Profittare dall’apprendimento sul Posto di Lavoro

1. Profittare dall’apprendimento sul Posto di Lavoro Dr. Sue Jones

2. Management Democraticoe Formazione (Training) Coinvolgendo la gente in modo collaborativo al dialogo e nel decision making produce un aumento di: Apprendimento Creatività Efficienza Innovazione

3. Lavoro Cooperativo e Sopravvivenza La cultura del lavoro in collaborazione Team working Alta efficienza/produttività Alto valore aggiunto (qualità, innovazione) Xerox Motorola British motor cycle industry British car industry La cultura del lavoro gerarchico Comando e controllo Mediocre qualità Carenza d’innovazione Bassa efficienza/produttività

4. Il Lavoro Cooperativo , Produttività e Vantaggi Management efficace del personale (training, responsabilità, autonomia) Qualità Tecnologia Strategia competitiva Ricerca e Sviluppo M. West et.al., Impact of People Management Practices on Business Performance, IPD. 1997

5. Management e TrainingGerarchico vs. Democratico • Autocratico • Impone opinioni • Impone decisioni • Impone valutazioni • Collaborativoincoraggia • Suggerimenti • Decision making • Riflessione • Domande aperte • Crescita sull’esperienza • Sfida i preconcetti • Dare e ricevere feedback • Auto valutazione

6. Abilità Cooperative Ampie abilità di gruppo discutere, comunicare, problem-solving, decision-making, auto-sviluppo del gruppo Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare, indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc. Abilità collaborative interpersonali ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza, giustizia, empatia

7. Abilità Cooperative Universali Management/ Training/ Guida (leadership) Formazione Abilità Cooperative Apprendimento Lavoro di Gruppo

8. “Abilità” Gerarchiche AttitudiniComportamenti Gerarchiche Gerarchici cattivo ascolto non-rispetto segretezza sfiducia manipolazione disonestà giudizio arroganza intolleranza slealtà inconsistenza ingiustizia irrazionalità antipatia insincerità odio verso irritazione la gente non auto- valutazione

9. Abilità cooperative Ampie abilità di gruppo discutere, comunicare, problem-solving, decision-making, auto-sviluppo del gruppo Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare, indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc. Abilità collaborative interpersonali ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza, giustizia, empatia

10. Fallimento nei Programmi di Mutamento Culturale • TQM • Lavoro di Gruppo • Conferimento di Potere • Sviluppo della Leadership • Magm’t della Conoscenza

11. Metodi Generici di Training • Discussione di Gruppo non strutturata • Presentazione di teorie dell’apprendimento, struttura destra e sinistra dell’encefalo, etc . • Giochi escogitat, individuali e di gruppo, esercizi, e puzzles (rompicapo) • Attività di gruppo all’aperto • Esercizi legati al ruolo del gruppo • Istruzione/esercizi sugli stili d’apprendimento Istruzione/esercizi sul servizio al consumatore

12. Mutare il Comportamento sul Posto di Lavoro • L’istruttore/sviluppatore deve adoperare un approccio cooperativo verso gli allievi ed i loro managers • L’istruzione deve comprendere lo sviluppo pratico coadiuvato dal coaching Così si facilita: • La motivazione e l’impegno del lavoratore • Lo sviluppo di abilità cooperative • Dialogo aperto su tematiche aziendali • Training (formazione) attinente • Impegno verso management superiore • Maggiore supporto manageriale

13. Case Study Primo Posto Sviluppo Professionale Siamo stati contattati dal manager operativo di una grossa società di Telefonia. Problema: alto ricambio del personale (turn-over), bassa qualità del servizio. • Colloquio con l’Operations Manager (OM) • Ascoltiamo i suoi pareri e preoccupazioni • Le chiediamo circa gli obiettivi (goals) e strategie aziendali • Sollecitato dalle domande, l’ OM coordinava dei meetings con altri, incluso il Human Resources Manager • aiutava loro a decidere la miglior procedura da seguire – prima di tutto parlare con gli ioperatori in prima linea • Il consulente ascoltava le storie e preoccupazioni degli operatori, ed osservava le loro performances • Produceva un rapporto/relazione generale • rivelava delle scoperte importanti circa l’azienda in generale. Loro erano onesti ed aperti circa le ragioni dell’alto ricambio di personale, le restrizioni culturali e pressioni sugli operatori (dal management in su) che impedivano loro di eseguire un buon lavoro, e ciò che esso costava alla società • Impressionati dalle scoperte di questo rapporto, i Managers del Personale (HR) invitavano il Direttore Generale a considerare il tutto. • Il consulente lavorava assieme ai trainers della società: • Nell’individuare coloro bisognosi di training • Elaborando il materiale formativo • Dimostrando come somministrare il training • Svolgendo le valutazioni • Somministrando il training ed il coaching assieme a loro.

14. Abilità Cooperative Ampie abilità di gruppo discutere, comunicare, problem-solving, decision-making, auto-sviluppo del gruppo Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare, indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc. Abilità collaborative interpersonali ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza, giustizia, empatia

15. Una Struttura di Training e Management Cooperativo • 3 aiuti sul posto di lavoro Che aiutino i trainers ed i managers a sviluppare un approccio cooperativo all’interno delle attività sul posto di lavoro (Ch.10) • Cultura dell’apprendimento • Strategie di completamento Idealmente, un programma formativo dovrebbe iniziare dal Top Manager ed il suo team (Ch.12)

16. Aiuto 1Core Team Format • Chiedere al gruppo di formare un ‘circolo’ - • Accordarsi sulle regole di base nel procedere es.: non parlare simultaneamente, niente punteggio valutativo, etc. • Iniziare con una breve considerazione sull’argomento di discussione • farlo presentare dal team-leader od altro membro del gruppo • Incoraggiare l’espressione di idee, convinzioni, preoccupazioni, soluzioni • Registrare visivamente • possibilmente designare un membro del gruppo a farlo • Incoraggiare la valutazione • colpire le divagazioni ed irrilevanze, ricapitolare • Scrivere le conclusioni del gruppo • concordare chi dovrà eseguire ogni azione decisa

17. Aiuto 2Checklist delle abilità interpersonali Io • Mi presento in maniera calma, non aggressiva? • Stabilisco contatto oculare e diligenza? • Evito di fare lezione? • Evito loro l’obbligo di seguire una particolare agenda d’idee? • Lascio che le nozioni e conoscenze della gente emergano dai loro stessi interessi e dialogo? • Faccio domande aperte per scoprire le opinioni della gente? • Concedo del tempo, pazientemente, per le loro risposte? • Ascolto attentamente le risposte senza considerare lo status della persona, il suo aspetto, abbigliamento, pronuncia, e cosa farò di seguito? • Evito d’interrompere ed imporre le proprie convinzioni e soluzioni? • Evidenzio che ciò detto dalla gente mi fa riflettere? • Evito d’insistere che tutti i commenti siano diretti a me (il group-leader)? • Evito di fare osservazioni personali? • Evito di giudicare contro le abilità personali altrui? • Faccio domande aperte per incoraggiare: • stima, coerenza, valutazione etc? • che la gente cerchi, domandi, valuti i pareri altrui? • Riassumo periodicamente per chiarire, suscitare loro responsi? • Incoraggio l’apertura tollerando posizioni opposte e divergenti? • Informo eassisto quando vi è necessità ? • Accetto la critica in modo costruttivo senza difese, contraddizioni, scusanti? • Accetto oppure delego l’azione in base alle decisioni raggiunte?

18. Aid 3Esempi di domande aperte Per suscitare delle risposte Lei cosa pensa di …? Mi racconti qualcosa sulle sue esperienze di … Cosa ha fatto/sentito quando …? Potrebbe spiegarmi di nuovo cosa intende con . . .? Ci sono da parte sua forse altre opinioni sull’argomento ? Per suscitare ulteriori pareri da riflessione e sintesi Mi pare di capire che, Lei intende dire che … Quindi è giusto che io pensi che Lei intende dire …? Per suscitare ragioni nascoste ed assunti Vorrebbe dire perchè Lei pensa esso sia così ? Per quale ragione Lei dice questo ? Su quali fondamenti/evidenze Lei crede ciò ? Per aiutare la gente ad essere coerente e rimanere in argomento Non mi è chiaro. Prego di dirmi quello che pensa … si rifà al suo punto precedente ? Lei sta dicendo lo stesso adesso, come prima quando mi disse che . . .? Per aiutare la gente a capire le implicazioni dei loro pareri Bene, Lei cosa pensa sarà la consenguenza di quanto suggerisce? Alla luce di quanto Lei ha detto, intende/insinua/denota che …? Per incoraggiare a considerare pareri alternativi Forse qualcun altro di voi ha un parere diverso sull’argomento ? E se qualcuno suggerisse invece di …? Per incoraggiare la stima dei suggerimenti e soluzioni Posso riassumere i suoi suggerimenti/soluzioni così …? Potrebbe Lei fornirci un riassunto dei punti da Lei evidenziati ed indicarci come procedere di seguito ? Per incoraggiare la valutazione dei risultati Lei come descriverebbe cosa è accaduto ? Lei come pensa abbiamo proceduto/agito? Perché pensa ciò sia accaduto ? Lei come apporterebbe dei cambiamenti ?

19. L’Apprendimento è un Fatto Culturale • 3 aiuti sul posto di lavoro Che aiutino i trainers ed i managers a sviluppare un approccio cooperativo verso il lavoro (Ch.10) • Cultura dell’apprendimento • Strategie di completamento Idealmente, un programma formativo dovrebbe iniziare dal Top Manager ed il suo team (Ch.12)