Il modello giapponese

1. Il modello giapponese Toyota Production System

2. Anni 40: la Toyota è un’entità produttiva assolutamente marginale • 2685 vetture prodotte in 30 anni contro le 7000 prodotte in un solo giorno alla Ford; • un dipendente assembla 2 veicoli all’anno.

3. Anni ’50: una svolta epocale

4. Anni ‘80 • 56 veicoli all’anno (Chrysler 16, Ford 129); • crescita della produttività: un lavoratore giapponese lavora in media 500 ore in più all’anno rispetto a un europeo e 250 in più rispetto a un americano; • quantità di scorte immagazzinate pari a 2 ore di lavoro contro le due settimane delle fabbriche americane; • abbassamento dei tempi di sostituzione degli utensili: da alcuni giorni a pochi minuti; • livello di personalizzazione del prodotto altissimo (32.000 modelli diversi).

5. Logica inversa produzione consumo mass production Il cliente influenza le scelte del mercato consumo produzione lean production

6. I principi fondamentali

7. 1. Just in time Perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda del mercato ogni attività lavorativa deve essere alimentata con i componenti richiesti al tempo richiesto e nella quantità richiesta

8. 2. Produzione snella zero stock (magazzinaggio) zero difetti zero conflitto Eliminazione delle risorse ridondanti: officina minima o fabbrica a sei zero zero tempo d’attesa per il cliente zero tempi morti zero cartacce (burocrazia)

9. 3. Principio del Kaizen Filosofia del miglioramento continuo: superamento dell’assolutismo scientista e del “one best way”. TOTAL QUALITY

10. 3. Kanban Processo comunicativo da valle a monte: dai terminali nei concessionari all’indietro lungo la catena produttiva attraverso la richiesta che ogni stazione di lavoro fa alla precedente circa l’uso dei materiali necessari (logica del cliente interno).

11. 3. Autonomazione Gli operai possono fermare la catena di montaggio automazione + autonomia: possibilità di intervenire immediatamente nel caso si producano difetti del prodotto e autocorreggendo l’errore in tempo reale

12. 4. Coinvolgimento dei fornitori Selezione dei fornitori in base alla capacità di collaborare con l’impresa madre nei piani di lungo periodo

13. Prerequisiti “ambientali” • consenso sociale confuciano; • struttura del salario differenziata; • impiego a vita; • assunzione dei figli; • prestazioni assistenziali e sociali; • sconfitta del sindacato nel 1950 e sindacati aziendali.

14. Il modello giapponese è esportabile in Europa? Melfi – Stabilimento Fiat Sata

15. tecnologia produzione bassa alta grassa fordismo fabbrica ad alta automazione snella modello giapponese fabbrica integrata MELFI

16. Un problema aperto Cooperazione o conflitto ?

17. Effetti ambivalenti sul lavoro • opportunità maggiori di un lavoro piu’ interessante e soddisfacente • introduzione di lavoro in squadra che però interseca le gerarchie tradizionali • aumenta il controllo del lavoro: non è più possibile ricavare zone d’ombra; • aumenta la dimensione della responsabilità; • si intensifica il lavoro.

18. L’evoluzione alla Fiat • Il ‘tubo di cristallo’ • fabbrica ripensata dopo la tentazione della robotica ma comunque con tecnologie ‘grasse’ • riorganizzazione dei nuovi stabilimenti (Melfi)

19. La Fiat • l’organizzazione non diventa piatta:persistenza di maggiori livelli gerarchici • maggiore controllo sui gruppi di lavoro (Ute) • coinvolgimento dei dipendenti più ridotto

20. La Fiat • mette in opera un adattamento del paradigma giapponese • che punta ad ottimizzare la produzione favorendo una maggiore cooperazione • ma il conflitto non viene esorcizzato perché le condizioni di lavoro restano precarie

21. La Fiat di Marchionne • ulteriore passaggio : fabbrica globale sostenuta da finanza globale (acquisizione Chrysler) • modello produttivo ancora più ‘asciutto’: meno pause più turni necessità di abbattere radicalmente il conflitto • miglioramenti ergonomici ma anche ritmi più intensi

22. La nuova organizzazione • Prende forma a Pomigliano e Mirafiori • in modo travagliato perché cresce il conflitto con la Fiom che giudica negativamente la maggiore flessibilità organizzativa richiesta dall’azienda

23. Situazione non risolta • i referendum fatti negli stabilimenti danno ragione di misura alla linea aziendale • il nodo Fiom non viene ridimensionato ( esclusi i delegati Fiom dalle prerogative sindacali ma poi riammessi) • la caduta del mercato dell’auto rende precaria l’esistenza delle fabbriche italiane

24. Situazione non risolta • gli investimenti promessi (Suv a Torino?) tardano a materializzarsi • lo scambio tra investimenti innovazione organizzativa e mantenimento del posto viene praticato ancora ma con interrogativi maggiori e benefici limitati per i lavoratori