Just say no to Wall Street

CourageousCEOs are putting a stop to the earningsgame and will all bebetter off for it 2002 Just say no to Wall Street Présenté par Perrine Bajolle et Christian Holban Joseph Fuller, CEO The Monitor Group Michael C. Jensen, ManagingDirector The Monotor Group, Professeur Harvard Business School

Introduction • Surévaluation / sous évaluation du prix d’une action “WE DO NOT WANT TO MAXIMIZE THE PRICE AT WHICH BERKSHIRE shares trade. We wish instead for them to trade in a narrow range centered at intrinsic business value… [We] are bothered as much by significant overvaluation as significantundervaluation.” —Warren Buffett, Berkshire Hathaway Annual Report, 1988

Exemple - Enron • « An extraodinarycompany » • Le pic d’évaluation en août 2001 avec 68 milliards de $ • Pour rester en ligne avec les prévisions: • Investissements risqués dans des secteurs mal connus • Manipulations de chiffres • Janvier 2002: l’action a baissé de plus de 99% par rapport à quatre mois plus tôt.

Exemple – Nortel (1/2) • Transformation de la stratégie • 19 acquisition entre 1997 et 2001 • Valeur • Juillet 2000: $277bn • Décembre 2001: $24bn • Emploi • 1997: 72 900 personnes • 2001: 45 000 personnes

Exemple – Nortel (2/2) • Facteurs • Stock options • Les manageurs ne sont pas disposés à reconnaitre qu’ils ne peuvent pas atteindre les prévisions des analystes • Le refus de mettre fin à la surévaluation de l’action qui permet des acquisitions toujours plus exagérées

Quel est le problème? • Les analystes sont acteurs de la stratégie des entreprises à la place des managers, au lieu de simplement essayer de comprendre les stratégies • Les prix des actions sont poussé à la hausse « Earnings Guidance »

L’intérêt des managers • Des conditions favorables dans beaucoup d’industries fin 1990 début 2000 • La rémunération des managers directement liée aux cours de l’action, ainsi que leur prestige • Permet d’entretenir la folie des acquisitions à bas prix

L’intérêt des analystes • Leur compensation est liée à la performance de leur banque d’investissement. Ils publient donc des recommandations favorables aux affaires de leur banque • Leur propre réputation est en jeu dans un marché en pleine explosion « Analyste : Au coeur de la folie financière », Edouard Tétreau

L’effet dévastateur à long terme d’une action surévaluée (½) • Pour rester en ligne avec le consensus des analystes, les managers sont obligés de prendre des risques démesurés destructeurs de valeur (acquisitions destructrices et greenfieldinvestments). • Sacrifient les résultats sur le long terme en privilégiant ceux trimestriels.

L’effet dévastateur à long terme d’une action surévaluée (2/2) • Les taux de croissance fictifs entraînent des ajustements violents quand ils sont décelés. Cela peut affecter la survie même d’une entreprise. « Dans une industrie en croissance de +4%, une entreprise ne peut enregistrer des résultats de +15% indéfiniment »

Nécessité d’une nouvelle approche (1/2) • 1. Les managers doivent faire preuve de courage et de conviction • 2. Ils doivent rester objectifs sur leurs attentes réelles et sur les risques anticipés • 3. Ils doivent mettre fin aux pratiques de surévaluation de leurs actions pour mener des acquisitions

Nécessité d’une nouvelle approche (2/2) • 4. Ils doivent être transparents auprès des investisseurs et du marché • 5. Ils doivent concilier leurs projections à celles de l’industrie et des compétiteurs "If your strategy is based on your competitor not knowing what you are doing, as opposed to not being able to do what you can do, you cannot be successful in the long run no matter who knows what."

Des signes encourageants • Barry Diller, USA Networks • Jim Kilts, Gillete “The process has little to do with running a business and the numbers can become distractingly and dangerously detachedfromfundamentals.” Barry Diller - USA Networks

Conclusion • Les actions n’ont pas toujours été surévaluées par les analystes • Une leçon importante: analystes et managers doivent confronter leurs visions

Des questions

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