Réalisé par: Mr. NASEF El Mustapha

1. Le contrôle de gestion dans les administrations publiques Réalisé par: Mr. NASEF El Mustapha Mlle. Kaoutar EL YAMANI Mme. Houda BOUJMAI Mlle. Hanane THAMIK Proposé par : Mme Rokia BALALAMI

2. Introduction A la lumière des évolutions qu’a connues l’administration publique au Maroc, le souci de disposer d’une administration publique moderne et capable de relever les nouveaux défis du royaume a poussé les décideurs politiques à réfléchir à des méthodes de plus en plus sophistiquées pour la gestion publique. Le type et la pratique du contrôle de gestion vont différer en fonction de l’objectif fixé :contrôle de gestion des entreprises publiques, contrôle de gestion des finances publiques, contrôle de gestion des politiques économiques gouvernementales, contrôle de gestion des administrations publiques, et contrôle des collectivités locales…etc.

3. Il est donc essentiel que les services du contrôle de gestion des administrations publiques soient structurés de façon adéquate et que les pouvoirs accordés aux contrôleurs de gestion soient suffisamment étendus pour leur permettre d’atteindre ses objectifs. Pour aborder un domaine aussi complexe que l’administration publique, il s'avère important et même nécessaire d'essayer de répondre à cette problématique: quel est le rôle du contrôle de gestion dans le développement de l’administration publique ?

4. Introduction • Partie I:Contrôle de gestion dans l’administration publique I- La notion de contrôle de gestion: Définition, Confusions et principes • II- Les différentes pratiques et activités de contrôle de gestion  III-La portée du contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics • IV-Outils et méthodologies du contrôle de gestion Partie II : Développement de CG dans les administrations publique I-Contrôle de gestion comme phénomène politique et social  II-S’adapteraux attentes des usagers : CG pour une administration moderne et efficace III-La bonne pratique du CG : Amélioration de la gestion et la performance de l’Administration Publique IV-Les limites du contrôle de gestion dans les administrations publiques V-Conclusion

5. I- La notion du contrôle de gestion: Définition, Confusions et principes

6. I- La notion du contrôle de gestion: Définition, Confusions et principes Le terme du contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de gestion, • Le contrôle de gestion est une composante managériale permettant le pilotage des services vers leur performance, et la restitution des éléments d’appréciation des coûts, des activités et des résultats pour améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats. le contrôle de gestion s’inscrit dans le cadre d’un meilleur pilotage opérationnel des politiques publiques.

7. La boucle du contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage qui s'articule autour de trois phases : - La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque niveau de responsabilité dans l’administration publique. - Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la prévision afin de mettre en évidence des écarts. - Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts.

8. Cette démarche de pilotage de la performance vise à renforcer l’autonomie et la responsabilité des gestionnaires publics s’engageant sur des résultats au regard d’objectifs et de moyens clairement définis au préalable, et à répondre à l’exigence accrue d’efficacité des résultats (par rapport aux objectifs assignés) et d’efficience des moyens engagés pour la réalisation de l’action publique ; il s'agit donc de maîtriser à la fois : • l’atteinte des objectifs de performance, notamment par la tenue de tableaux de bord de pilotage ; • le bon rapport entre les coûts et l’activité déployée ainsi que les résultats, notamment par le dialogue de gestion et l’analyse comparative.

9. Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise au point des procédures. Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance. Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en oeuvre d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion. Au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l’administration Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à élaborer les indicateurs pour que la comparaison de l’administration avec son environnement soit homogène.

10. II- Les différentes pratiques et activités de contrôle de gestion

11. Le contrôle de gestion est une discipline protéiforme Lecontrôle de gestion stratégique • le contrôle de gestion stratégique est la facette du contrôle de gestion qui entretient des liens étroits avec la stratégie. Dans le domaine de la stratégie, les dirigeants des organisations orientées performances, font toujours appels aux services du contrôle de gestion pour solliciter son appui. • Ainsi, le contrôle de gestion accompagne la stratégie dans toutes ses phases .

12. Le contrôle de gestion opérationnel Cet aspect du contrôle consiste en la déclinaison opératoire des orientations stratégiques. Dans le cadre du contrôle de gestion opérationnel, l’organisation est structurée soit suivant une segmentation par activité, soit suivant une segmentation par centre de responsabilité.

13. Le contrôle de gestion intégrée Il s’agit d’un contrôle de gestion qui s’inscrit dans une approche intégrée de création de valeur pour l’Etat, le client et l’actionnaire émanant d’une démarche d’intégration de la valeur financière et stratégique.

14. Missions du Contrôle de Gestion Evaluer la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage : Dans cette optique, le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats obtenus. Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité : Le nouveau cadre de gestion en mode LOLF implique la mise en œuvre d’un dialogue de gestion favorisant l’expression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion vient nourrir et objectiver ce dialogue.

15. Activités Le contrôle de gestion s'exerce aux différents niveaux de l’administration : les missions et les responsabilités des contrôleurs de gestion dépendent de la nature des unités auxquelles ils appartiennent. Globalement, les activités de la fonction se répartissent en deux domaines principaux relatifs à l’aide au pilotage et à la mesure des activités et des résultats. L’organisation et l’animation de la fonction en tant que domaine spécifique, vise à assurer sa cohérence globale et son efficacité.

16. Aider au pilotage stratégique et opérationnel, et à la prise de décision : Formaliser les objectifs et indicateurs de performance des Programmes et garantir leur déclinaison opérationnelle . Organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens, objectifs, résultats) et contribuer au processus budgétaire. Produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité et l’efficience des processus de management. Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats: Définir les nomenclatures des activités et des produits. Mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats. Définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaison entre unités et les méthodes d’étalonnage.

17. Organiser et animer la fonction de contrôle de gestion : Structurer la fonction, définir et documenter l’organisation, les outils et les procédures de contrôle de gestion. Assurer la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information nécessaires au contrôle de gestion. Mutualiser les bonnes pratiques. Définir les profils de poste et les référentiels de compétence Définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus pédagogiques Définir et actualiser les contenus de la documentation en ligne sur le contrôle de gestion Animer les réseaux internes de contrôleurs de gestion. Communiquer sur le contrôle de gestion et conduire le changement autour de la mise en œuvre de cette fonction.

18. III-La portée du contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics

19. III :La portée du contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics Tout le monde craint le changement, cette attitude est humaine, dès que vous avancez le mot changement, vous déclenchez un phénomène de résistance Cela s’explique généralement par l’absence d’une culture orientée vers le reporting. I. Les contraintes à la mise en place du contrôle de gestion dans les organismes publics *La résistance sociale au changement:

20. Il affiche un management par objectif mais, en pratique, ne fonctionne pas du tout de la sorte. Ce contraste est tout de suite perçu par les collaborateurs et décrédibilise la démarche ou la rend très difficile. * Un management inadapté  * Des systèmes d’information inadaptés Ils ont été créés pour répondre à des prescriptions réglementaires et non pas pour fournir de la gestion de qualité.

21. Les services pilotes vont aller très vite, et des services qui n’ont pas été déclarés pilotes, car ils étaient plus difficiles à traiter, vont l’être par la suite. Généralement, dans le secteur privé, les cadres qui ont atteint les objectifs fixés par le contrôle de gestion sont récompensés , ce qui les incite à poursuivre leurs efforts. Cette récompense peut être financière ou prendre la forme d’avantages en nature . Ce type de rémunération directe en fonction des résultats n’est pas possible actuellement dans la majorité des organisations publiques. * Une progression différenciée difficile à gérer au sein de l’organisation * L’absence de système d’incitation financière pour les cadres 

22. II. Les pré-requis pour une mise en place du contrôle de gestion Les pré-requis organisationnels *Une organisation cohérente, sans laquelle il est impossible de piloter Il ne s’agit pas simplement de changements de structures. Il faut des changements au niveau du management, des systèmes d’information ou des systèmes de pilotage. *Une modélisation des activités Nécessité d’une représentation simplifiée significative de ce qui doit être mis sous contrôle , c’est-à-dire du mode de fonctionnement de l’organisation, de ses objectifs et de ses facteurs clés de succès ou d’échec. *Un choix judicieux des indicateurs La frénésie d’indicateurs est à éviter .

23. B. les pré-requis managériaux *Une mutation culturelle est nécessaire Recours à une démarche participative pour mobiliser toutes les compétences internes de l’organisation. *Une direction «  pilotante » Capable de fixer les objectifs, de les traduire selon les différentes structures dans les différents modes d’action. *un management par objectif pour chaque entité *un changement de mentalité vis – à vis du contrôle de gestion

24. IV- Méthodologie du contrôle de gestion dans l’administration publique

25. Le contrôle doit s’exercer avant d’agir, pendant l’action et après l’action. D’où les 3 étapes du processus de contrôle

26. finaliser Définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie. Clarifier les responsabilités et définir les critères de performance.

27. piloter • Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir • objectif : prendre les décisions correctives qui peuvent être nécessaires si dérive : • - soit ajustement des moyens aux situations nouvelles • - soit remise en cause des objectifs initialement définis.

28. évaluer Mesurer les performances atteintes et faire progresser l’ensemble du système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).

29. Comment mettre en place un contrôle de Gestion?

30. La comptabilité publique • La planification stratégique La contractualisation • Les budgets La globalisation des crédits • Les tableaux de bord Les contrats de performance • Le reporting Le budget genre

31. La comptabilité publique constitue une technique qui intervient au moment de l’exécution du budget. Elle a pour objet d’assurer le bon emploi des deniers publics, le respect des autorisations budgétaires et l’application des textes régissant les opérations financières des organismes publics.

32. - Affectations prévisionnelles quantifiées, aux centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens, pour une période limitée au court terme. - Traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel - Instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité. - Permettent de maitriser le processus de décentralisation en introduisant la notion d’engagement

33. Les outils de finalisation Les contrats de performance La planification stratégique Utilisés comme outils du contrôle de gestion, les contrats de performances s’inscrivent dans le triptyque d’une gestion moderne responsabilité, autonomie, transparence. Elle en constitue un de ses supports dans la mesure où le contrôle de gestion est l’instrument à l’aide duquel les dirigeants s’assurent que les objectifs fixés à chaque responsable sont bien atteints en utilisant de façon optimale les moyens préalablement alloués.

34. Les outils budgétaires La globalisation des crédits La contractualisation Le budget genre Cette nouvelle mesure vise à opérer des virements entre lignes d’un même paragraphe avec l’engagement, pour les ordonnateurs de restructurer leurs morasses budgétaires en identifiant des actions et /ou des projets précis auxquels doivent correspondre des indicateurs de performance Le recours à cette action est perçu comme instrument de modernisation de la programmation et de l’exécution de la dépense publique en instituant une nouvelle logique modifiant les rapports entre les administrations centrales et leurs services déconcentrés L’approche genre constitue une action qui prend place parmi les efforts consentis pour lutter contre les déséquilibres entre les politiques de promotion de la femme, des hommes et des enfants

35. Les outils de suivi de la performance • Instruments de pilotage à court terme dirigés vers l’action. • - Comportent un nombre limité d’indicateurs clairs pertinents obtenus rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise. • - Aspect synthétique, améliorent la prise de décision. • Le processus par lequel les informations relatives aux activités de niveau hiérarchique inférieur remontent à la hiérarchie. Il s’agit des situation périodiques et des rapports d’activité, Ces deux instruments de reporting se composent d’un ensemble de documents destinés à rendre compte au moyen d’une information synthétique à la hiérarchie ou à d’autres services, la réalisation de certaines actions, activités ou projets .

36. Partie II: Le développement du contrôle de gestion

37. Le contrôle de gestion comme phénomène politique et social

38. AXE 1: Le contrôle de gestion comme phénomène politique et social 1.Le contrôle de gestion, régulateur de l’influence des groupes d’intérêts Dans une démocratie, la gestion de l’administration publique se caractérise par le fait que les décisions ne sont pas l’aboutissement de considérations subjectives et notamment d’orientations particulières données par des groupes d’intérêts. En général, le contrôle de gestion est un moyen de garantir une comptabilité correcte mais aussi une gestion publique respectueuse des lois et efficace. L’expérience danoise montre que la nécessité d’un contrôle de gestion en bonne et due forme se fait impérativement sentir dès lors que des groupes d’intérêts exercent un pouvoir/une influence lors de la définition initiale d’une politique ou participent à sa mise en œuvre. Une administration doublée d’un bon système de contrôle de gestion limite les risques d’irrégularités dans la façon de traiter ces groupes d’intérêts, ce qui, en retour, augmente d’autant la crédibilité des comptes de cette administration.

39. 2.Le contrôle de gestion dans les systèmes à plusieurs niveaux La plupart des cas présentés dans cette contribution se rapportent à un système administratif à plusieurs niveaux : un niveau administratif supérieur (niveau européen ou national) qui conçoit, régule et supervise les principales fonctions du système administratif et un second niveau responsable de l’application (organisme national ou groupe de défense d’intérêts). Le premier niveau attend du second qu’il agisse en conformité avec les objectifs et les règles qu’il a définis pour le système administratif. Le second niveau est attaché à la crédibilité des mesures qu’il prend pour assurer le fonctionnement du système administratif et met sur pied des contrôles de gestion à cet effet.

40. Néanmoins, la situation n’est plus la même lorsque les deux niveaux agissent de manière à maximiser leurs intérêts économiques respectifs. L’administration des contrôles de gestion à ces deux niveaux risque alors de provoquer un conflit d’intérêts, le second niveau essayant d’optimiser ses avantages économiques et de réduire le plus possible le coût du contrôle de gestion. Dès lors, seule la perspective de perdre certains avantages financiers peut inciter ce second niveau à promouvoir un contrôle de gestion efficace. Le premier niveau, moins bien informé, n’est pas en bonne position pour évaluer l’efficacité du système de contrôle de gestion du second niveau. Toutefois, le premier niveau pilote les mécanismes de compensation et a la possibilité de les orienter de façon à persuader le second niveau de renforcer le contrôle de gestion qu’il assure lui-même : il peut, par exemple, en améliorer les résultats en appliquant un régime combinant incitations et sanctions.

41. II-S ’adapter aux attentes des usagers : CG pour une administration moderne et efficace

42. « La modernisation de l’Administration constitue un prélude pour la promotion du rendement et de l’efficience du service public afin qu’il puisse s’acquitter convenablement de ses missions et répondre aux attentes des citoyens », a souligné le Chef du Gouvernement AbdelilahBenkirane. « Cet objectif ne peut être atteint qu’à travers la restauration de la confiance entre l’Administration et le citoyen et l’adoption de la bonne gouvernance dans la gestion des affaires publiques». Colloque national sur le thème «la qualité dans l’Administration publique, levier de l’efficience et de l’efficacité du secteur public». http://www.mmsp.gov.ma/fr/index.aspx

43. L’administration a en charge la bonne marche de l’Etat. Son poids s’explique par cette mission d’intérêt général qu’elle doit remplir. L’amélioration de la qualité des services rendus par l’administration publique aux usagers fait partie des objectifs de la stratégie et du plan d’action de la modernisation de l’administration, dont le Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration a la charge Source: Programme de Modernisation de l’Administration ; 14 Juin 2005. Site du Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics.

44. 1996 Programme national de gouvernance : 1996-1999 1998 Pacte de bonne gestion: 1998-1999 2000 Livre blanc sur la réforme administrative 2000 2002 Conférence nationale sur l’administration marocaine en 2002 Les objectifs escomptés non pas été atteints Source: rapport sur la gouvernance de la stratégie de modernisation . CAFRAD juin 2012.

45. Le contrôle de gestion un levier de modernisation du management public Mobiliser par les objectifs stratégiques, financiers, opérationnels : *Responsabiliser les acteurs sur la base des performances réalisées *Impliquer le personnel pour atteindre les objectifs Mesurer les coûts et les résultats: Maîtriser les coûts: *Mesurer les résultats des processus mis en œuvre. *Objectiver le dialogue de gestion et les décisions

46. S’assurer de l’amélioration continue des performances: *S’assurer de la performance des activités *Développer des outils de contrôle et de pilotage *Formuler des analyses de gestion orientées vers la prise de décision Orienter les systèmes d’information vers la gestion de la performance:

47. III-La bonne pratique du CG : Amélioration de la gestion et la performance de l’Administration Publique

48. III-La bonne pratique du CG : Amélioration de la gestion et la performance de l’Administration Publique La bonne pratique du contrôle de gestion dans les administrations publiques est doter les services publics d’un référentiel commun dans le domaine de la gestion et de diffuser la culture du service public à grande échelle. le contrôle de gestion comme un outil de la modernisation de l’administration publique s’articule autour des engagements principaux suivants :1. œuvrer pour la moralisation de la vie administrative.2. Rationaliser la gestion publique.3. Renforcer la communication, la concertation et l’ouverture de l’administration sur son environnement.

49. Amélioration de la gestion et la performance de l’Administration Publique Les contrôleurs de gestion dans les administrations publiques doivent: • Avoir les pouvoirs et les compétences requises pour évaluer l’intégrité, l’efficacité et l’efficience des finances et des programmes de l’administration. • Assurer la modernisation et la rationalisation du secteur public. • Protéger les valeurs de base de l’État, qui est au service de tous les citoyens.

50. La bonne pratique du contrôle de gestion dans l’administration publique permet de: Développer une logique de pilotage dans les organisations publiques Déployer les objectifs dans les différents services opérationnels Établir un cadre d’évaluation des performances Analyser les coûts pour mieux les maîtriser Savoir sélectionner des indicateurs pertinents et construire son tableau de bord Connaître les outils permettant de développer une culture de la performance et des résultats dans des entités publiques.