir sind die „...“ Erhaltung der Tradition ROT Wir sind die Mächtigsten Gewinnen oder sich dem Feind anschließen BLAU Wir sind die legitime Autorität Ordnung, Beherrschung, und bringen Ordnung Rechtfertigung ORANGE Wir sind die besten auf diesem Großes Ziel gebiet GRÜN Wir sind eine Gemeinschaft mit Wir arbeiten für eine bessere Existenz einem Ideal GELBWir verstehen die größeren Integrale grenzverlegende Zusammenhänge Lösungen TÜRKIS Wir sind dienstbar für Wir produzieren mit Blick Nachhaltige Lebenssysteme auf nicht materielle Kosten

40. Türkis Strebt nacht Verbindung mit der Lebensumgebung Möchte die Dinge verstehen mit Hilfe von Fakten und Erfahrungen Gelb Strebt nach Balance zwichen Geben und Nehmen, teilen Grüen Leisten, dich selbst mit anderen vergleichen, Konkurrenz Orange Glauben an die absolute Wahrheit Blau Ein Platz eroberen und verteidigen Rot Dich mit etwas identifizieren, Gefuehl dazu zu gehören Purpur

41. Beispiele von Spannungen Gelb und Blau Gelb will immer neu und Freude, lasst sich gerne verfüh-ren. Blau will Ordnung und alles korrekt erledigen. Gelb will Verbindung sehen, Blau will sich auf etwas fokussieren. Orange und Grün Orange will gerne besser sein als die anderen und stellt die eigenen Ziele über die Sozialen. Grün mochte Gleichheit und will das das Soziale im Vordergrund steht. Grün und Gelb Grün will gerne Harmonie in Auffassungen und sucht Solidarität. Gelb sucht neue Ideen und wird herausgefordert, wenn es keine Alternativen gibt. Blau und orange Blau hält Regeln für wichtig und meint jeder soll sie einhalten. Orange hält Ziele für wichtig, sucht Möglichkeiten und wird Regeln umgehen wenn sie stören. Rot und Blau Rot will persönlicher Respekt und neigt sonst zu Konflikten. Blau möchte Konflikte und Kampf vermeiden in dem Beziehungen formal definiert werden. Grun und Blau Grün will individuelle, auf Personen zugeschnittene Behandlung. Blau will allgemeine Regeln die für jeden gelten.

42. Kulturbegriffe fuer die verschiedene Antriebswerte

43. Wie man wert-orientierte Organisationen kreiiert • Höre die Geschichte an und „erkenne an was ist.“ Phase I: Inventar IST • Formuliere die Mission • Mach ein Inventar der derzeitigen Werte und Wert-Systeme • Analysiere, ob die derzeitigen Werte den Umständen angemessen sind Phase II: Inventar SOLL • Gib Richtung mit Vision vor • Mach die idealen Werte explizit Phase III: Transformation • Kreiere ein Spannungsfeld, in dem die Vision operationabel wird • Stelle Prioritäten auf • Kommuniziere • Pass die übrigen Elemente des Systems an