Élaborer le programme d’un projet d’infrastructures et la fonction de maîtrise d’ouvrage

1. Élaborer le programme d’un projet d’infrastructures et la fonction de maîtrise d’ouvrage 1

2. Les fondamentaux de la maîtrise d’ouvrage 2

3. La démarche du maître d’ouvrage , en infrastructures, se fait dans un contexte particulier 3

4. Le maître d'ouvrage sur les infrastructures • n'est souvent pas le seul aménageur ni financeur sur le périmètre d’influence du projet • n'est pas toujours le seul initiateur ou porteur de l'aménagement voire le seul bénéficiaire des effets du projet • Intervient sur un territoire « occupé »  Le Maître d'ouvrage n'est pas indépendant et a des fonctions complexes. 4

5. La spécificité des infrastructures contrarie souvent l'application des procédures d'attribution maîtrise d'œuvre Loi MOP a contrario du bâtiment • Maîtrise initiale de l'ouvrage  … par le maître d’ouvrage • Importance de la concertation sur la définition de l’ouvrage • Incidence sur l'ouvrage d'éléments extérieurs à la maîtrise d'ouvrage 5

6. L'organisation historique des services Maître d'œuvre – Maître d'ouvrage • Réalité dans les fonctions • Ambiguïté dans la dénominationIls assurent les fonctions de maître d'ouvrage et de maître d'œuvre • L'absence de contrat qui rend impropre le terme formel de maîtrise d'œuvre (au sens loi MOP) 6

7.  Obligation et nécessité de connaître le "à quel titre j'interviens" • conditionne à la fois les relations au sein du service et surtout les relations avec les autres partenaires (prestataires, co-financeurs, acteurs territoriaux, ..) • permet d’identifier les capacités internes et de mettre en place les compétences complémentaires ( en interne et/ou en externe) cette clarification interne au service est indispensable avant prise des options de déroulement des études. 7

8. LA REFLEXION SUR LES ROLES ET LES MISSIONS AU SEIN DE LA MAITRISE D’OUVRAGE DOIT S'INSCRIRE DANS UNE DEMARCHE GLOBALE COHERENTE (incluant les moyens – les compétences – les structures) 8

9. Les compétences requises pourexercer la maîtrise d’ouvrage • Technique (au sens large) • Administratif et juridique • Économique et financier • Organisationnel et communication 9

10. Garder la production ou externaliser • Avantages d'une production interne: • Connaissance du patrimoine, connaissance du contexte. • Disponibilité de la compétence. • Proximité des clients, utilisateurs, usagers. • Pas de procédures de consultation, etc... • Avantages d'une production externe: • Renouvellement des approches et des idées. • Gestion des plans de charge (se recentrer sur son coeur de métier). • Affichage « expertise neutre » dans les actions délicates. • Bénéficier de compétences plus "pointues" dans certains cas. • Etc... 10

11. des analyses qui sont à conduire par champs techniques • Capacité à maintenir une compétitivité technique des équipes internes. • Etat de l'offre externe : • rare ou abondante ? • plutôt monopolistique ou véritablement concurrentielle? • Évolutivité des techniques ou technologies. • Analyse des coûts ( production interne vs externalisation et suivi) • Etc... 11

12. Conditions de réussite lors de l’exécution de la maîtrise d’œuvre externalisée • Adapter les règles de fonctionnement vis à vis du maître d’œuvre et adapter le contenu de la commande et son suivi • Obligation de moyens  obligation de résultat • Objectifs <-> solutions • Être clair et réaliste sur les échéances et les conditions de réalisation des travaux • Être conscient des prérogatives et compétences nécessaires pour le maître d’ouvrage ( à avoir ou à mobiliser ) • Maîtriser les responsabilités réciproques ( techniques juridiques et financières) 12

13. Définir clairement les rôles • Maître d'ouvrage • Maître d'œuvre • Prestataire 13

14. Attributions de la maîtrise d'ouvrage (art.2 de la loi) • Faisabilité et opportunité de l'opération • Détermination de la localisation • Définition du programme • Détermination de l'enveloppe financière prévisionnelle • Financement • Définition des conditions administratives et techniques, selon lesquelles l'ouvrage sera réalisé et exécuté, 14

15. Choix du maître d'œuvre et gestion du contrat de maîtrise d'œuvre • Approbation des avant-projets et accord sur le projet • Choix de l'entrepreneur et gestion du contrats de travaux • Versement de la rémunération de la mission de maîtrise d'œuvre et des travaux • Réception de l'ouvrage. **Le maître d’œuvre intervient vis à vis des entreprises dans le cadre de son contrat avec le MOA mais pas dans un cadre contractuel direct qui reste avec le MOA 15

16. Maîtrise d’ouvrage Le double rôle du Maître d'ouvrage public. • Le rôle de commanditaire ( « client ») • "Maître de la commande" • Le rôle d'opérateur du projet d'ensemble (« pilote et décideur »). • "Maître du processus" • "Maître des procédures" 16

17. Maîtrise d'œuvre • Apporter une réponse architecturale, technique et économique au programme défini par le maître de l'ouvrage (concepteur technico-économiqe et opérateur pour le Moa) • Rôle fondamental de la notion de PROGRAMME Rappel: Dans le cadre de la loi MOP, le MOe est une personne différente du MOa et dispose d'un contrat 17

18. Prestataire ( et entreprises) Ensemble des titulaires des commandes du maître d'ouvrage liées à la conception, au suivi et à la réalisation de l'ouvrage ( dont les AMO). 18

19. Organisation et planification des études confiées aux prestataires • Définir clairement le contenu en terme d’hypothèses, de niveau de précision, de livrables et de leurs objectifs dans la démarche de maturation • fixer les règles du jeu de la commande, du suivi et les jalons d’instruction et d’enchaînement 19

20. Intégrer dans la planification de l'opération • Pour avoir un réel choix dans les options d‘organisation et d’attribution des missions • Pour laisser un délai correct à l'exécution de ces missions • Pour intégrer la concertation • Pour disposer d'un délai suffisant dans les phases de validation 20

21. Le programme définition et concepts 21

22. le programme pour un maître d’ouvrageest donc à prendre au sens de la Loi MOP sur toute la phase de maturation du projetdoit anticiper les phases de réalisation et d’évaluation a posteriori 22

23. 23

24. Le programme doit s’inscrire dans cette cohérence de démarche stratégique et dans le respect des prérogatives du maître d’ouvrage • Le programme en infrastructures doit être vu comme une démarche progressive et structurée et non comme un document unique 24

25. Le programme au sens de la MOP doit être appréhendé • Comme un outil de dialogue et de contractualisation entre tous les acteurs et tout au long de la vie d’un projet • Comme la base de la définition et de l’évaluation du projet 25

26. Sa définition, sa réalisation et son actualisation doivent être appréhendées dans une démarche globale et cohérente sur le territoire ( à différentes échelles) et les infrastructures ( tous modes et tous maîtres d’ouvrages) 26

27. Définition du programme(article 2 de la loi MOP) Prérogative non délégable du Maître d'ouvrage ( mais qui peut se faire assister pour le réaliser) • Contenu du programme • Objectifs de l'opération • Besoins auxquels l'opération doit satisfaire • Contraintes et exigences relatives à la réalisation de l'ouvrage dans les domaines suivants : • qualité sociale • qualité architecturale et urbanistiques • réponse fonctionnelle • qualité technique et économique • qualité insertion dans le paysage • protection de l'environnement 27

28. Le programme pour les infras(au sens de la loi MOP) • Tous les éléments nécessaires à l'exécution de la mission du maître d'œuvre • Peut nécessiter de la conception pour définir ou comparer les options • Nécessite l'aboutissement de certaines phases de concertation pour arrêter "le contenu" et permettre la fixation des caractéristiques de l'ouvrage 28

29.  Pour une infrastructure linéaire, la phase programme va a priori jusque et y compris la DUP et la prise en compte de ses conclusions (Engagements du maître d’ouvrage…)Peut-être moins vrai pour des ouvrages d'art particuliers ou certains projets « localisés »  dans ces conditions, la désignation d'un maître d'œuvre extérieur n’intervient a priori qu’après. 29

30. Élaborer le programme d’une opération d’infrastructures( avec Laurent GUERIN de SETEC Organisation) Méthodologie d’étude et commande stratégique 30

31. La démarche d’élaboration du programme • Ne peut être que progressive • Dépend du niveau de précision de l’étape • Doit tenir compte du bilan des phases de concertation et des décisions antérieures • Doit en permanence être en cohérence avec la commande …et son évolution et capitaliser l’historique de l’opération 31

32. Le contenu du programme • Doit être basé sur une analyse • Fonctionnelle pour identifier les objectifs et les besoins à satisfaire • Territoriale pour disposer des données voire des contraintes à prendre en compte • De la commande pour appréhender lesexigences qui conditionneront le projet • Des impacts pour alimenter l’évaluation et conforter les orientations 32

33. Les études qui alimentent le programme 3 grandes phasesponctuées par des concertations et des décisions • Les études d’opportunité en amont du Débat Public ou de la concertation qui aboutiront à la décision de poursuivre l’étude du projet • Les études préalables à l’EUP • La prise en compte de l’EUP en accompagnement de la DUP 33

34. 34

35. On peut identifier le contenu d’un programme en croisant ses fonctions au sens de la loi MOP avec les objectifs d’un maître d’ouvrage en infrastructures 35

36. Objectifs stratégiques d'un Maître d'ouvrage sur une infrastructure • Définir la consistance et le niveau de service à atteindre sur l’infrastructure en projet, son fonctionnement au sein d’un réseau maillé et plus globalement son incidence sur la politique de transport du Maire d’ouvrage et de ses partenaires • Mieux répondre à la demande sociale et justifier par l’évaluation de la pertinence du projet • Prendre en compte la sécurité, l'exploitation et l'entretien ultérieur • Améliorer la qualité des investissements 36

37. par les études qu’il contient ou qui l’alimentent, Le programme doit donc permettre de 37

38. Définir la consistance et le niveau de service • Diagnostic Déplacement • à partir d’un constat partagé objectif et d’actualité • Intermodalité – Multimodalité • Avoir une approche non mono modale et évaluer les interactions entre modes ( attractivité, reports, induction, ..) • Schéma d’infrastructures de transports hiérarchisé et positionnement du projet au sein de ce schéma • Et pas seulement pour le seul maître d’ouvrage du projet • Typologie de la route projetée ou du TC • Associé à la notion de niveau de service et objectifs pour l’usager (vitesse, fluidité, référence de trafic, ….pour une route ; vitesse, fréquence, capacité, .. Pour un TC) • Programme investissement et dotation du projet • Conditionne l’approche sur le projet et le champ des solutions possibles 38

39. Importance des études amont et des études d'opportunité pour • ne pas se tromper d’ouvrage ( voire d’infra) • ne pas se tromper sur les réponses envisageables • ne pas sous ou sur estimer le capacités d’investissement du maître d’ouvrage 39

40. Mieux répondre à la demande sociale • Prendre en compte l'environnement du projet (Diagnostic territorial) pour conforter les fonctions et les objectifs, pour une meilleure insertion par une approche globale • Élaboration des projets plus favorable à l'environnement (étude d'impact pour une démarche vertueuse éviter/réduire/compenser) • Procéder à une évaluation globale multi-critères • Évaluation socio-économique (Justification Socio-économique) • Evaluation environnementale • Concertation permanente et de qualité ( citoyens, riverains et usagers)  L'infrastructure doit être vue en tant qu’action d’aménagement du territoire 40

41.  rappel de l’importance lors de l’élaboration du programme, en tant qu’aide à la décision et à chaque étape, • de la concertation qui est une fonction dédiée au maître d'ouvrage, • de l’évaluation multi-critères avec une prise en compte pertinente des territoires traversés sur tous les thèmes du développement durable 41

42. Prendre en compte la sécurité, l'exploitation et l'entretien ultérieur • Sécurité des infrastructures au niveau : • exemple pour les routes conception, contrôle de sécurité des projets routiers, opération de sécurité,diagnostic de sécurité des routes et des ouvrages, équipements de la route … • Aller au-delà de l'aspect légal ( coordination H&S)avec • la notion de coût global sur le cycle de vie de l’infrastructure , • la prise en compte des objectifs et contraintes de l’exploitant • un renforcement et une formalisation de relations continues entre service investissement et service exploitation - entretien 42

43.  Importance de la continuité et de la formalisation des échanges au sein de la maîtrise d'ouvrage et de ses services (investissement – entretien – exploitation) 43

44. L’approche programme est un moyen pour améliorer la qualité des investissements routiers • Qualité de l'organisation interne et des processus : MOA, MOE, formalisation, contrôles, responsabilités, démarches qualité • Qualité des projets : importance des phases amont (concertation, enjeux et fonctions du projet…), respect de la politique technique définie ,mobilisation d'équipes compétentes en interne et en externe, traitement de la totalité du projet (environnement, sécurité, entretien) 44

45. Qualité du pilotage et de la gestion : maîtrise juridique des procédures, maîtrise des coûts (exactitude des évaluations, contrôle de gestion, utilisation d'outils de gestion), maîtrise des délais • Qualité des relations avec les partenaires : qualité de la concertation notamment avec les services en charge de l’Environnement, qualité des relations avec les partenaires financiers et techniques (échanges d'informations) 45

46. Pour ces aspects sur la qualité, recours possible à une assistance à la maîtrise d’ouvrage via des prestataires • Pour produire la matière nécessaire au contenu du programme • Pour organiser et alimenter la démarche qualité (contrôle extérieur , contrôle juridique, planification ….) 46

47. Construire son assistance à maîtrise d’ouvrage (1/2) • Quelles compétences ? : • Architecturales, urbanistiques, techniques • Administratives, réglementaires, juridiques • Économique, financières • Organisationnelle, communication, gestion de projet • Quel type ? : • Ponctuelle, sur une phase du projet ? • Permanente ? 47

48. Construire son assistance à maîtrise d’ouvrage (2/2) • Quelle nature de prestation ? : • Réalisation d’études • Pilotage d’études • Audit, expertise • Pilotage, conduite de projet • Quelle organisation ? : • Une assistance polyvalente, généraliste • Des assistances spécialistes • Un groupement d’assistance avec un mandataire 48

49. En phase élaboration du programme définir clairement le contenu progressif des études nécessaires vis à vis des prestataires • Cahier des charges • Décomposition en mission • Attendus par rapport phases concertation – approbations • Niveau de précisions pour les variantes • Relations avec les autres prestataires 49

50. Le programme dans sa version finalisée est la base de la relation avec le Maître d’œuvre en phase conception de détail et réalisation 50