MANAGEMENT DE PROJET

1. MANAGEMENT DE PROJET

2. Le projet se traduit par une action spécifique nouvelle : qui structure méthodiquement et progressivement une réalité, qui trouvera pleinement sa place dans un futur proche, que l’on a anticipée et voulue. Le projet n’est ni une intention ni une ébauche, il a un caractère et un but défini. Le projet s’appuie sur des données extrapolables. Le projet a une raison d’être, une volonté de mise en œuvre des moyens adaptés. Le projet est donc défini, conçu puis réalisé. Concept et définitionde projet

3. “Sont conduites simultanément des activités de direction et de management de projet.” Le chef de projet : Prend en charge le management de son projet. Se doit de fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation. Il assure la coordination des actions. Il reste maître de la situation afin d’effectuer en temps voulu les réajustement nécessaires. Il s’assure de l’optimisation des ressources et moyens investis. “ Le chemin est long du projet à la chose ”Molière On parle de management de projet

4. Objectifs, Action, Acteurs. Management de projet 3 MOTS CLE

5. Complexité technique : Présence de facteurs augmentant la complexité (novation, technologique, maîtrise actuelle, nombre d’intervenants, durée du projet, nombres d’étapes, masse financière, risques encourus …) Complexité relationnelle : Rapport entre le nombre d’alliés et le nombre d’opposants. Le point zéro situent les changements ou mouvements courants, c’est à dire ne faisant pas l’objet d’un projet ou d’une considération particulière. Typologie des projets selon leur complexité La complexité des projets

6. Stratégie Directe Arbitrage entre délais, coûts et objectifs Pouvoir aux organisateurs et aux logisticiens La place de chacun est attribuée, L’enjeu est réside dans la distribution des responsabilités. La définition des charges et les objectifs de chacun par un chef identifié, reconnu, accepté. Le chef ordonne et coordonne. Stratégie et lancement de projet Stratégie Indirecte Principe que l’opposant est une plante qui ne pousse qu’en certains endroits. • Dans un projet incluant des aspects relationnels plutôt forts, l’attention n’est pas portée sur ce qu’il faut faire (les tâches) mais sur les acteurs qui font ou ne font pas lesdites taches; voire empêchent qu’elles se fassent. Stratégie simple : Structure le projet en étapes successives et logiques  Définit les moyens et alloue les ressources  Contrôle les dérapages

7. Toute la sagesse et la pertinence de la stratégie de mise en œuvre d’un projet résident dans l’intérêt que l’on porte aux acteurs potentiels avant de s’intéresser aux actes/taches à réaliser. Il est inutile de définir ce qu’il faut faire si il n’y personne pour le faire ... Résumons ... A chaque type de projet correspond une stratégie de mise en place adaptée Adopter une stratégie indirecte à un projet de complexité technique alourdit considérablement le processus et dégrade le rapport coût/délai. Adopter une stratégie de directe à un projet de complexité relationnelle équivaut à un minage de terrain. Il faut rester prudent cependant quant à la lecture et l’interprétation d’une explosion sociale. Le conflit peut n’illustrer que l’absence d’un véritable projet.

8. Les acteurs du Projet Quelque soit la typologie du projet, celui-ci n’est en rien réduit à une organisation formelle. Il est aussi ensemble d’acteurs plus ou moins impliqués, concernés ou organisés. Le champ des acteurs L’identification du champ des acteurs correspond à une préoccupation de maîtrise plus que de dénombrement. L’outil de base de cette maîtrise est le quadrillage.L’unité de quadrillage est le terrain. Ce dernier répond à deux critères; a) il peut être géré par une seule personne, il est lisible et homogène. Résumons ...

9. On a tendance à se laisser imposer des acteurs par habitude ou par manque d’ouverture. Il faut savoir chercher de nouveaux acteurs en dehors du champ habituel d’un projet et en ignorer d’autres qui s’imposent apparemment. Il est dangereux de se limiter à une vision “ statistique ” des acteurs. Il faut disposer d’un outil d’analyse qui permette de garder le contact individuel avec chaque acteur. Maîtriser un champ d’acteurs passe par la mise en place d’un quadrillage du terrain. Évaluer la dynamique de son champ d’acteurs passe par l’évaluation de la qualité de son quadrillage du terrain. Ce qu ’il faut retenir…

10. Les deux principaux éléments de mesure sont : la synergie La synergie est l’énergie développée pour et dans le sens du projet, l’antagonisme L’antagonisme est l’énergie dépensée contre ou en opposition (franche ou résistante) au projet. “ Outil proposé par J.C. Fauvet (la socio-dynamique : Un art de gouverner, Edition d’Organisation, 1983) ” Antagonisme a Syna Syn b Synergie Socio-dynamique des acteurs b

11. La synergie se mesure sur une échelle de 1 à 4, chaque graduation faisant référence aux capacités d’initiative et de contrôle de ces dernières. (Initiative= capacité à agir sans sollicitation) Comment mesurer la synergie d’un individu La synergie Synergie +4 Prend Initiative... ...Qu ’elle que soit notre réaction ...Mais s’arrête si nous le suivons pas +3 ...Mais suit nos initiatives +2 Ne prend pas initiative... ...Et ne suis pas nos initiatives +1 Antagonisme

12. L’antagonisme se mesure sur une échelle de (-1) à (-4). Chaque graduation faisant référence aux capacités d’opposition ou de différenciation et de contrôle de ces dernières. Comment mesurer l’antagonisme d’un individu Le responsable de projet doit adapter son attitude à celle des acteurs, en fonction de leur appréciation socio-dynamique, ceci afin d’obtenir un plus grande efficacité de ces choix stratégiques. L’acteur... Synergie ..cherche l’accord ...cherche à gagner -1 -2 -3 +4 … quoi qu’il lui en coûte … mais se soumet quand il n’est pas le plus fort +3 … mais fait usage de son pouvoir pour obtenir un bon accord +2 … et n ’a pas vraiment de passion personnelle +1 Antagonisme -1 -2 - 4 L’antagonisme -4 -3

13. . Le triangle d'or . L'engagé . L'hésitant . Le passif . Le râleur . L'opposant . Le déchiré . Le révolté Triangles d ’or Engagés Déchirés Révoltés Opposants Passifs Grognons Les 8 grands types d'attitudes socio-dynamiques : Synergie Hésitants Antagonisme

14. COMPORTEMENTS SOCIO-DYNAMIQUESSYNERGIE ET ANTAGONISME PAR RAPPORT AU PROJET

15. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR • Pour apprécier les qualités de ce type d’acteur, il faut accepter l’idée qu’un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet. C'est un Allié du "premier cercle". Attitude à adopter par rapport à lui • Il faut lui confier les responsabilités concrètes et techniques du projet. Il n’attend que cela. • Il est celui qui est le mieux à même de convaincre un hésitant parce qu’il comprend les hésitations, ce qui n’est pas le cas d’un engagé. C’est donc un triangle d’or que l’on mettra au contact d’un hésitant. • Il est typiquement le demandeur et l’animateur des “ méthodes participatives ”. C’est à lui qu’il faut confier ces démarches. • Difficulté : coordonner les triangles d ’or, leur dire précisément jusqu ’où ils peuvent aller sans aller trop loin. On les fera donc participer aux comités de coordination, ils seront le fer de lance des équipes projet.

16. Appelé le “ béni oui-oui ” : il est toujours d’accord avec le chef de projet, même quand il n’a pas forcément compris pourquoi. L’engagé est essentiel car il remonte le moral et travaille sans qu’on ait besoin de le lui demander mais n’a aucune capacité critique par rapport au projet. C'est un Allié du "premier cercle". Il est totalement hermétique aux stratégies de compromis, sa position est la seule tenable : soit on est comme lui, soit on est contre le projet. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR A LA RECEPTIVITE DE l ’ENGAGE • Attitude à adopter par rapport à lui • L’engagé a souvent une forte capacité à faire exploser les alliances patiemment tissées, par son côté extrémiste. Il est tellement entier qu’il refuse les compromis. Cela peut même poser problème dans ses relations avec les triangles d’or. • Il est préférable d’éviter de lui confier des missions de médiation et son indéfectible appui ne doit pas nous conduire à l’abandonner.

17. L’hésitant est souvent affublé de qualificatifs peu amènes, rarement justifiés : “ faux jeton ”, “ planche pourrie ”, “ enfileur de perles ”, “ girouette ”. Il a une influence considérable sur les projets. Son adhésion peut faire basculer le projet dans le sens désiré. C'est un Allié Cible. Attitude à adopter par rapport à lui Après le triangle d’or, c'est le deuxième enjeu d’une stratégie de mise en place. L’hésitant fera des soutiens conditionnels lesquels sont des manifestations de synergie de sa part, et il faut les écouter. Il est le roi de la négociation. Tout le jeu consiste à trouver des terrains sur lesquels il est d’accord pour manœuvrer. Les méthodes participatives sont l’outil idéal pour “ raccrocher ” les hésitants. Elles vont leur permettre d’exprimer leurs réserves et de constater qu’ils sont écoutés, que l’on tient compte d’eux. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DE L'HESITANT

18. Il est décourageant. Sa tête est ailleurs sans qu’elle y soit vraiment. Appelé aussi "la majorité silencieuse", "les poids morts" mais Allié Enjeu. Aime:l’ordre et les choses simples, les patrons qui dirigent, sans que cela l'embête trop, la Loi du groupe auquel il appartient, car la transgresser demande une énergie qu’il n’a pas N'aime pas :l’incertitude, se poser des questions, d’être mis à l’écart, que les choses soient faites dans son dos. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DUPASSIF Attitude à adopter par rapport à lui • Ne le forçons pas à se positionner • La seule manière de le toucher, c’est son voisin (de bureau, de table, etc.). Il faut donc que son voisin soit notre allié. • Par dessus tout, il faut qu’il ait l’impression qu’on lui ait demandé son avis, sans plus d’ailleurs. Il faut donc le consulter. • Le passif est très sensible au respect des règles. Il n’aime pas qu’on manipule les choses et les gens. Il faut donc toujours apparaître comme “ réglo ”, même si cela peut sembler inadapté à la situation. • Le positionnement qui séduit le passif, c’est la “ force tranquille ”.

19. Le râleur est un passif qui rouspète. Il trouve toujours que ce que l’on fait n’est pas bien. Il a très souvent un humour corrosif et est assez iconoclaste. Il n’a pas beaucoup d’intérêt dans notre stratégie. Ce n’est pas un allié. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU RALEUR • Attitude à adopter par rapport à lui • L’ignorer. • La seule chose intéressante, c’est qu’il dit tout haut ce que beaucoup de gens disent tout bas. C’est une bonne sonnetted’alarme.

20. Les dirigeants en difficulté ont une tendance naturelle à croire qu’ils sont “ tombés ” par malchance sur un ou deux opposants virulents qui ont entraîné les autres.Mais ce n’est pas une bonne stratégie de croire qu’en supprimant la personne, on supprimera le problème. Le pouvoir de l'opposant est lié à sa capacité à utiliser des tensions réelles. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DE L'OPPOSANT Attitude à adopter par rapport à lui • L’opposant a une sensibilité au rapport de force, liée au fait qu’il respecte encore certaines choses. • Repérer ce qu’il respecte est important puisque c’est en utilisant ces leviers que nous obtiendrons sa soumission. • On ne convainc pas un opposant, on le soumet. • La règle de comportement à adopter, c’est d’éviter de s’en occuper. C’est le comportement de "banalisation" qui le déstabilise le plus

21. Cas assez rare dans la vie professionnelle, mais particulièrement difficile à gérer. On ne peut jamais prévoir à l’avance sa position sur un sujet, une fois c’est blanc, l’autre fois, noir. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTELE DECHIRE LE DECHIRE • Nous considérons qu’un déchiré est un cas pathologique. • Notons cependant qu’il a une implication maximale dans le projet et qu’il a un pouvoir de nuisance important. • Seul point positif à souligner le concernant, c’est une épine dans le pied des opposants pour lesquels il est aussi déchiré.

22. Il n’a pas seulement un autre projet que nous, il a une autre vision de la société que la nôtre. Heureusement, il est extrêmement minoritaire. STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTE STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTE LE REVOLTE Attitude à adopter par rapport à lui • Mêmes recommandations que pour l’opposant, mais ne pas lui ménager de porte de sortie. • Il est dangereux pour le corps social.

23. Le syndrome de la pieChacun ne voit plus que ses opposants et ignore ses alliés. Le syndrome d’évitementChacun a un comportement d’évitement physique ou intellectuel par rapport à de supposés adversaires, c’est-à-dire pratiquement tous ceux qui ne sont pas totalement d’accord. Le syndrome du catalogueAux prises avec des individus qu’il ne connaît pas, chacun réagit en feuilletant le catalogue de ses préjugés, plutôt qu’en cherchant à avoir une relation d’individu à individu. Le syndrome de la frénésieAprès avoir été si sûr de soi, chacun, soudain paniqué, se met à travailler comme un amateur, sans méthode, sans précision, sans préparation. Le syndrome de la tétanieAprès avoir reçu deux ou trois coups bas qui portent, chacun tombe en état de choc; on ne s’affole plus; on perd même ses capacités à penser. Le syndrome de la boîte à claquesEn dernière extrémité, ce sont les piliers mêmes du projet qui commencent à se critiquer entre eux, se rejetant l’un sur l’autre la responsabilité des problèmes. LES DERAPAGES COMPORTEMENTAUX DES ACTEURS LES SIX SYNDROMES

24. Syndrome le plus répandu et paradoxalement le moins connu, il traduit une focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants. Fait oublier l’essentiel (en particulier ses alliés) et quelquefois l’objectif du projet. Engendre un comportement quasi obsessionnel. Il est plus fort que la raison : certains dirigeants consacrent toute leur intelligence à une seule chose : répondre aux attaques des opposants et imaginer des moyens de leur nuire LE SYNDROME DE LA PIE

25. LE SYNDROME DE LA PIE Origine : Face à un projet difficile, nous nous posons ces questions • Pourquoi tout le monde s’intéresse-t-il tant aux opposants et si peu aux alliés qui nous soutiennent et œuvrent à la réussite du projet? • Pourquoi se focaliser à ce point sur quelque chose ou quelqu’un ? • C’est pourtant ainsi : L’homme que l’on agresse, ou qui craint d’être agressé, est obsédé par son agresseur.

26. dans le discours de la personne atteinte, scientifiquement, dans le temps passé par la personne concernée, au cours des 2 derniers mois : avec ses opposants ou en préparation d’actions contre ses opposants. On parlera d’heures h-oppo avec ses alliés pour leur remonter le moral, pour les organiser... On parlera d’heures h-allié Le rapport normal est : de 2/3 de h-allié pour 1/3 de h-oppo Quand ce rapport s’inverse. On rentre dans une phase aiguë du syndrome de la pie. LE SYNDROME DE LA PIE Manifestations:

27. Il donne de l’importance à l’adversaire. Il inquiète la majorité silencieuse. Il empêche de répondre aux préoccupations des alliés et de traiter les vrais problèmes. Il empêche de parler de manière positive et concrète du projet. LE SYNDROME DE LA PIE Conséquences :

28. LE SYNDROME D’EVITEMENT Syndrome aussi pernicieux mais beaucoup plus courant que celui de la pie Plus la situation est tendue, plus le phénomène augmente Un individu évite de manière inexplicable de regarder en face une difficulté qui s’impose à lui Un individu contourne le sujet ou, évite toutes les occasions de rencontrer la personne concernée par simple peur du conflit Apparaît souvent comme comportement d'évitement physique Manifestations:

29. Par opposition à la “ politique de l’autruche ”, il est inconscient et induit un rapport pathologique au conflit La plupart des individus cherchent à se créer un monde qui leur ressemble ou qu’ils connaissent Ils sélectionnent leurs rencontres pour éviter d’être face à des semblables qui bousculeraient leur conception du monde Dans un projet difficile, seuls les opposants les plus agressifs viennent au contact (pour créer le conflit). Les autres, les passifs, les hésitants, n’écoutent même pas. LE SYNDROME D’EVITEMENT Origine :

30. favorise l’accumulation des problèmes (et s’entretient lui-même) :Moins on se voit et plus on a de problèmes entre nous. Plus on a de problèmes entre nous, plus on s’entend mal. Plus on s’entend mal et moins on a envie de se voir favorise l’incompréhension de la position de l’autre : Comme on ne se voit pas, on ne peut pas savoir ce que pense vraiment l’autre, on interprète favorise les extrémistes et les menteurs : Personne n’est là pour contrer leurs interprétations LE SYNDROME D'EVITEMENT Conséquences :

31. Syndrome frappant d’abord ceux qui ne connaissent pas leur terrain (dans les projets difficiles, ils sont nombreux). L'individu ne considère pas ses interlocuteurs comme des personnes à part entière mais leur prête des intentions stéréotypées. Il est plus simple et plus rapide de cataloguer les gens que d’essayer de les connaître. Dans le cas des projets difficiles, on procède par ouï-dire et on part avec des idées toutes faites Sa caractéristique, c’est la globalisation des comportements. LE SYNDROME DU CATALOGUE Manifestations:

32. Erreur de diagnostic de la situation Rendre exact ce qui était au départ faux:A vouloir douter de la fiabilité d'individus, il les met en doute et les rend donc peu fiables LE SYNDROME DU CATALOGUE Conséquences :

33. Il consiste à prendre des décisions : précipitées multiples contradictoires Généralement par manque de temps, par peur ou par excitation du moment.Celui qui a rencontré le corbeau de la fable après sa mésaventure avec le renard l’a entendu marmonner : “ Mais comment ai-je pu être aussi bête ! ” Opposants pugnaces et syndrome d’évitement conduisent donc à ne pas se poser les problèmes à temps. Ils entraînent deux conséquences : Tout le monde s’affole autour du décideur. Le temps manque pour analyser vraiment les problèmes. LE SYNDROME DE LA FRENESIE Manifestations:

34. Prendre des décisions totalement inadaptées,traiter le problème immédiat en remettant en cause le succès futur de l’entreprise Mettre en application de bonnes décisions dans des délais si brefs qu’elles deviennent totalement inintelligibles, non opérantes,d’où création de tension responsables de la vie des organisations,généralement au moment même où ils sont mis à contribution pour mener le changement LE SYNDROME DE LA FRENESIE Conséquences :

35. LE SYNDROME DE LA TETANIE Il est à la fois l’inverse et le pendant du syndrome de la frénésie et le suit souvent. Quand l’un s’affole, l’autre est tétanisé. Le syndrome de la tétanie est l'étape ultime du dérapage avant l'échec final Un individu est tétanisé par la panique Un individu ne peut plus prendre les décisions qui s’imposent Le responsable rejette toute proposition de solution La peur, La fatigue. Manifestations: Origine :

36. C’est le syndrome ultime du dérapage.Les alliés du projet ne critiquent plus seulement l’adversaire, ils critiquent leur propre camp. L’individu atteint de ce syndrome cherche plus à agir sur les causes des phénomènes qu’il découvre que sur les solutions et cherche les responsables (les “ fautifs ”) Il n’agit plus, il sanctionne Austade supérieur, ce syndrome peut devenir collectif Il entraîne systématiquement des critiques sur le comportement des acteurs du projet, surtout de ses alliés LE SYNDROME DE LA BOÎTE A CLAQUES Manifestations:

37. La boite à claques va s’ouvrir de plus en plus largement : De partout les critiques fusent. Les critiqués vont à leur tour critiquer ceux qui les critiquent. Chacun va commencer à se désolidariser de l’autre et du projet en général. Celui qui est en charge du projet devient la cible favorite des critiques. LE SYNDROME DE LA BOÎTE A CLAQUES LE SYNDROME DE LA BOÎTE A CLAQUES Conséquences : Conséquences :

38. C'est le syndrome de la boîte à claques dans sa phase finale Un acteur est alors affublé de tous les défauts, celui qui justement, bénéficiait de la plus forte considération Chacun se met d’accord pour le rendre responsable de tout. Bien géré, il peut permettre à un projet de redémarrer sur des bases saines en faisant “ porter le chapeau ” à un fusible que l’on sacrifiera. Plus un leader de projet apparaît fort, plus il est faible quand les choses tournent au vinaigre et inversement quelqu'un pris dans des jeux compliqués d’alliances surnage plus facilement quand la tempête est là Il est plus prudent que le projet ne découle pas d’un seul homme, ce courageux ferait un bon bouc émissaire en cas d’échec. LE SYNDROME DU BOUC EMISSAIRE Manifestations: Conséquences :

39. Ce qu ’il faut retenir… • Les dérapages des projetsdifficiles ne sont pas seulement dus à des problèmes d’organisation, mais à des réactions de défense des acteurs face au stress. • Ce n’est pas en précisant des procédures, en mettant en place des réunions de coordination, ou en assurant un suivi plus précis du projet que l’on peut faire face aux dérapages comportementaux des acteurs. • Le contexte des projets difficiles est souvent absurde et intenable.Ce n’est pas seulement en choisissant des hommes sachant résister au stress qu’un projet difficile se traitera. • Pour faire face au dérapage comportemental des acteurs, il faut leur donner des outils pour les aider à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, “ aidante ”, à leur côté.

40. Diagramme motivation/compétence & Anticipation de réalisation • Evaluation du personnel par le diagramme motivation/compétence XXX X ? XXX XXX Fardeau XXX XXX XXX DYNAMIQUE / MOTIVATION ET PROJET Outils de Formation Motivation XXX L ’idéal XXXX XXX XXXX X XXXX Alliés Impliqués Outils d ’animation XXX Réservé XXXX XXX XXXX XXX XXXX Indécis XXX Danger XXX XXXX Opposants Compétence Moyens Bons Très bons

41. Le projet est synonyme de changement. Le projet a besoin d’un leader capable d’anticiper les évolutions et détecter les opportunités. Le leader ou responsable de projet ne peut se contenter de gérer, il doit aussi manager, c’est à dire identifier les hommes acteurs du projet, les diriger et les dynamiser. Le leader doit donc savoir les motiver. “ Le nouveau leader est celui qui motive les autres à agir, qui transforme les exécutants en chefs et qui peut faire des chefs de véritables agents du changement ” Warren Bennis, Diriger les secrets des meilleurs leaders. DYNAMIQUE / MOTIVATION ET PROJET

42. Quatre stratégies de mise en place ne fonctionnent pas dans la dynamique de projet: Les stratégies qui na marchent pas la stratégie Samouraï la stratégie participative la stratégie de l ’arche de Noé la stratégie machiavélique

43. " Trop dure",cette stratégie appartient aux stratégies dites "classiques" et n’est plus très à la mode. Principe : lancer le projet comme si de rien n’était : ça passe ou ça casse. Il arrive que cela passe mais généralement cela casse. LA STRATEGIE SAMOURAI ...

44. LA STRATEGIE SAMOURAI Deux issues possibles : Les opposants se scandalisent, ameutent les hésitants qui alertent les passifsLa tension monte et monte encore,Le champ des acteurs s’embrase, le conflit éclate au grand jour. Les décideurs reculent, proposent une médiation et court-circuitent le chef de projetla “ paix armée ” s’installe. La voie conflictuelle

45. Plus fréquente en ces temps de crise. Les opposants sabotent consciemment ou inconsciemment le projet par micro-incidents techniques.L’échec est mis sur le compte des problèmes techniques que l'on traite alors qu'ils n'en sont pas contrairement aux tensions sociales, elles bien réelles mais que l'on préfère éviter.Conséquences :découragement les alliés qui ne se sentent pas écoutés,  force donnée aux opposants, interdiction pour longtemps au projet de revenir sur le tapis. LA STRATEGIE SAMOURAI La voie non conflictuelle

46. "Trop Molle",appartient aux stratégie dites "classiques"Principe : associer “ les gens ” au changement : lancer une vaste consultation à base de groupes de travail et de réunions pour préparer l’opinion et “ faire le projet ensemble ”.Bienque plus fine dans son principe que la stratégie Samouraï, elle aboutit pratiquement au même résultat : ce n’est plus l’arrêt brutal, c’est l’enlisement. LA STRATEGIE PARTICIPATIVE ...

47. Conséquences : Faire du participatif quand les opposants sont nombreux a deux conséquences fâcheuses : cela donne une tribune à ceux qui sont les plus virulents, Cela surcharge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens et reporte à une autre génération le moment de changer.La stratégie participative est adaptée quand : globalement les acteurs sont plus synergiques qu’antagonistes, il existe des micro-tensions et des adaptations locales à faire. les projets sont “ normaux ”... et ont le temps devant eux. LA STRATEGIE PARTICIPATIVE

48. Principe :Contrairement aux deux stratégies classiques, elle tient compte du comportement des acteurs : c’est le principe de la stratégie des alliés. Les meilleurs, les "justes" sont recensés, réunis, puis mis au travail à côté du reste du monde, les autres sont écartés, d'où le rapprochement avec l’arche de Noé. Conséquences :La stratégie de Noé n’a pas donné les résultats escomptés, elle prétend faire ce qui est faisable avec ceux qui sont d’accord. Mais :d’abord, l’enjeu n’est pas de faire changer les alliés, c’est que les alliés fassent changer tout le monde,ensuite, nous n'avons pas souvent la possibilité de ne jouer qu’avec nos alliés. La plupart du temps, nous devons aussi supporter les passifs et les opposants. LA STRATEGIE ARCHE DE NOE Astucieux mais inutile

49. LA STRATEGIE MACHIAVELIQUE Invalide par son principe mêmePrincipe : Tel un Machiavel, l’idée consisterait à repérer des alliés, à les mobiliser un par un, à tisser ainsi un réseau, une toile d’araignée dont on serait le centre, et d’actionner ce petit monde sans jamais rien rendre visible.Des relations se créent entre personnes dynamiques dans le silence autour de telle ou telle option stratégique mais jamais le projet ne sort au grand jour.Ce type de stratégie est appliqué dans beaucoup d’organismes, dont certains des plus fameux.Conséquences :L’institution s'installe durablement dans les oppositions de clans. Elle valorise celui qui est actif en exacerbant le contraste entre ceux qui savent et les autres et conforte le passif dans son rôle de passif.L'enjeu du projet n’est pas le progrès de l’institution, mais le progrès de certaines personnes dans l’institution.La stratégie machiavélique n’est pas une stratégie de changement, c’est une stratégie de pouvoir.Pour qu’il y ait dynamique de projet, il faut :qu’à un moment M, on soit capable de réunir un groupe d’alliés potentiels représentatif du terrain considéré, et que collectivement ils se constituent en équipe, qu’ils s’institutionnalisent pour mener le projet,que ce noyau dur n’ait qu’une dynamique : reconquérir la totalité des acteurs autour du projet.

50. CE QU'IL FAUT RETENIR...La stratégie Samouraï a 3 défauts :décourage les alliés qui ne se sentent pas écoutésdonne de la force aux opposantsinterdit pour longtemps au projet de revenir sur le tapis.La stratégie Participative est adaptée :aux projets “normaux”...... et qui ont le temps devant eux.La stratégie Arche de Noé prétend faire ce qui est faisable avec ceux qui sont d’accord. En réalité :l’enjeu est plutôt que les alliés fassent changer tout le monde,ensuite, nous n’avons pas souvent la possibilité de ne jouer qu’avec nos alliés. La plupart du temps, nous devons aussi supporter les passifs et les opposants. La stratégie Machiavélique installe durablement l’institution dans les oppositions de clans.Pour créer une dynamique de projet, il faut que notre stratégie :parte d’un noyau dur d’alliés représentatif du terrain considéré; incite ce noyau dur à n’avoir qu’une dynamique : reconquérir la totalité des acteurs autour du projet.