PRESUPUESTO

1. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y CONTROL DE GESTION PRESUPUESTO 2007 Banco de Previsión Social Montevideo - Uruguay Noviembre de 2006

2. I- INTRODUCCIÓN LOS CRITERIOS DEFINIDOS POR LA INSTITUCIÓN SON: • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE SER CONSIDERADA COMO UN CONJUNTO PARTICULAR DE TOMA DE DECISIONES CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTAS: TOMA DE DECIONES ANTICIPADAS, INTERRELACIONAS, REFERIDAS A LA CREACIÓN DE ESTADO FUTUROS: QUE HACER Y COMO HACERLO ANTES QUE LAS ACCIONES SE REQUIERAN. • PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN COMO CONTRAPARTIDA BUSCA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMO DE LA EFICIENCIA LOGRADA EN EL USO DE LOS RECURSOS ASIGNADOS, LLEVANDO A CABO MEDIDAS CORRECTIVAS CADA VEZ QUE SEAN NECESARIAS

3. II - EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1 - PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO • 1 - Niveles que participan en el proceso: • el nivel corporativo o institucional (Directorio) • los gerentes de las áreas sustantivas • Las áreas funcionales o de apoyo Cada nivel incorpora a todos los roles que estén en condiciones de contribuir a la formulación de las estrategias que se están discutiendo y cuyo aporte sea vital para el éxito de la implantación

4. Los niveles en el proceso de planificación estratégica El rol 1 es el eslabón de enlace entre los niveles corporativo y de un área sustantiva. El rol 2 es el eslabón de enlace entre un nivel de área sustantiva y una función plenamente descentralizada. El rol 3 tiene dos papeles diferentes de enlace en su calidad de gerente funcional centralizado. Un papel obliga la coordinación con el nivel corporativo y el otro con todos las áreas que tienen necesidad de apoyo funcional CORPORATIVO DIRECTORIO DIRECTORIO GERENCIA GENERAL 3 1 FUNCION CENTRALIZADA AREA SUSTANTIVA FUNCION DESCENTRALIZADA 2 FUNCION DESCENTRALIZADA

5. 2 - CICLO ANUAL DE PLANIFICACION Hay tres módulos principales que es necesario actualizar y revisar en cada ciclo de planificación: • la formulación de la estrategia • la programación • la presupuestación • Cada uno de estos módulos comprende una serie de tareas que definen progresivamente los diferentes niveles jerárquicos de la Institución, (corporativo, programas sustantivos y funcionales) en términos de una jerarquía de objetivos que se mueve desde lo muy general a lo más específico.

6. 2.1. La formulación de la estrategia comprende: • La postura estratégica de la Institución: • Esta definición constituye una verdadera agenda estratégica que cambia en la medida que los problemas organizacionales y las oportunidades cambian. • Por su propia naturaleza la agenda estratégica debe ser altamente selectiva, estableciendo las prioridades para la acción. Su contenido debe ser flexible cambiando con la experiencia y capacidad de la organización.

7. La postura estratégica de la Institución: Se expresa a través de: a) directrices estratégicas de la Institución, problemas primarios que se deben abordar en los próximos tres a cinco años./ b) tópicos estratégicos especiales: corresponden a movimientos estratégicos que afectan a sus programas como a su gestión c) asignación de responsabilidades d) objetivos de desempeño corporativo: indicadores cuantitativos del desempeño global de la Institución e) Guías (instrucciones) de planificación, donde se especifican los diferentes pasos y responsabilidades en el proceso formal a través del tiempo, y se definen parámetros básicos, principalmente supuestos económicos.

8. 2.2. Programación • Incluye los pasos siguientes: • definición y evaluación de programas de acción específicos a niveles sustantivos y funcionales. • Dos tipos de programas :a)programas de acción generales yb)programas de acción específicos • Asignación de recursos • Definición de indicadores de desempeño para el control de gestión .

9. 2.3. Presupuestación El tercer módulo del ciclo de planificación incluye la formulación y consolidación de presupuestos a los niveles corporativos, áreas sustantivas y funcionales y la aprobación del presupuesto de gestión así como el proyecto de Presupuesto Operativo y de Inversión a elevar al Poder Ejecutivo para su aprobación. El resultado del proceso de planificación conduce hacia el desarrollo de un presupuesto que no es una mera extrapolación del pasado hacia el futuro sino un instrumento que contiene compromisos tanto estratégicos como operacionales

10. III. El PROCESO DE CONTROL DE GESTION • 1.Principales elementos del proceso de control de gestión • El control de gestión es un proceso estructurado, orientado cuantitativamente, basado en las definición de estándares de desempeño para toda la Institución y cada una de sus unidades y en la comparación entre resultados planificados y reales obtenidos por las operaciones. • De ahí que el ciclo de control implique en cualquiera de sus niveles: • Fijar metas • Monitorear resultados • Intervenir para ajustar implementación o ajustar planes • Incentivar (sancionar ) al desempeño

11. 2 . Diseño del Control de Gestión Estratégico • 2.1. Alcance del proceso • El proceso de control estratégico implica una revisión periódica de la estrategia para cada programa sobre una base regular, en principio anualmente. • En esta dirección se deberá: • identificar los objetivos específicos de los programas • especificar los criterios para medirel progreso hacia esos objetivos • identificar los segmentos de la población que serán afectados por los programas • recolectar información sobre el impactodel programa en dicha población • El control de gestión estratégico se debe realizar de acuerdo a un calendario que asegure que la información estará disponible para cuando se deban tomar importantes decisiones referente al programa.

12. Seguimiento • Por cada programa se deberá producir anualmente un informe anual de control estratégico que incluye: • evaluación de si los supuestos de las estrategias son aún válidas • si los programas estratégicos claves cumplen con sus cronogramas • si los objetivos de largo plazo son posibles de alcanzar • Evaluación selectiva de programas • En forma selectiva se deberá efectuar una evaluación en profundidad de los programas para medir, los cambios producidos por ellos y su contribución a la solución de los problemas, con el objetivo de ajustar las estrategias a nuevos problemas.

13. Diseño de Control Presupuestario • 3.1.Alcance del proceso • El control presupuestario pone énfasis en objetivos, preferentemente aunque no exclusivamente financieros con un horizonte temporal anual. • Se busca fortalecer el proceso presupuestal a través del seguimiento y evaluación. • Dos conceptos importantes que contribuyen a facilitar estas funciones de control presupuestario : • el centro de responsabilidad • la gestión de actividades ,conceptos que se incorporan al control de gestión.

14. 4. Desarrollo de capacidades de seguimiento y evaluación Como se ha visto el desarrollo de capacidades de seguimiento y evaluación son – junto la fijación de objetivos e indicadores - la esencia del sistema de control, tanto en su modalidad estratégica como presupuestaria. El desarrollo de capacidades de seguimiento se basa, en primer lugar, en el desarrollo del sistema de información gerencial, el que permite recolectar, digerir, filtrar y distribuir la información en todos los niveles jerárquicos. Con la información por si sóla no basta, sino que se debe agregar una capacidad de análisis y evaluación de resultados, diagnóstico y generación de acciones correctivas.