CAF ja organisaation toiminnan kehittäminen Tampere 6.9.2011

1. CAF ja organisaation toiminnan kehittäminenTampere 6.9.2011 Jukka Erkkilä jukka.erkkila@vm.fi

2. Valtiovarainministeriö ValtiovarainministeriJutta Urpilainen Hallinto- ja kuntaministeri Henna Virkkunen Valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Valtiosihteeri Anna-Kaisa Ikonen Kehittämis- ja hallintotoimintoHallinto- ja kehitysjohtaja Päivi Nerg ValtiosihteerikansliapäällikkönäRaimo Sailas Kansainvälisten asioiden sihteeristöFinanssineuvos Tapio Mutikainen Viestintä Viestintäjohtaja Anita Sihvola AlivaltiosihteeriMartti Hetemäki Julkisen hallinnon tieto- ja viestintätekninen toimintoICT-johtajaTimo Valli Hallinnon kehittämisosastoYlijohtajaSilja Hiironniemi KansantalousosastoYlijohtaja Tuomas Sukselainen BudjettiosastoBudjettipäällikkö Hannu Mäkinen Vero-osastoYlijohtaja Lasse Arvela Rahoitus-markkinaosastoYlijohtaja Pentti Pikkarainen Henkilöstöosasto/ Valtion työmarkkinalaitosValtion työmarkkinajohtaja Teuvo Metsäpelto KuntaosastoYlijohtaja Päivi Laajala Valtiovarain controller- toimintoValtioneuvoston apulaiscontroller Esko Mustonen

3. HPY:n painopisteet 2011 Korkeampi tuottavuus, kestävyysvaje hallintaan, säilytetään hyvinvointimalli Hallintopoliittinen valmistelu Ohjausjärjestelmien kehittäminen Asiakkuus- strategia Barometri, indikaattorityö Tulosohjaus Konserniohjaus Innovaatiot Asiointilaki VN yksi kokonaisuus? ALKU-arviointi Osallisuus- strategia Kansainvälinen vaikuttaminen Laadun kehittäminen Sähköinen asiointi Jatkuva oman toiminnan kehittäminen EUPAN, OECD Pohjoismainen pj-vuosi SADe BP-prosessi CAF-työ Tukiprosessit Osaaminen, res.hallinta Viestintä Talouden suunnittelu

5. Miksi CAF on kehitetty? • EU-jäsenmaiden julkisille sektoreille haluttiin yhteinen arviointikriteeristö yhdessä kehittymisen tueksi. • Jäsenmailla ei ollut yhteistä sitoutumista olemassa oleviin malleihin. • Haluttiin luoda erityisesti julkiselle sektorille suunniteltu yksinkertainen aloittelijoillekin sopiva malli.

6. Päätavoitteet • Helpottaa laatujohtamisen menetelmien käyttöönottoa julkisella sektorilla • Auttaa paikantamaan julkisen sektorin organisaatioiden vahvuuksia ja parantamisalueita • Yhdistää erilaisia käytössä olevia laadunhallintamenetelmiä • Edesauttaa julkisen sektorin organisaatioiden vertailukehittämistä

7. Miten CAF kehitetty? • Työ aloitettiin Suomen puheenjohtajuuskaudella syksyllä 1999. • Konsulttipalvelut ostettiin EIPA:lta (European Insititute of Public Administration) • Kehittämisryhmässä jäsenmaiden ja Euroopan komission edustajat sekä EFQM ja Speyer. • Ensimmäinen versio julkistettiin toukokuussa 2000.

8. CAF-historiaa • Ensimmäisen version käytöstä saatujen kokemusten perusteella uutta versiota alettiin työstää vuoden 2001 lopulla • Toinen versio julkistettiin lokakuussa 2002 • CAF:n käytöstä kerätään jatkuvasti palautetta ja tehdään kehittämistyötä • Uusin versio (sinivalkoinen) julkistettiin Tampereella 2006 • 19 kieliversiota • Uusi versio tulossa 2012 - ei suuria muutoksia nykyiseen, käyttäjäkyselyn tulokset • Process for External Feedback (PEF) – Suomeen 2011-12, käännös – organisointi (mm. koulutuspätevyys ulkop.arvioitsijalle) • Vain murto-osa käyttäjistä rekisteröityy käyttäjiksi (EIPA), nyt näitä noin 2300 (FI vajaat 100)

9. CAF-mallin rakenne

10. Toimintatapojen ja tulosten arviointi TOIMINTA TULOKSET Henkilöstötulokset Henkilöstö Keskeiset suorituskyky- tulokset Keskeiset Prosessit Strategiat ja toiminnan suunnittelu Johtajuus Asiakas- ja kansalaistulokset suorituskyky - tulokset Kumppanuudet ja resurssit Yhteiskunnalliset tulokset INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN

11. Arviointialueilla 1-5 • arvioidaan organisaation toimintatapoja, mm. • ydintoimintojen hoitamisen tapoja (prosessit) • johtamisjärjestelmiä • henkilöstöhallintoa ja –koulutusta • toiminnan laadun ja tuloksellisuuden arviointitapoja • kehittämistoimien tarkoituksenmukaisuutta Arviointialueet 6-9 • arvioinnin kohteena tulokset, jotka ovat seurausta alueilla 1-5 kuvatuista toimintatavoista

12. Rakenne arviointialueiden sisällä 1 Johtajuus a, b, c, d, e, f 1.1 esimerkki- kysymyksiä 1.2 Arviointi- kohdat 1.3 1.4

13. Oppeja CAF:n käytöstä (1) • CAF:a käytetään nyt eniten keskushallinnossa siitä huolimatta, että se sopii hyvin myös paikalliseen hallintoon ja sen eri toimintoihin • CAF sopii kaiken kokoisille organisaatioille, mutta 50% käyttäjistä osuu kategoriaan 100-1000 työntekijää. • Se sopii myös aloittelijoille, joilla ei ole juurikaan kokemusta laadun kehittämisestä. • Painopiste siirtymässä ulkoisesta paineesta sisäiseen kehittämishaluun – omien vahvuuksien ja parantamiskohteiden löytämiseen. • Miksi CAF eikä joku muu laatutyökalu: helppo käyttää, ei juuri kustannuksia, sopii hyvin julkiselle sektorille. • Ylimmän johdon vahva osallistuminen.

14. Oppeja CAF:n käytöstä (2) • Keskustelun merkitystä henkilöstön sitoutumisen lisäämiseksi usein aliarvioidaan • Suurin osa käytön hankaluuksista johtuu organisaation muista ongelmista, ei CAF-mallista; ei mitata tuloksia, työkuorman katsotaan estävän arviointi, organisaation kokonaiskuvan puuttuminen. • Suurimmat hyödyt liittyvät suurimpiin tarpeisiin:- tarve lisätä tiedon vaihtoa ja keskustelua - vahvuudet ja parantamisalueet esiin - kehittämistoimet käyntiin

15. Pisteytyksestä (CAF 2006) • Jokaiselta arviointialueelta 0 – 100 • Kaikki arviointialueet saman arvoisia, yht. enintään 9 * 100 = 900 pistettä (yht. max. toiminta 500 p., tulokset 400 p.) • CAF-ohjeiden mukaan em. painojen muuttamista ei suositella, toisaalta ”CAF on veloituksetta kaikkien käytettävissä ja organisaatiot voivat käyttää sitä haluamallaan tavalla” • Pisteytyskäytäntönä voi olla esim: • yhden pistemäärän määrittäminen arviointialueelta • arviointialueen alakohtien pisteytys erikseen, näistä lasketaan keskiarvo koko arviointialueen pisteiksi

18. Miksi kannattaa pisteyttää? • CAF-mallin arviointialueiden ja niiden sisältämien eri alakohtien pisteytyksellä on neljä päämäärää: • Tarjota tietoa siitä, mihin kehittämistoimiin organisaatiossa tulisi ryhtyä. • Arvioida oman toiminnan ja tulosten kehittymistä mikäli CAF-arviointeja tehdään säännöllisesti, esimerkiksi vuosittain tai kerran kahdessa vuodessa. • Löytää hyviä käytäntöjä korkeiden pistemäärien saaneista toiminnoista ja tuloksista. Korkeat pistemäärät tulospuolen arviointialueilla ovat usein merkki hyvistä käytännöistä toiminta-puolen arviointialueilla. • Paikantaa yhteistyökumppaneita vertailukehittämiseen.

19. Itsearvioinnista toiminnan kehittämiseen • Vahvuudet ja parantamisalueet selvillä, todennettuun tietoon perustuva kuva nykytila, mutta entä sitten... • Tavoitetila – mihin haluamme? • Toiminta – mitä toimenpiteitä tavoitteen mukainen toiminta vaatii • Priorisointi; tärkeimmät kehittämistoimet käyntiin

20. Toteutettavien kehittämistoimien valinta CAF pisteet Merkityksellisyys strategian mukaisten ydintavoitteiden saavuttamisessa

21. Menestystä PIRKOn kehittämistyöhön! • “Pahin vihollinen on talon sisällä; sokaistuminen omaan toimintaan” (Jorma Ollilla) • “Working smarter, not harder” • “Parannamme entistä parastamme” (Vantaan kaupunki, Säilä)

22. Lähteet / lisälukemista/yhteystietoja • www.vm.fi/caf • www.eipa.eu • www.eupan.org • CAF-tiedustelut : caf@vm.fi

23. Itsearviointiprosessi

24. Itsearviointi Saadaan selville • kehittämistarpeet ja oman väen mielipiteet niistä • mitä asioita pidetään tärkeinä • miten hyviä ollaan ja miten hyviä pitäisi olla • mistä ollaan yhtä ja mistä eri mieltä kehittämisessä • mihin kehittämiseen ollaan jo sitoutuneita Itsearviointiprosessi • käynnistää uutta ajattelua, oppimisen ja muutoksen • lisää ymmärrystä kokonaisvaltaisesta kehittämisestä • lisää rohkeutta asettaa aiempaa korkeampia tavoitteita • luo sitoutumista kehittämiseen ja haastaviin tavoitteisiin • vahvistaa tunnetta jokaisen mielipiteen arvostamisesta ChangeManager Pro/Itsearvioinnin työkirja

25. CAF -itsearvioinnin periaatteet • itsearviointi on henkilöstön ja johdon yhteinen hanke • itsearviointiin tarvittava tieto on organisaation jäsenillä • itsearvioinnin organisointiin voi etenkin ensimmäisellä kerralla olla hyödyllistä käyttää ulkopuolista apua • itsearviointi on parhaimmillaan väline, jonka kautta päästään yhdessä keskustelemaan organisaation vahvuuksista ja parantamisalueista • itsearviointi ei ole yksittäinen tapahtuma, vaan viitekehys toiminnan jatkuvalle kehittämiselle.

26. Itsearvioinnin vaiheet / Vaihe 1 Vaihe 1: Itsearvioinnin suunnittelu • Päätä, miten itsearviointi suunnitellaan ja toteutetaan • varmista, että kyseessä on selkeä johdon päätös, jossa on kuultu myös henkilöstöä • määrittele arvioinnin kohde ja taso • valitse käytettävä pisteytystapa • nimeä vastuuhenkilö(t) itsearvioinnin suunnitteluun ja toteutukseen • Viesti itsearvioinnin prosessista • laadi viestintäsuunnitelma • kannusta henkilöstöä mukaan itsearvioinnin toteuttamiseen • viesti kaikista prosessin vaiheista kaikille asianosaisille

27. Itsearvioinnin vaiheet/ Vaihe 2 Vaihe 2: Itsearvioinnin toteuttaminen • Muodosta yksi tai useampi itsearviointiryhmä • päätä, montako ryhmää tarvitaan • huolehdi, että ryhmissä on edustettuna organisaation eri toiminnot ja henkilöstöryhmät • nimeä ryhmien puheenjohtajat • päätä, miten johto osallistuu itsearviointiin • Perehdytä osallistujat • perehdytä johto itsearviointiin • perehdytä itsearviointiin osallistujat • kokoa arviointiin tarvittava taustamateriaali ja tulostiedot

28. Itsearvioinnin vaiheet / Vaihe 3 Vaihe 3: Kehittämissuunnitelma ja priorisointi • Laadi kehittämissuunnitelma • priorisoi kehittämistoimenpiteet • määrittele toimenpiteille realistiset toteutusaikataulut • liitä kehittämissuunnitelma osaksi normaalia toiminnan suunnitteluprosessia • Viesti kehittämissuunnitelmasta • Toimeenpane kehittämissuunnitelma • määrittele kehittämishankkeet noudattaen PDCA-sykliä • nimeä kullekin hankkeelle vastuuhenkilö • ota käyttöön tarvittavat uudet johtamismenetelmät • Suunnittele seuraava itsearviointi • arvioi kehittämishankkeiden tulokset seuraavaan itsearviointiin mennessä