14 mars 2008

1. Ronan GUIHENEUFEDH 2006-08 14 mars 2008 CREA et prestations inter pôles : des outils au service d’une politique stratégique(exemple du CH de Quimper Concarneau) Une meilleure gestion pour une meilleure prise en charge

2. Cadre général Plan de l’intervention Objectifs des CREA Lancer le projet Adapter les moyens Risquesdes CREA Suivi d’une contribution méthodologique pour réaliser des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs

3. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Les réformes en cours induisent un pilotage économique des pôles… Contractualisation Nouvelle Gouvernance T2A Subsidiarité/Responsabilité Contrôle de gestion Délégation CREA par pôle

4. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA …accru par les incertitudes du développement de la T2A Les incertitudes sur la montée en charge de la T2A sont voulues afin d’engager les EPS à rechercher les sources d’efficience. Il incombe donc aux pôles de les matérialiser. A titre incident, il peut d’ailleurs être opportun d’utiliser ces incertitudes comme un levier managérial…

5. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA C’est pourquoi l’EHESP les CRÉA ! Les CRÉA ont donc pour objectif de : • Permettre un pilotage médico-économique des pôles • Rechercher les sources d’efficience • Nourrir le dialogue de gestion (processus généralisé de prise en considération des questions économiques) autour d’un langage commun : l’argent • Calculer l’intéressement auquel les pôles peuvent prétendre

6. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Les CREA ou les TCCM ? Comparatif TCCM / CREA

7. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Utilité des TCCM Les TCCM doivent donc permettre d’éviter la mise en place de moyens pérennes inefficaces économiquement parlant à défaut, les résultats de l’établissement seraient grevés sur le long terme

8. Seconde partie Lancer le projet Lancer le projet

9. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Préalables (I) : prendre en compte la situation institutionnelle Situations sensibles : - Le dialogue de gestion n’est pas mûr dans l’établissement»»les CREA ne sont pas un moyen pour entrer dans ce processus - Les résultats des pôles sont connus/très prévisibles (cas très rare) et l’établissement est scindé en pôles bénéficiaires et pôles déficitaires»» management médico-économique impossible / risque systémique - L’établissement est atomisé en pôles non consolidés (CA inf. à 10 M€) »» fort aléa sur les résultats / travail sur le chaînage processus impossible Situations intermédiaires : - La politique de contractualisation n’est pas instituée »» absence de délégation de gestion = inflexion des pratiques impossible - Le versement d’un intéressement n’est pas prévu »» absence de motivation et d’intérêt…

10. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Préalables (II) : relativiser les écueils, compter sur ses atouts • Faux écueils : • Il existe des pôles « mixtes » (coexistence de services médico-techniques ou administratifs et cliniques au sein d’un pôle) • »» les difficultés comptables présumées ne doivent pas faire échec à la constitution de business-units orientées autour de segments stratégiques. De plus, la difficulté comptable n’est qu’apparente (voir partie V) • Les atouts certains : • - Les médecins sont généralement ouverts à ces questions (véridique !) • Les effets d’entraînement sont garantis (craintes de ne pas être valorisé) • L’établissement rempli régulièrement son CAR; le FICOM est mis à jour; les UF vérifiées et reliées aux pôles; le contrôleur de gestion n’est pas titulaire de la FPH et a moins de 35 ans…

11. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA La DAF, leader de la nouvelle gouvernance : qui l’eût cru ? Un changement de paradigme dans les DAF Le monopole / monologue des DAF sur ces questions est terminé. Il convient donc dorénavant de ne plus travailler les chiffres en technicien (point important si la réalisation des CREA est confiée à un agent). Il convient donc de : 1. Créer du buzz (informer, voire faire preuve « d’acharnement pédagogique ») 2. D’institutionnaliser les choix (information et/ou vote en .Comex/CME) 3. Connaître tous les avantages des CREA (argumentaire à l’intention des médecins…mais aussi des directeurs…) A chaque étape le DAF doit s’impliquer fortement. Les CREA sont LE (seul ?) projet « nouvelle gouvernance » de la DAF, il faut donc le réussir…

12. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA 1. Créer du buzz : rapprocher les préoccupations des uns des impératifs des autres • Ce qu’il faut faire : • Rencontrer individuellement tous les responsables de pôles afin de connaître leur point de vue sur les questions techniques, managériales et stratégiques induites par la mise en place des CREA (rencontre « neutre ») • Recourir au journal interne pour communiquer sur la question - Transformer tous les moments de recherche d’information auprès des services en leviers de management (ex : demander une information que l’on a déjà; demander systématiquement et à chaque fois l’accord du chef de pôle avant toute recherche d’info; aborder la question du paiement au prescrit ou au requis (urgences, labo); compter sur les bruits de couloir…) • Ce qu’il ne faut pas faire : • - Faire croire que tous les pôles seront bénéficiaires (et donc relativiser l’intérêt des chefs de pôles pour le « réactif » que constitue l’intéressement) • - Laisser entendre qu’il ne s’agit que de questions techniques

13. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA 2. Institutionnaliser les choix pour se prémunir des contestations • Ce qu’il faut faire : • Faire valider en CME les questions qui intéressent tous les médecins (répartition des GHS multi unité, coût de l’hébergement dans une UM non médicalement responsable…) • Créer un copil issu de la CME pour être référent sur la question des CREA (cas où une méfiance existe sur la probité de la méthodologie) • Faire valider les avancées méthodologiques moins importantes en Comex (en y invitant les chefs de pôle qui n’en seraient pas membres) • Ce qu’il ne faut pas faire : • Décider seul de la méthodologie à adopter. Celle-ci a un impact significatif sur les résultats • Renoncer à institutionnaliser compte tenu du faible intérêt général (auquel cas, revenir à l’étape précédente)

14. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA 3. Constituer un « argumentaire de vente » (I) : envers les médecins • Les CREA permettent : • Le pilotage financier du pôle • L’équilibrage dépenses-recettes • De mieux appréhender le fonctionnement d’un pôle • De mieux saisir les moyens à disposition d’un pôle • De repérer les partenaires internes • De comprendre atouts et faiblesses d’un pôle • De repérer les sources d’efficacité • D’échanger sur les questions financières entre pôles • De dialoguer entre médecins sur des questions médicales (prescrit ou requis, qualité des prestations internes fournies…) • De donner des moyens à des prestations qui se développent… Etc… • Les CREA ne sont pas : • Le seul indicateur à suivre • Un moyen de culpabiliser les pôles • Une remise en cause de l’investissement des personnels dans leur métier (cas des pôles déficitaires) : chaînage des processus, qualité du codage constituent des explications autrement plus vraisemblables • Un moyen de satisfaire les ego : les résultats tiennent tant aux efforts du pôle qu’à la qualité de tous les prestataires internes • Un moyen pour la Direction de déléguer les problèmes de gestion ou de management • Un moyen pour s’émanciper du projet d’établissement • Un outil pour maximiser les résultats du pôle • L’argent est un signal à l’égard des pôles et n’institue aucune contrainte thérapeutique… Etc…

15. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA 3. Constituer un « argumentaire de vente » (II) : à l’égard des directeurs • Les CREA permettent : • D’obtenir des analyses économiques moins coûteuses que le micro-costing • De faire remonter des informations depuis les pôles • D’améliorer le codage • De justifier les politiques de recherche d’efficience • De savoir où faire porter les efforts de gestion et les investissements • De réduire la surqualité • D’induire une émulation entre pôles • De réintroduire une équité dans l’accès aux prestations internes (accès aux prestations basé sur l’argent et non plus les affinités) • De parler argent avec les médecins • Etc.. • Les CREA ne sont pas : • Une remise en cause du pouvoir des Directions, avec la mise en place des pôles celles-ci se réorientent naturellement vers le triptyque conseil-expertise-contrôle • Une source de remise en cause du projet d’établissement si les mécanismes de contrôle adéquats sont mis en place • Un moyen de souligner le coût des services administratifs. Leur valeur ajoutée pourra, à terme, être mesurée • La solution à tous les problèmes… • Ni un cheval de Troie médical… • Etc… Étonnement, l’émergence de réticences marquées parmi nos collègues sont fréquentes. La conduite du changement côté DH n’est donc pas accessoire !

16. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Réaliser une version bêta des CREA (de préférence « à la main ») La première réalisation est complexe Ci-contre : Échéances et outils possibles en routine NB: les termes employés ici sont des simplifications pédagogiques Avant de les lancer en routine, il est donc indispensable de réaliser une version « bêta » (CREA N-1 ou budget de pôle, etc…) afin de mettre au point la méthodologie et de s’assurer que la Direction et les chefs de pôle valident les principes de calcul.

17. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA L’aboutissement du projet : les résultats • Présenter les résultats : • Ne pas les communiquer avant le Comité Exécutif • Les présenter en quelques mots (ainsi que la méthodologie) sans chercher à expliquer les raisons des bénéfices ou déficits (réflexion à la charge des responsables de pôle) • Attendre la fin de l’orage (le cas échéant) • Laisser tout le monde s’exprimer / faire en sorte que chacun s’exprime (remarques pertinentes garanties; échanges entre chefs de pôle surprenants) • Valoriser les remarques judicieuses sans stigmatiser les autres • Éviter que l’attention sur porte sur LE résultat • Savoir admettre et faire partager les limites (nombreuses) des calculs • Après la présentation : • Ne pas communiquer les résultats tous azimuts. Il appartient à chaque chef de pôle de déterminer les modalités et le niveau de communication utiles • Se préparer à des sollicitations nombreuses au contrôle de gestion ou à la DAF (organiser un circuit de traitement des demandes en amont)

18. Troisième partie Adapter les moyens aux besoins institutionnels Adapterles moyens

19. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Le guide MEAH est un cadre qu’il convient d’adapter Le guide MEAH ne dit pas tout ! • Il ne dit pas comment valoriser : • Les pôles administratifs, les budgets annexes… • Les mises à disposition de personnel médical… • Il propose certains calculs qui peuvent être discutables : • Les services MT sont ventilés (pas d’intéressement possible) • Il exclut le recours au prix tout en le suggérant deux fois (consultations internes, urgences) • Il ne résout pas deux questions majeures : • Que faire lorsque l’information n’est pas disponible dans le SIH ? • Que faire lorsque l’établissement comporte des pôles au périmètre « exotique » ? Puisque les objectifs stratégiques d’un EPS ne sauraient se plier aux méthodologies comptables, il convient donc d’adapter ces dernières aux besoins de l’établissement (ça semble bête, mais…)

20. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Cas 1 : carence du SIH, un problème relatif 3 exemples, 3 méthodologies déployables • Les urgences : • Souhait de valoriser sur le modèle ENC+actes (variante n°3) afin d’orienter les pratiques (porte d’entrée banalisée du CHIC) mais absence d’éléments sur les ICR prescrits. Donc recours à la base d’Angers. • Le pool des secrétaires médicales : • Hypothèse : les absences donnant lieu a remplacement ne sont a priori pas maîtrisables par les pôles, donc répartition des coûts sur la base du recours prévisible des pôles au pool en fonction des éléments sur l’ARTT afin de mutualiser les risques. • La stérilisation : • Absence de suivi des volumes sauf bloc/autres services. Donc répartition sur ce schéma dans un premier temps puis en fonction des conso de PMM non stériles. Le recours à des info. indirectes ne doit pas amener la DAF à éluder les objectifs de fond des CREA (management, organisation, gestion…)

21. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Cas 2 : pôles « exotiques », plus qu’un problème : un levier de gestion considérable ! Cas des prestataires MT Le guide MEAH préconise le calcul suivant : Ce faisant, l’activité externe (AE) abaisse le coût de revient interne. Donc : impossible de valoriser les consultations externes, impossible aussi de permettre à ces services de participer à l’intéressement. Solution proposée : Objectifs : valoriser et promouvoir l’AE (lucrative). Permettre aux services concernés de participer à l’intéressement (si coûts internes < prix Sécu). Effet garanti ! La DAF détient, grâce aux CREA, des clés fortes pour l’amélioration de la situation financière de l’EPS.

22. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Cas 3 : une pédagogie pour responsabiliser les pôles Eléments divers favorisant les prises de conscience • Déclarations Fich’sup : • Suivi et déclaration chaotiques des DMI et des Molon ==»» décision mutuelle et acceptée que la pharmacie garde le plein et entier bonus des DMI/Molon. Toutes les recettes lui sont affectées, les charges afférentes aussi. • »» simplicité; suivi amélioré; prestataire heureux (tant que recettes > charges…) • Coopérations inter-établissements (CIE) : • Nombreuses CIE, demandes nombreuses de la part des praticiens. • Problème : l’activité réalisée ailleurs ne l’est pas ici. Donc valorisation des CIE au prix fixé par la convention (parfois gratuit). Questionnement des praticiens garanti ! • Recettes exceptionnelles : • - Non valorisées par le guide. Problème : déconnexion entre le résultat de l’établissement et ceux des pôles. Choix : faire en sorte que le résultat des pôles boucle sur celui de l’établissement. L’intérêt du CREA tient à sa puissance pédagogique immédiate, sonnante et trébuchante !

23. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Le coût ou le prix ? L’information ou l’imagination ? • Le coût : • Privilégie l’information • Correspond à la réalité • Est objectif (≠ arbitraire) • Le prix : • Privilégie la mise en tension • N’entraîne aucune déconnexion avec le résultat de l’établissement (idée reçue) mais déconnecte de l’EPRD (de toute façon la variation des stocks l’induit) • Est un acte politique… tout comme la fixation des tarifs • Est tout autant objectif (si recours à un référentiel + fixe un but) • Peut être facteur d’organisation (tarif pour prestations labo urgentes ou normales)… • Ex. : tarifs sécu, GACAH, ENC, coûts de l’EPS voisin, prix d’un prestataire externe (challenging du prestataire interne) • Synthèse : • L’objectif doit être de choisir le moyen qui permet la meilleure régulation. Il s’agit de conduire les praticiens à un cheminement didactique et non pas les stigmatiser.

24. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Zoom sur les prestations internes Les prestations internes, pourquoi faire ? Définition : Tout échange de services ou de produits dont l’évaluation permet de connaître ou de reconnaître la valeur ajoutée dans l’organisation des soins et potentiellement d’agir sur sa consommation. • Connaître : constituer une information (sous T2A = €€€€) • Reconnaître : dimension managériale. Les CREA ont aussi cette vocation (les services demanderont à être valorisés équitablement). Il faut comprendre cette demande et si possible la mettre en œuvre pour ne pas briser le dialogue de gestion • Agir sur les consommations : dimension régulatrice (= €€€€) Il convient donc de valoriser tout ce qui peut apporter un bénéfice quelconque sur ces trois dimensions

25. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Exemple de prestations internes (cas de trois pôles du CHIC)

26. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Exemple de CREA (pôle urgences) et prestations internes

27. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Pourquoi valoriser les prestations internes ? Raisons économiques et comptables : Pour mesurer la production réelle et complète d’un pôle Pour réguler leur consommation Raisons organisationnelles : Pour améliorer la compréhension du fonctionnement des pôles Pour inciter à la saisie de l’information dans le SIH Pour constituer un historique Raisons de management : Par souci « d’équité » Par volonté de pédagogie Parce que l’on est sollicité

28. Quatrième partie Risques liés à la mise en place des CREA (3 catégories : faible, moyen et fort risque) Risquesdes CREA

29. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Lien délétère entre CREA et qualité (risque de réalisation faible) Un risque potentiel de dégradation Au niveau national : L’optimisation des ressources permet d’atteindre la meilleure qualité de soins. Exemple : les opérations endoscopiques « coûtent moins cher » à la société que les opérations à ciel ouvert et offrent une meilleure prestation au patient. Au niveau des EPS : Le lien entre coût et qualité est plus ambivalent. Exemple : les opérations endoscopiques sont moins onéreuses pour un EPS. A l’inverse : un dossier médical bien tenu est gage de qualité et de ressources supplémentaires (qualité induite du codage). De même, la facturation du temps de bloc à compter de l’heure d’arrivée du patient et non pas de celle du chirurgien est gage de qualité et d’efficience. Le risque induit est que les pôles se mettent à rechercher l’économie de moyens et non l’efficience. Cependant, il convient globalement de faire confiance au bon sens des professionnels. Rien ne commande la réalisation d’examens gradués pour un patient en détresse vitale ! Effets d’aubaine peu vraisemblables…

30. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Freeriding des CREA (risque de réalisation moyen) Des stratégies de contournement rares mais pas impossibles • Il est possible de « frauder » pour maximiser son résultat ou pour contourner un prestataire (supposé) défaillant. Or, de tels pratiques nuisent à l’unité institutionnelle. Exemples divers : • - Faire réaliser des examens (biologie, imagerie) à l’extérieur au motif que les prestataires internes ne peuvent faire face. • Faire réaliser les numérations de go (chimio) en ville si ceci ne relève pas d’une politique institutionnelle • S’approvisionner (pôle ou même pharmacie) en médicaments auprès d’un autre établissement où les prix d’achat sont moins élevés… • Buts : contourner un prestataire défaillant; maximiser son résultat si les factures ne sont pas imputées à l’UF demandeuse (fréquent). • Risque : affaiblir le prestataire interne. Ces stratégies sont rares, mais il faut mieux les identifier … avant

31. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Remise en cause de l’unité institutionnelle (risque de réalisation élevé) L’unité dans la course à l’efficience…utopique ? • Les contestations explicites ou tacites de l’unité se matérialisent rapidement : • - La question du prescrit ou du requis est l’une des premières à émerger… • Celle du coût ou de la qualité d’un prestataire interne suit très rapidement… • Le risque de clivages entre « riches et pauvres » ou « bons et mauvais élèves »… • La tentation de l’égoïsme rôde nécessairement (si les consultations internes sont mal rémunérées et pour pouvoir bénéficier d’une consultation externe à la place par exemple) • La tentation de contester les informations du SIH et donc le travail des confrères… • La mise en place de nouvelles activités sans l’aval de la Direction pour accroître ses recettes… • Etc… Rappeler systématiquement le caractère pédagogique des CREA, l’interdépendance de tous et la politique institutionnelle…

32. Lancerle projet Adapterles moyens Risquesdes CREA Objectifsdes CREA Conséquences générales de la mise en place des CREA Un bouleversement de l’organisation A court terme : Réorientation du travail des directions : conseil-expertise-analyse Une prise de risque commune (erreurs de calcul ou d’imputation qui peuvent induire des erreurs de management) Le risque de la transparence (fin des équilibrages projets / services en codir… ) Se méfier d’une lecture « intuitive » des CREA (déficit = trop de moyens/pas assez ?) A moyen terme : Que faire des agents « surnuméraires » si l’efficience se matérialise ? Comment canaliser les initiatives médicales et le management polaire ? A long terme : Comment valoriser les prestations dont la valeur ajoutée est difficilement mesurable (prestations administratives) ? Comment entretenir l’intérêt pour l’outil ? Réalisation d’échéanciers pour inclure toujours plus de prestations ?

33. Cinquième partie Exemple de méthodologie alternative (CH Quimper-Concarneau) Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs

34. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Périmètre des pôles au CHIC 3 pôles administratifs 6 pôles cliniques dont 3 mixtes En vertu des contrats de pôle et de la politique institutionnelle, obligation de réaliser des CREA pour tous.Tous peuvent prétendre à un intéressement

35. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Principe général retenu : adapter le guide aux besoins Charges directes(budget du pôle) Recettes directes(T2A, DAC, MIGAC, FAU…) Charges indirectes et induites(dont remboursements entre pôles) Recettes induites(dont remboursements entre pôles) Charges de logistique et d’administration Autres recettes(ressources diverses) Coûts du pôle Recettes du pôle A titre indicatif y est précisé en % la part des charges administratives et celles des coûts de log. et structure Résultat du pôle

36. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Exemple de CREA (version bêta) : pôle clinique

37. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Exemple de CREA (version bêta): pôle administratif… c’est possible

38. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Méthodologie appliquée pour valoriser 1) les pôles MT et mixtes 2) les pôles admin. Établissement fictif composé de 3 pôles :1 pôle clinique, 1 mixte et 1 administratif • La méthodologie suivante a pour but : • - de créer un CREA pour un pôle administratif • de créer un CREA pour un pôle mixte (et de permettre au service MT de contribuer à l’intéressement) • Pour ce faire : • Le résultat du pôle administratif est ventilé au prorata des charges directes et indirectes (= à une taxe pesant sur les autres pôles) • Cette taxe pèse sur les charges, or, les charges du service MT sont utilisées par tous les services cliniques (prestation interne) (=PI) et le service MT (consultations externes). Donc, il convient de calculer un prix des prestations internes incluant cette « taxe ». En effet, si les services cliniques devaient produire ces prestations pour eux-mêmes, ils supporteraient la part de taxe qui est supporté par le MT. Ce calcul doit être appliqué à toutes les PI de l’EPS (sauf les PI des pôles administratifs car ils ne supportent pas cette « taxe »).

39. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Méthodologie appliquée pour valoriser 1) les pôles MT et mixtes 2) les pôles admin. Éléments généraux :

40. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Méthodologie appliquée pour valoriser 1) les pôles MT et mixtes 2) les pôles admin. (pôle mixte) (pôle clinique) X (pôle mixte) (pôle clinique)

41. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Méthodologie appliquée pour valoriser 1) les pôles MT et mixtes 2) les pôles admin. Consommations d’imagerie du pôle 1. Le déficit administratif est dorénavant ventilé sur la base des consommations d’ICR et pas au prorata des charges… Coût complet de l’imagerie (qui devient une recette complète pour annuler le montant en charges directes et le futur coût de ventilation du déficit administratif) Consommations d’imagerie du pôle 1. Le déficit administratif est dorénavant ventilé sur la base des consommations d’ICR et pas au prorata des charges…

42. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Méthodologie appliquée pour valoriser 1) les pôles MT et mixtes 2) les pôles admin. Et la dernière étape…

43. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs Méthodologie appliquée pour valoriser 1) les pôles MT et mixtes 2) les pôles admin. • Conclusions : • On boucle sur le résultat de l’établissement • Le déficit administratif devient en fait (par construction) une prestation interpolaire entre les pôles administratifs et les pôles cliniques et MT dont le montant = « déficit » • Pour intéresser les pôles administratifs, fixer un objectif de dépenses, le reliquat constituerait alors l’intéressement… à double tranchant

44. Contribution méthodologique à la réalisation des CREA en situation de pôles mixtes et administratifs C’est tout ! • CONCLUSIONS : • Il faut adapter la méthodologie aux objectifs stratégiques de l’établissement et non l’inverse ! • Derrière chaque choix méthodologique il doit exister une logique en phase avec les problématiques institutionnelles • Ouverture : • Quelles modalités pour provisionner l’intéressement ? • Attention à ne pas provisionner le résultat de l’établissement ! • * Un problème ? : ronan.guiheneuf@gmail.com • * Mémoire sur la valorisation des prestations interpoles et powerpoint de ce cours disponibles sur les sites : • www.creas.free.fr ou sur www.ehesp.fr