KISIM-III ŞİRKETLERDE YÖNETİŞİM VE STRATEJİK YÖNETİM ÇABALARININ ÖRGÜTLENDİRİLMESİ

1. KISIM-III ŞİRKETLERDE YÖNETİŞİM VE STRATEJİK YÖNETİM ÇABALARININ ÖRGÜTLENDİRİLMESİ PROF.DR. EROL EREN

2. Şirketlerde Yönetişim TANIMI: • İşletmenin üst hiyerarşik kadroları (hissedarlar, yönetim kurulu ve tepe yönetimi) arasında kuruluşun başarılı bir biçimde yönetimi için güç ilişkileri ve dengesinin oluşturulması çabalarıdır.

3. Yönetişim Dengesinin Belirlenmesi YÖNETİŞİM DENGESİNİ BELİRLEYEN HUSUSLAR: • Şirketin ortaklık yapısı ve ortak sayısı • Yönetim Kurulunun oluşum şekli; içeriden ve dışardan atanan üyeler • Yönetim Kurulu başkanının kişiliği, hırsı, herşeyi kontrol etme arzusu • Ana sözleşmede kurucu ortakların yönetim kuruluna ve tepe yönetim kadrosuna verdiği yetkiler • Yönetim kurulunun dğer üyelerinin kişilikleri ve hırsları • Tepe yönetiminin başındaki Baş İcra Soromlusu (BİS) veya genel müdürün hırsı ve yönetim kurulunu etkileme derecesi • Tepe yönetimi kadrolarında görevli yöneticilerin kişilikleri, şirkete ve amirlerine inanç ve sadakatleri

4. Yönetim kurulunun stratejik yönetimdeki rolü • Yönetim Kurulu üyeleri Hissedarlar Genel Kurulu Üyelerinin ve Ana hissedarın güvenini kazanmış onların adına hareket eden yetkili bir organdır. • Yönetim kurulu kendisine hissedarlar genel kurulu ve/veya hakim ana hissedarlarca önerilen hususları gözden geçirir, uygulama sorunlarını kendileri ile müzakere eder, • Yönetim kurulu BİS veya Genel Müdür ve Tepe Yönetimi tarafından stratejik planlama önerilerini gözden geçirir, onaylar değiştirir ya da reddeder, • Yönetim kurulu BİS’e veya GM’e ve diğer tepe yöneticilerine planlama ve uygulamalar konusunda öneriler ve alternatifler sunar

5. Yönetim kurulunun görevleri • İşletmenin stratejisini vegenel gidişatını belirleme, • İşletmenin çevre ve endüstride misyon ve vizyonunu oluşturma, • İşletmenin baş icra sorumlusu ( CEO) ve tepe yöneticilerini işe alma, işlerine son verme, • Tepe yönticilerinin çalışmalarını izleme , kontrol etme ve yönlendirme, • Bütçeleri ve kaynakların etkin kullanımlarını gözden geçirme ve uygun görürse onaylama, • Temsilcisi olduğu hissedarların çıkarlarını korumak ve kollamak, • Tepe yönetiminden gelen icraata ilişkin raporları değerlendirmek ve gerekli uyarı ve önerilerde bulunmak, Yönetim Kurulu

6. Yönetim Kurulu Üyeliği Şirketin içinden atanan üyeler • Yönetiminde görevli üyeler: bunlar şirket tarafından zaten çalıştırılmakta olan görevli müdürler ve tepe yöneticileridir. Şirket dışından atanan üyeler • Şirketin yönetiminde görevli olmayan üyeler: bu üyeler başka şirketlerde tepe yöneticisi olarak çalışan fakat şirketlerinin yönetim kurullarında görevli olmayan üyelerdir.

7. Yönetim Kurulu STRATEJİK YÖNETİME MÜDAHELE DERECESİ Yüksek Düşük (Aktif) (Pasif) Sadece Kısaca göz Sınırlı Aktif Hayalet Tasdikci Atan katılımcı katılımcı Herşeye karışan Biçimsel olarak seçilmiş önemli bazı kararları gözden geçiren Tüm kararların alınmasını yöneticilere bırakan ve onların aldığı kararları onaylayan Başarının oluşmasına sınırlı ölçüde katılan, önemli kararlarda yol gösterici politikalar öneren ve programları gözden geçiren Misyon,strateji, politikalar ve amaçlar hakkında sorular soran, nihai kararları veren, yönetimin icraatlarını denetlemede aktif rol oynayan Misyon, amaçlar, strateji ve politikaların oluşturulmasında ve bunlarda değişiklikler yapılmasında lider rolü oynayan, çok aktif bir komite olarak çalışmak Ne yapıla- cağını bilmeyen, hiçbir şeye karışmayan

8. Ajan Teorisi İşletmelerde sorunların çıkması ajanların (tepe yöneticilerinin) yeterli miktarda hisse senedine sahip olmadıkları için verdikleri karar larınsorumluluklarını üstlenmemelerinden kaynaklanmaktadır.

9. Vekilharçlık (idarecilik) Teorisi İcraatcı yöneticiler yüksek sorumlululları nedeniyle kendi çıkarlarından daha çok işletmenin çıkarlarıyla ilgilenmekten motive olacaklardır.Bu teoriye göre, zaman içinde kıdemli icraatçılar işletmeyi kendilerinin bir uzantısı (gayretlerinin bir eseri) olarak görmeye başlayacaklardır.

10. Yönetim Kurulu “Dışardan üye” Basit olarak şirket dışından atanan üyeler için kullanılmaktadır.Ama bazı dışardan atanan üyeler beklenildiği gibi objektif değillerdir ve bu nedenle içerden atanmış üyeler gibi nitelendirilebilir. Örnekler: • Sıkı ilişkide bulunulan firmalardan atanan üyeler • Emekli olmuş eski şirket çalışanlarından atanan üyeler • Aile veya akraba üyeler

11. Yönetim Kurulu İçiçe geçmiş üyelikler Doğrudan içiçe geçmiş üyelikler -İki firmanın da yönetim kurulunda aynı üyenin bulunması ya da bir firmanın icraatcı yöneticisinin ikinci firmanın yönetim kurulunda görev yapması. Dolaylı içiçe geçmiş üyelikler -İki firmanın yönetim kurulu üyelerinin üçüncü bir firmanın da yönetim kurulu üyesi olarak çalışması.

12. Yönetim Kurulu Atanmalar & Seçimler Geleneksel Yaklaşım : • Baş icra sorumlusunun (CEO) diğer üyeleri ataması • Hissedarların yıllık genel kurulda önerilen üyeleri onaması • Tüm Yön. Kur. Üyelerinin genel kurulda yapılan seçimle gelmesi

13. Yönetim Kurulu Atanmalar & Seçimler Karışık düzenlenmiş Yön. Kur. Yaklaşımı: Yönetim kurulu üyelikleri bir yıldan uzun olan firmalarda, üyeler sınıflara ayrılarak üyelerin bir kısmı her yıl yeniden seçilmektedir.Bu nedenle ilk yıl değişecek üyeler kura ile belirlenmektedir.

14. Yönetim Kurulu Atanmalar & Seçimler Seçim Kriterleri ( Ölçütleri) • Yöneticilikte başarılı hizmetler • Özel uzmanlık alanı • Danışman olarak ve toplantılara katılmak için zaman ayırabilme • Küresel sorunlarda tecrübe • Temel teknolojiler hakkında bilgi sahibi olma • Firma için yararlı olacak dış çevre ve ilişkilere sahip olma • Endüstri hakkında ayrıntılı bilgi • Geniş vizyon sahibi • Çıkar grupları nezdınde firmayı temsil becerisi Yönetim kurulu üyeliğine atanmada Ölçütler

15. Yönetim Kurulu Yönetim kurulunun organizasyonu • Üye sayısı: • Anasözleşme ile ve ticaret kanunu ile belirlenir • ABD’de hisse senetleri yaygın olan, büyük firmalarda üye sayısı ortalama 11 kişidir. • Yine ABD’de Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde ortalama 7 ila 8 üye bulunmaktadır. • Türkiye’de yapılan araştırma ortalama yönetim kurulu üye sayısının 3 ila 5 kişi arasında bulunduğunu göstermektedir.

16. Yönetim Kurulu Şirketlerde Yönetişim • Yönetim kurulu üyeliği ile firmanın liderlik, yapı, ve finansal sorunları arasında bir ilişki yoktur. • Şirkette iyi bir yönetişim oluşmuş ise yatırımcılar firmanın hisse senetlerine daha yüksek bedel öderler • Genel kabul gören hususlar: • İyi yönetişim zaman içinde iyi performansa götürür • Firmanın riskini azaltma onu yeni bazı sorunlar içine itebilir • Yönetişim bir büyük stratejik konudur

17. Girişimcilik Yönetimi Ortaklık Yönetimi Kaos Yönetimi Hayalet Yönetim Şirketlerde Yönetişim Biçimleri Yüksek Tepe yönetiminin müdahele Derecesi Düşük Yüksek Yönetim Kurulunun Müdahele derecesi Düşük

18. Yönetim Kurulları Şirket Yönetişiminde Eğilimler • Yönetim kurulları stratejinin oluşturulmasında, gözden geçirilmesinde ve değerlendirilmesinde daha müdaheleci tutum sergilemektedirler • Kurumsal yatırımcılar yönetim kurullarında daha aktif olmakta; firmanın performansı için baş icra sorumlusuna baskı yapmaktadırlar • Hissedarlar yönetim kurulu üyelerinin daha fazla firma hisseleri almalarını istemektedirler • Akrabalık ilişkileri olmayan örgüt dışından ve atanan yönetim kurulu üye sayısında artış görülmektedir

19. Yönetim Kurulları Şirket Yönetişiminde Eğilimler • Yön.Kur. Üye sayısı azalmaktadır • Yön. Kur. Görevlerini daha kontrollu yürütmektedirler • Şirketler daha küresel konuma geldikce Yön. Kurullarında Uluslararası tecrübenin önemi artmaktadır • Toplumsal beklentiler nedeniyle yönetim kurulları Karlılık ile Sosyal sorumlulukları dengeleme durumunda kalmaktadırlar • Yönetim Kurulu üyeleri farklı alanlardan gelerek çeşitlenmektedir

20. Tepe Yönetimi Uygulayıcı Liderlik– • Şirket amaçlarını gerçekleştirmek için faaliyetleri yönlendirme. Tüm şirkete inanç aşılama. Stratejik Vizyon – • Firmanın neyi yapabileceğini açıklama. Bu genellikle misyon belirlemede de kullanılacaktır.

21. Tepe Yönetimi BİS ve Açık Stratejik Vizyon Ortak özellikleri : • BİS Firmanın stratejik vizyonunu hiyerarşik kanallardan tüm örgüte yayar. • BİS tüm çalışanlar için bir vizyon rolü temsilcisidir. • BİS tüm izleyicilere yüksek başarı standartları sunar ve onlara güven duygusunu gösterir.

22. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Planlama Yöneticisi – • Stratejik planlama süreçleri konusunda tepe yöneticilerini ve iş birimlerini bilgilendirir ve onlara destek olur.

23. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Planlama Yöneticisi Sorumlulukları: • Firmanın stratejik konularını geniş bir görüş açısından prtaya çıkarır ve analiz eder,firmaya stratejik alternatifler konusunda önerilerde bulunur. • Stratejik planlama süreçleri hakkında işleri kolaylaştırıcı bir kişi olarak iş birimlerine rehberlik eder.

24. Stratejik Planmanın Diğer Planlama Türlerinden Farkları 1. Zaman ufku ve süresi: en uzun vadeli plan (3 yıldan fazla) 2. Verilerin yapısı: tüm fonksiyonlar ile ilgili heterojen veriler 3. Verilerin sayısı: faaliyet çevresinin sosyal, ekonomik ve politik bütün verilerini içeren çok sayıda veri 4. Organizasyon seviyesi: diğer planların üstünde ve onlara rehber niteliğinde olduğu için en üst yöneticilerce belirlenir

25. Genel Müdür İşletme Planlama Komitesi İşletme Planlayıcısı Üretim Yöneticisi Pazarlama Yöneticisi Muhasebe Ve Finansman Yöneticisi Araştırma Ve Geliştirme Yöneticisi Tedarik Yöneticisi Stratejik Planlama İçin Örgüt Yapısı

26. Stratejik Planlama İçin Uygun Örgüt Yapısı Oluşumu 1. Planlamaya katılmış olan uygulamacılar plan hedefleri için çalışmayı kendi yükümlülükleri olarak benimserler. 2. Uygulamacı yöneticiler uygulama sorunlarını yakından bildikleri için planlama görüşmelerinde daha faydalı ve yapıcı olurlar. 3. Farklı işlev yöneticilerini bir araya getirerek haberleşmeyi kolaylaştırır. 4. Beklenen sonuçlarla gerçekleşen sonuçların kıyaslanması ile kontrol olanağı sağlanır. 5. Planlama faaliyetlerini yürütecek olan bir uzman planlamacı, planlama sürecinde bu yöneticilere danışmanlık edecektir

27. Planlamacının Görevleri 1. Amaç belirlemede tepe yöneticisine yardım etme 2. Çevre analizi yapmarak hipotez geliştirme 3. Yeni teknikleri işletme uygulama 4. İşbirliği yapabilme ve öğüt verebilme yeteneği 5. Çevredeki fırsatları ve işletmenin potansiyelini değerlendirme ve stratejiler tavsiye etme 6. Rakipleri araştırma ve işletme ile kıyaslama 7. Farklı bölümlerinin planlarını bütünleştirme 8. Yöneticilere planlama konusunda yardım etme 9. Planlama toplantılarının sekreteri olma 10. Planlama komitesinin el kitabını hazırlama