Marco Mazzarino, Andrea Furlanetto, Marco della Puppa, Donatella Vedovato

1. L’eccellenza competitiva delle reti logistiche: i fattori critici di successo – alcuni casi nazionali Marco Mazzarino, Andrea Furlanetto, Marco della Puppa, Donatella Vedovato Transport Research Laboratory Università IUAV di Venezia XI Riunione Scientifica Annuale della Società Italiana di Economia dei Trasporti e della Logistica Trieste, 15-18 giugno 2009

2. Indice • Il problema • Il framework analitico • La selezione dei “casi di eccellenza di filiera” • Analisi: sintesi • Interpretazione dei risultati e conclusioni

3. Il problema • Logistica e competitività what exactly is an excellent logistics network? • Problema: “one size does not fit all” • TRL/TLSU hanno lanciato un programma di ricerca pluriennale (LOGOSS) collegato all’Osservatorio Nazionale della Logistica • Obiettivo generale: identificare ed analizzare i fattori che determinano il “successo” di una rete logistica con riferimento al “modello italiano” • Approccio metodologico: “fotografia” vs. “film” (passato, presente e futuro) – mappare le innovazioni di processo in senso “storico” • Scopo nel medio termine: • positivo: definizione “teorica” di “modelli di successo” • normativo: “archivio di storie” utile a fini di policy (DSS) per il miglioramento della competitività del sistema paese

4. La definizione dei fattori di successo: il framework analitico • Adattamento metodologie internazionali (MIT SC2020, SCOR, Ballou) • Progetto MIT SC2020 applicato a filiere: high-tech, GDO, abbigliamento • L’”eccellenza” non deriva solo dall’emulazione di best practice in quanto “best practice only work under certain business conditions in certain industries” – rilevanza del “modello italiano” • Ancora: l’eccellenza non può essere definita solamente da parametri di performance finanziaria: • Levi Strauss: cattiva logistica e buoni risultati finanziaria grazie al brand • Amazon: ottima logistica (modello innovativo) anche se cattivi risultati finanziari iniziali

5. L’eccellenza dipende da: • strategia di filiera • modelli operativi • obiettivi di performance (metriche) • pratiche “tailored”

6. Metriche logistiche ed esempi del MITSC2020

7. Nostro adattamento: • collegamento “funzionale” tra strategia generale di filiera e strategia logistica (Ballou, 2005) • maggior dettaglio nella definizione delle metriche (Progetto Check-Log, SCOR)

8. Esempio riadattato (caso Dell): • strategia: leadership di mercato e competitività sul prezzo • strategia logistica: servizio al cliente • modello operativo: rete logistica efficiente (paradosso?) • performance: metriche di “efficiency” (es.: % costo logistico su fatturato, % costo trasporto su fatturato, saturazione mezzi, rotazione scorte finiti, ecc.) • pratiche “tailored”: selezione fornitori, imballaggi utilizzabili direttamente nei punti vendita

9. La selezioni dei casi di eccellenza • Filiere esaminate • Demand-driven • motomotive • prodotti ittici • Supply-driven • legno-arredo • grocery • calzatura sportiva

10. Analisi dei casi: domanda- motomotive • Demand-driven: il motomotive • Leadership nella produzione e distribuzione di motocicli • Storicamente (fino inizi ’90): rete dedicata sia su mercato italiano che su mercati esteri – outsourcing a operatori specializzati nel trasporto motocicli a nudo • consegne dirette su mercato nazionale (volumi, ottimizzazione asset, rispetto lead time) • consegne indirette all’estero: trasporto primario specializzato su RDCs per paese e trasporto secondario specializzato ai punti vendita dopo consolidamento • Problema: consolidamento per ottimizzare i carichi faceva peggiorare drammaticamente il LT (14 gg. in media) • Mismatch: rete efficiente vs. rete reattiva • Drivers: sviluppo impetuoso negli anni ’90 (fatturato da 50 a 600 ml/anno) – prodotto da funzionale a moda • Fattore di innovazione/successo: riconfigurazione network logistico estero (a motivo dello sviluppo della domanda) - da rete dedicata (con RDCs) a rete condivisa (1999) • Obiettivo: miglioramento del LT (da 14 gg. a 7 gg.) a fronte di costi logistici quantomeno invariati

11. Problema: come far migliorare il lds se i volumi estero sono ridotti? • Rete dedicata estero con consegne dirette ma volumi ridotti = miglioramento LT ma grave peggioramento costi logistici • Collo di bottiglia: consolidamento presso RDCs • Valutazione rete condivisa: nessuno lo faceva! • Fattore critico di successo: ideazione e sviluppo di uno standard fisico per il trasporto (gabbia metallica) • Conseguenze: • peggioramento (modesto) sul trasporto primario (60 gabbie vs. 100 moto) • miglioramento (significativo) sul trasporto secondario grazie ad attività di groupage • risultato complessivo: miglioramento livello di servizio e risparmio costi logistici • Contestualmente: • outsourcing consolidamento/deconsolidamento – piattaforme multi-prodotto c/terzi • centralizzazione scorte at factory level – ulteriore abbattimento costi grazie alla leva finanziaria (circolante)

12. Domanda - prodotti ittici • Demand-driven: la filiera prodotti ittici • Oggetto: importazione pesce fresco da mercati internazionali e distribuzione/commercializzazione a grossisti e GDO • Fino metà ’90: • mercati inbound in Nord Europa • movimentazione da porti a piattaforme distributive (mercato italiano: piattaforma di Milano) non di proprietà (offerta logistica: unico vettore europeo – terzista - specializzato e miriade di canali “condivisi” con operatori non specializzati • da piattaforme a consegne dirette ai clienti (mercati di sbocco: grossisti e mercati ittici del Nord Italia) • Driver: avvento della GDO • imposizione di standard elevati di servizio (riduzione LT, puntualità, correttezza ordini) • enorme potenzialità di mercato del nuovo canale la logistica diventa strategica • Problema: inadeguatezza della rete logistica in termini di efficacia ed efficienza, mancanza rispetto regole e carenze operative e IT (etichettatura pallet, ecc.) • Fattore critico: gestione in house con operatore logistico specializzato nel trasporto del pesce fresco • I fase: consegne da piattaforma Milano a clienti finali • Risultati: • ottimizzazione dei carichi con acquisizione di imprese concorrenti (incremento volumi) – controllo dei costi • aumento frequenze di consegna con standard richiesti (prima frequenze minori e dipendenti dal terzista logistico – da bisettimanali a giornaliere) • in particolare: acquisizione clienti catena del freddo non ittici per carichi di ritorno (bilanciamento)

13. II fase: sviluppo dei mercati (inbound e outbound) e della rete – aumento complessità pianificazione e gestione dei flussi • Strategia: leadership europea nella distribuzione del pesce fresco • Cambiamento mercati approvvigionamento (località offshore – Africa) e di sbocco (Europa) • Fattori critici di successo: • sviluppo di adeguato sistema IT per l’integrazione a valle (customers) • sviluppo mercati inbound: ricorso al cargo aereo (su Parigi, Malpensa, Fiumicino, Venezia, Verona, Francoforte, Maastricht) • ricalibrazioni localizzazione dei nodi: • piattaforme c/terzi presso principali aeroporti europei per il cargo aereo per import di pesce e vendite estero-su-estero: grossa riduzione tempi di consegna e possibilità di consegne dirette • Attualmente: logistica “modello” nella catena del freddo (movimenta pesce per il 70%, di cui più della metà in c/terzi) e certificazione IFS (International Food Standard) – verifica di conformità e selezione fornitori da parte degli organismi di certificazione e GDO

14. Offerta – legno arredo • Supply-driven: il legno-arredo • Anni ’50: nascita come trasportatore specializzato di mobili e componenti d’arredo in uno dei principali distretti italiani • Evoluzione: operatore “di nicchia” con attività trasversali rispetto ai principali distretti (Brianza, Alto Livenza, Quartier del Piave, Pesarese, Murgiano e Manzano) – circa 150 clienti e mercati principali Germania, Francia • ’70: ampliamento mercati di sbocco del mobile – soprattutto esteri: strategia di specializzazione distributiva su mercati esteri • Obiettivo strategico: logistica “efficiente” (ottimizzazione asset e carichi, carichi completi e groupage) • Standard di servizio: utilizzo casse mobili (semplificazioni operative e modularità del trasporto) • Fattori di successo iniziali: rete logistica efficiente – groupage “regionale” e ottimizzazione dei carichi (FTL) con utilizzo di casse mobili (modularità dei carichi di “mobili”) • Altro fattore critico: operatività e pianificazione dell’O.L. in “simbiosi” con produttori – eliminazione del magazzinaggio (magazzino viaggiante) • ’90: ulteriore ampliamento mercati di sbocco, in particolare UK, Austria e Russia • Operatore logistico ha seguito l’evoluzione produttiva e distributiva della domanda – localizzazione in nuovi mercati e richiesta servizi più complessi (deposito, attività doganali)

15. Evoluzione anni 2000: prosegue processo di crescita con conseguente aumento dei volumi e dei mercati – fattori critici: • acquisizione di nuovi clienti (produttori) per incremento volumi (contenimento costi) • potenziamento della flotta, ottimizzazione dei carichi e ricorso a trasportatori esterni (outsourcing) su direttrici deboli • ricorso al groupage per il bilanciamento dei carichi di ritorno • aumento e sofisticazione servizi offerti (es. co-progettazione imballi) e sviluppo sistemi IT (tracciabilità/web-tracking, bar code, delivery confirmation), soprattutto lato outbound (es. Russia) – servizio di logistica integrata • Obiettivo strategico duplice: offrire “servizio” (a valore aggiunto) ed essere efficiente (contenere i costi)

16. Offerta - grocery • Supply-driven: il grocery • Inizialmente: logistica non core e gestita in house dal produttore • Scenario: buoni margini sul prodotto (forza del marchio, politica commerciale, debole concorrenza, ecc.) e bassa incidenza dei costi logistici • Logistica: rete capillare con consegne dirette (oltre 50.000 PDV) • Driver di cambiamento (’90): sviluppo canale GDO • potenzialità del nuovo canale • elevati standard richiesti (servizio) • maggiore concorrenza sul prezzo • Strategia per rispettare alto lds: aggregazione volumi • Soluzioni possibili: • terziarizzazione logistica • sviluppo in house (valorizzazione del know-how e degli asset) con incremento volumi (offerta a terzi) • Ricerca di soluzioni “esterne” infruttuosa – esigenze della domanda non erano supportate dall’offerta (assenza di player internazionali, scarso sviluppo operatori nazionali per servizi evoluti e specializzati) • Tuttavia ciò significava: forte mercato potenziale e quindi…. • Fattore critico: costituzione di operatore logistico specializzato interno (per spin-off produttivo)

17. Step evolutivi (fine ’90) del modello di successo: trasporto  rete distributiva  logistica c/terzi • Fattori critici dell’evoluzione: • gestione magazzini produttore • gestione reti estere • acquisizione concorrenti e ampliamento base clienti per economie di scala (volumi) • consegne dirette per garanzia livelli di servizio • sviluppo sistema di misurazione delle performance logistiche (order fullfillment e puntualità consegne) • Rete attuale: • 3 hub di stoccaggio • 18 piattaforme regionali (CEDI e transit-points) • 9 magazzini di stabilimento • 120.000 PDV e 30 clienti • 350 ml. fatturato

18. Offerta - calzatura sportiva • Supply-driven: la calzatura sportiva • Inizialmente (’50 – ’70): modello di logistica “regionale” multi-prodotto efficiente (modello di successo: servizio conveniente) • Scelta: specializzazione nella filiera della calzatura – mercati in crescita (modello di successo: servizio conveniente con specializzazione di filiera) • ’70: ampliamento mercati di sbocco e direttrici (sempre terrestri): Germania, Svizzera, Francia • Sviluppi anni ’90: internazionalizzazione produttiva e prodotto di moda (SC reattiva) • Riconfigurazioni logistiche critiche: • nuovi nodi esteri (inbound-Romania, outbound-Giappone) • servizi evoluti (IT) per seguire l’evoluzione della domanda • multimodalità • L’operatore anticipa la delocalizzazione: il produttore si sposta solo quando la logistica è garantita • Anni ‘2000 – fattori critici: • completamento presenza globale (Europa, Australia, Asia e US) • aumento filiere servite (abbigliamento-vestiario, occhialeria, alimentare – vino, chimico, machinery) – economie di scala e ottimizzazione asset • personalizzazione spinta del servizio, fino a forme di partnership con il cliente

19. Conclusioni

20. Conclusioni • Obiettivo pluriennale: analisi di casi di eccellenza, identificazione dei fattori critici di successo e rapporto strategico con il network design + generalizzazioni (teorie, modelli) • Obiettivi specifici annualità: far emergere i percorsi evolutivi ed i fattori di successo • Conclusioni: prime generalizzazioni (“teoria”?) • Primo punto: il successo logistico è legato ad attività di riconfigurazione strategica delle reti (innovazione di processo) • Importante: riconfigurazioni triggered dalle esigenze (dinamiche) dei mercati – livello di servizio! • Selezione degli attori basata sulla capacità di individuare e sviluppare (inventare?) soluzioni adeguate ai requirements dei mercati • spesso: i processi storici hanno selezionato i modelli logistici e determinato i successi di alcune “storie” sulla base di una buona dose di “inventiva” (es. gabbia metallica) – connotato nazionale? • Sfida generale: coniugare le nuove richieste dei mercati con un controllo dei costi logistici totali • Risposta critica: sviluppo del mercato per acquisire massa critica (volumi) – in svariati modi (anche per il bilanciamento dei carichi)

21. Ancora: non si ravvisa un cammino evolutivo preciso ed obbligato (stereotipo) – es. outsourcing soluzione di successo è spesso filiera-dipendente (outsourcing vs. in house/spin-off) Il modello di successo è spesso un modello “di specializzazione” (anche multi-filiera) • Ancora: il successo è anche frutto di un modello di “partnership domanda-offerta” (integrazione di filiera) • Spinta verso direzioni di analisi e di planning che prescindano da principi “generali e astratti”

22. Ipotesi di sviluppo teorico ed applicativo: principio delle economie di scala e ottimizzazione dei costi tenderà a prevalere nella configurazione delle reti a fronte di livelli di servizio oggi sempre più ingiustificatamente esasperati e poco ragionevoli • Panorama mondiale caratterizzato dal vincolo sulle risorse disponibili e dalla sostenibilità – sempre più stringente • Livelli di servizio tenderanno a valori più ragionevoli – attualmente sono probabilmente frutto di logiche slegate da reali esigenze operative/pianificatorie ma connesse a un generalizzato clima economico incentrato su principio di inesauribilità delle risorse I sistemi logistici oggi sono ingiustificatamente “stressati” • Riconsiderare i livelli di servizio: tendenza comunque già parzialmente in atto (a livello settoriale – couriers, ecc.)

23. Scenari futuri: reti (continentali?) in cui la driving force principale sarà l’ottimizzazione dei costi – con un livello di servizio più “realistico” • Campo di indagine che lanciamo: logistica “sensata” – sensible logistics (quella “sostenibile” l’avevamo già definita nel 2003…)

24. GRAZIE PER L’ATTENZIONE!