Il Modello EFQM 2010 Milano, 24 novembre 2009

1. Il Modello EFQM 2010 Milano, 24 novembre 2009 Ing. Italo Benedini Responsabile Area EFQM di AICQ

2. I “segnali di cambiamento” del nuovo modello - È importante misurare e agire sulle cose importanti, non su tutto(vedi i cambiamenti nei contenuti dei criteri dei risultati)- Va considerato un maggior bilanciamento per gli stakeholder(vedi i cambiamenti nei pesi dei criteri)- Va valutata la sostenibilità in ottica futura(non considerare soli i 3 anni passati… ; cercare informazioni a supporto della fiducia dell’organizzazione nelle prestazioni future e capire perché) - La velocità e la flessibilità fanno la differenza (il mondo è sempre più incerto …)(visibili nel potenziale e negli elementi guida)- La creatività e l’innovazione hanno importanza crescente(vedi i nuovi attributi del RADAR e il diagramma generale del modello)

3. Il modello 2010 Modello 2003 Piccole / medie imprese Modello 2003 Grandi imprese Modello 2010 Linee guida settoriali Modello 2003 Settore pubblico E volontariato

4. Il Modello EFQM:I cambiamenti dei criteri 500punti 500 punti FATTORI(50%) RISULTATI(50%) RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE GESTIONE DEL PERSONALE PERSONALE PROCESSI PRODOTTI E SERVIZI RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE RISULTATI CHIAVE DI PERFORMANCE PROCESSI POLITICHE E STRATEGIE STRATEGIE RISULTATI CHIAVE LEADERSHIP RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETA’ PARTNERSHIP E RISORSE INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE

5. Il Modello EFQM: I cambiamenti dei pesi 500punti 500 punti FATTORI(50%) RISULTATI(50%) RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE GESTIONE DEL PERSONALE PERSONALE 10 9 9 10 PROCESSI PRODOTTI E SERVIZI RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE STRATEGIE RISULTATI CHIAVE LEADERSHIP 8 10 15 20 RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETA’ PARTNERSHIP E RISORSE 10 10 10 14 15 9 6 10 APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE x Nota: peso del Criterio

6. I concetto fondamentali 2003 Attenzione rivolta al Cliente L’Eccellenza secondo Il Modello EFQM gestione di un’organizzazione e raggiungimento dei risultati basati su un insieme di concetti fondamentali del Total Quality Management: Orientamento ai risultati Leadership e coerenza negli obiettivi Gestione in termini di processi e di fatti Responsabilità pubblica Coinvolgimento e sviluppo delle persone Partnership di mutuo vantaggio Innovazione e Miglioramento continui

7. I cambiamenti dei concetti fondamentali

8. I Concetti Fondamentali: un esempio Aggiungere valore per il cliente Le organizzazioni eccellenti conoscono che i clienti sono la loro primaria ragione di esistenza e si impegnano ad innovare e creare valore per loro, comprendendo ed anticipando le loro esigenze ed aspettative. In pratica, le organizzazioni eccellenti:- conoscono quali sono i differenti gruppi dei loro clienti, rispondono ed anticipano le loro richieste- costruiscono e mantengono un dialogo con tutti i loro clienti, basato su apertura e trasparenza- si impegnano a innovare e a creare valore per i loro clienti- assicurano che il proprio personale abbia i necessari strumenti, competenze, informazioni e empowerment per essere capace di massimizzare l’esperienza a favore dei clienti- monitorizzano costantemente e riesaminano le esperienze e le percezioni dei clienti e rispondono velocemente e efficacemente a ogni feedback- coinvolgono i clienti nello sviluppo di nuovi ed innovativi prodotti, servizi e esperienze- paragonano le loro prestazioni con benchmark rilevanti e capiscono i loro punti di forza per massimizzare il valore creato per i clienti

9. Integrazione tra Concetti Fondamentali e Criteri del Modello Il testo espresso nei Concetti Fondamentali è riflesso direttamente nella descrizione di parti del criterio X Nella descrizione di parti del criterio sono riportati adattamenti del testo dei Concetti Fondamentali

10. Valutare una organizazzione L’importanza di capire l’organizzazione valutata • “Capire” l’organizzazionedavalutare è importante per: • Massimizzareilcontenutodelleanalisi e ilvaloredellavalutazione • Minimizzareilrischiodi dare feed-back senzavaloreaggiunto • Qualisono le informazionichiave? • Si possono classificare sei categorie di informazioni chiave (vedi slide successiva): 1. Fatti e numeri 2. La storia 3. Opportunità e strategie • 4. Mercati, attività commerciali, clienti 5. Operations, partner, fornitori • 6. Struttura di management • Le informazionidovrebberoesseresemprefornite (nell’application), ma in ognicaso, se mancanti o carenti, dovrebberoessererichiesteall’organizzazione. • Il Team dovrebbededicare del tempo alleinformazionichiavericevutedall’organizzazione prima diiniziare la valutazione, per facilitare le analisi, la definizionedeipuntidaapprofondirenellavisita e per poterdisporredeglielementi per dare maggiorvaloreaggiuntonel feedback. • E’ importanteavereunaconfermadiretta con l’organizzazionedellacomprensionedelleinformazionichiavesull’organizzazione prima diiniziare la site visit. Nelprocesso del Premio EFQM questovienefatto con un incontropreliminare con l’organizzazione

11. L’importanza di capire l’organizzazione valutata Le 6 categorie delle informazioni chiave 4: Mercati, attività commerciali, clienti Mercati/intermediari/ Concorrenti/clienti attuali e potenziali Qualisonogli input chiave? ……………………….. ……………………….. ……………………….. Chi sonoifornitorichiave? ……………………….. ……………………….. ……………………….. Quali sono gli output chiave? ……………………….. ……………………….. ……………………….. Chi sono i clienti chiave? ……………………….. ……………………….. ……………………….. 3: Opportunità e strategia I rischi e le opportunità attuali e la Value Proposition Che cosa accade Nell’organizzazione? …………………….. …………………….. …………………….. 5: Operations, Partner, fornitori Struttura degli asset e partners 2: La storia La storia dei raguardi passati Chi sono gli stakeholder chiave? …………………………………. …………………………………. Qual è l’ambiente esterno? …………………………………….. …………………………………….. 1: Fatti e numeri Mission, vision, valori, proprietari, ambito, siti, dimensione … 6: Struttura di Management La Governance e la gestione delle performance

12. I cambiamenti del Modello – I Risultati • Ognicriterio ha la stessadefinizione, allineataaiconcetti del RADAR • Vengono definite le “Key focus areas” invececheunalungalistadipossibiliindicatori • Il criterio 9 ora è suddiviso in: • 9a: “Key Strategic Outcomes”, focalizzatosucosal’organizzazione ha conseguitorispetto a quantostabilitonellastrategia • 9b: Key Performance Indicators, focalizzato sui “leading indicators” utilizzati • per prevederegli “Strategic outcomes” • Vienechiaritomeglio lo scopo del Criterio 8, indirizzatoagli stakeholder esterni e allineatoallastrategiadell’organizzazione

13. I cambiamenti nei criteri dei Risultati • Il Criterio 6 - Definizione: • Le organizzazioni eccellenti: • sviluppano e concordano un set diindicatoridiprestazione e dirisultati (outcomes) per determinareilsuccessodellosviluppodellalorostrategia e dellepolitiche, basatosullerichieste e aspettativedeiloroclienti • definisconochiari target per irisultatichiave, basatisullerichiesteedattesedeiloroclienti, in linea con la strategiascelta • dimostranorisultatipositivi o sostenutinel tempo verso iclientisualmeno 3 anni • capisconochiaramente le ragioni e i drivers dei trend osservati e l’impattochequestirisultatipossonoaveresualtriindicatoridiprestazione e outcomes • Anticipano le prestazioni e irisultati del futuro • Capiscono come irisultatichiavesirapportano con quellidiorganizzazionisimili e usanoquestidati, dove significativo, per la definizionedegliobiettivi • Segmentanoirisultati per capireiIlororapporto con le richieste e le attesedigruppispecificidiclienti

14. I cambiamenti nei criteri dei Risultati • Il Criterio 6 – Sottocriterio 6a: Percezioni • Si considerano le percezioni dei clienti relative all’organizzazione • Essepossonoessereottenutedavariesorgenti, inclusi Customer Surveys, • Focus Groups, VendorRatings, apprezzamenti e reclami. • Questepercezionidevonofornireunachiarapercezionedell’efficacia, dalla • prospettiva del cliente, del deployment e dell’esecuzionedellastrategia • dell’organizzazione verso iclienti e dellepolitiche e processicheli • supportano. • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • la reputazione e l’immagine • ilvaloredeiprodotti e iservizi • la fornituradeiprodotti e servizi • ilservizio al cliente, la relazionee ilsupporto • la fedeltà e l’impegno del cliente

15. I cambiamenti nei criteri dei Risultati • Il Criterio 6 – Sottocriterio 6b: Indicatori di performance • Sono le misure interne utilizzate dall’organizzazione per monitorare, capire, • prevedere e migliorare le prestazioni dell’organizzazione e prevedere • l’impatto sulle percezioni dei suoi clienti esterni • Gli indicatori devono fornire una chiara comprensione dell’efficienza e • dell’efficacia del deployment e dell’esecuzionedellastrategia • dell’organizzazione verso iclienti e dellepolitiche e processicheli • supportano • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • la fornitura de prodotti e servizi • ilservizio al cliente, la relazionee ilsupporto • ireclami e gliapprezzamenti • iriconoscimentiesterni

16. I cambiamenti nei criteri dei Risultati • Il Criterio 7: Risultati del personale • Sottocriterio 7a: Percezioni • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • la soddisfazione, ilcoinvolgimento e l’impegno • l’orgoglio e la realizzazionedel personale • la leadership e il management • i target, le competenze e la gestionedelleprestazioni • lo sviluppodellecompetenze, il training e lo sviluppodicarriera • l’efficaciadellacomunicazione • le condizionidilavoro • Sottocriterio 7b: Indicatori di performance • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • ilcoinvolgimento e l’impegno • i target, le competenze e la gestionedelleprestazioni • le prestazionidella Leadership • il training e lo sviluppodicarriera • l’efficaciadellacomunicazione

17. I cambiamenti nei criteri dei Risultati • Il Criterio 8 – Risultati relativi alla Società • Sottocriterio 8a: Percezioni • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • l’impattoambientale • l’immagine e la reputazione • l’impattosociale • l’impattodelleattività • premi e presenza sui media • Sottocriterio 8b: Indicatori di performance • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • le performance ambientali • ilrispettodileggi e regolamenti • le prestazioni verso la comunità • le prestazioni relative a salute e sicurezza • l’acquistoresponsabiledeibeni

18. I cambiamenti nei criteri dei Risultati • Il Criterio 9 – Risultati chiave • Sottocriterio 9a: Outcomes strategici chiave • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • outcomes finanziari • prestazionirispetto al budget • volumidiprodotti e servizichiaveforniti • outcomes chiavedeiprocessi • Sottocriterio 9b: Indicatori chiave di performance • In funzionedellefinalitàdell’organizzazione, le misurepossonoconsiderare: • indicatoridi performance finanziari • costidiprogetto • indicatorichiavedeiprocessi • prestazionidei partner e deifornitori • tecnologia, informazioni e conoscenze

19. I cambiamenti nei criteri dei Risultati:La Matrice RADAR • Il RADAR del modello 2003 • Risultati • Trend • Target • Confronti • Causa – effetto • Copertura

20. I cambiamenti del Modello:La Matrice RADAR dei Risultati tcat • La rilevanza e usabilità al primo posto, con focus su: • scopo/rilevanza • “integrità” • segmentazione 2. Aggiunto focus su “risultati chiave” 3. La valutazione dei Targets è focalizzata sui “risultati chiave” 4. La valutazione dei Confronti è focalizzata sui “risultati chiave” 5. I valutatori devono cercare evidenze per capire se l’organizzazione è confidente nella sostenibilità dei risultati

21. I cambiamenti del Modello – I Fattori • Maggiore uniformità tra i sottocriteri in termini di numero di “elementi guida” (aree da considerare: 5 o 6 per ogni sottocriterio) • Questo porta a una semplificazione e riduzione del numero complessivo di elementi guida (da oltre 160 a circa 130) • Molte frasi tratte dalla definizione dei Concetti sono inserite, con le stesse parole o con frasi analoghe, entro i sottocriteri

22. I cambiamenti del Modello – I Fattori

23. I cambiamenti del Modello – I Fattori

24. I cambiamenti del Modello: la Matrice RADAR dei Fattori 1. Verificare l’integrazione, se necessario 2. Implementare con flessibilità per gestire i cambiamenti nell’ambiente, ri-implementare se necessario 3. Definire il sistema di misura sia dell’efficacia che dell’efficienza 4. Usare la creatività per generare nuovi approcci o cambiare quelli esistenti e valutare, dare priorità e utilizzare gli outcomes per impostare il miglioramento

25. L’integrazione degli elementi del Modello Il Modello 2010 Integrazione Modello – RADAR I contenuti del RADAR integrati nelle frasi del Modello Integrazione Modello – Concetti Fondamentali I contenuti del RADAR integrati nelle frasi del Modello

26. L’integrazione degli elementi: Concetti Fondamentali, Modello, RADAR

27. Il Modello EFQM versione 2010 (“EFQM EXCELLENCE MODEL”) è disponibile all’ingresso (24 euro) E’ possibile richiedere la fattura compilando l’apposito modulo