“Change Management” (per la nuova classe dirigente locale)

1. “Change Management” (per la nuova classe dirigente locale) Regione Siciliana Assessorato Regionale delle Autonomie Locali e della Funzione Pubblica Dipartimento Regionale della Funzione Pubblica e del Personale Servizio 7 – Formazione e Qualificazione professionale del personale regionale a cura del Dott.Fabio Crapitti a cura di Fabio Crapitti

2. RIFORMA BRUNETTAMeritocraziaInnovazioneTrasparenzaFlessibilità a cura di Fabio Crapitti

3. Valutazione del personale (ddl): Le Pa sono obbligate a predisporre annualmente e a pubblicare su Internet gli indicatori di produttività e i misuratori della qualità del rendimento del loro personale. a cura di Fabio Crapitti

4. Organismi di controllo della valutazione (ddl): I criteri di nomina dei nuclei di valutazione di ogni singola Amministrazione saranno riformati seguendo tre principi fondamentali: elevata professionalità dei componenti; estensione della valutazione a tutti i dipendenti; autonomia piena della valutazione. a cura di Fabio Crapitti

5. Merito e premialità (ddl): I premi non verranno più concessi a pioggia ma legati alla produttività, anche del singolo dipendente. Le progressioni economiche saranno conseguite solo attraverso prove selettive e non più anzianità. Le progressioni di carriera (giuridiche) potranno avvenire solo ed esclusivamente tramite concorso pubblico. Saranno inoltre premiati i dipendenti (dirigenti e non) coinvolti in progetti innovativi. a cura di Fabio Crapitti

6. Riforma della dirigenza (ddl): • La dirigenza avrà più autonomia (è previsto un accesso alla dirigenza generale di primo livello tramite concorso e non più per nomina politica) ma sarà anche più responsabile dei risultati ottenuti. Il lavoro dei dirigenti verrà valutato anche in relazione alle risorse assegnate. • Il trattamento economico accessorio dovrà essere più legato ai risultati e dovrà essere differenziato in base ai risultati raggiunti. • Le Pubbliche Amministrazioni non potranno erogare le retribuzioni di risultato nel caso in cui non abbiano provveduto all'adozione dei sistemi di valutazione. a cura di Fabio Crapitti

7. a cura di Fabio Crapitti

8. a cura di Fabio Crapitti

9. a cura di Fabio Crapitti

10. a cura di Fabio Crapitti

11. TRE FILONI DI ATTIVITA’ • quello primario “Programmatorio strategico” nel cui ambito si esplica : • La funzione di collaborazione con gli organi di Governo • La funzione di traduzione degli indirizzi politico-amministrativi in progetti e programmi nei riguardi della struttura • La funzione di verifica, in rapporto sia con gli organi politici sia con quelli gestionali, dell’andamento e del risultato delle attività (c. d. controlli interni) a cura di Fabio Crapitti

12. quello organizzatorio consistente nell’individuare gli strumenti e i moduli funzionali necessari a chi porta la responsabilità della direzione complessiva (che attiene anche al profilo organizzatorio) in rapporto alle attività da svolgere e agli obiettivi che i singoli Enti debbono realizzare a cura di Fabio Crapitti

13. Quello, infine, gestionale operativoche implica, a prescindere dalla dimensione degli Enti, la conoscenza approfondita dei vari contenuti regolativi e amministrativi delle molteplici funzioni, servizi e attività dell’Ente (contrattualistica; sviluppo economico e organizzazione dei servizi pubblici; accordi associativi e loro concreta traduzione in figure organizzative e gestionali; pianificazione territoriale; organizzazione e gestione dei servizi del sociale; tecniche organizzative e gestionali nell’ottica della ottimizzazione dell’uso delle risorse in funzione competitività territoriale). a cura di Fabio Crapitti

14. …ed ancora :- il carattere trasversale dell’altadirigenza - l’esigenza di “internazionalizzazione del management”- l’acquisizione di competenze “relazionali”La Creatività ?! a cura di Fabio Crapitti

15. Change management. “Change” con sottotitolo “flessibilità e gestione del cambiamento”, è un percorso di riflessione, lavoro, sperimentazione individuale e di gruppo che ruota interamente attorno ad un tema cruciale per le aziende, istituzioni pubbliche e private, ma anche per ognuno di noi, continuamente al centro di piccoli o grandi cambiamenti a cura di Fabio Crapitti

16. “io e il cambiamento” e “il cambiamento in relazione agli altri”.“L’ascolto di sè ” e ” Il gusto del cambiamento” “Le sfide del cambiamento” e “Le competenze per il cambiamento”. a cura di Fabio Crapitti

17. Allenare e sviluppareuna dimensione di efficacia personale (self efficacy) per affrontare le sfide del cambiamento • Acquisire consapevolezza dei propri ostacoli, che frenano l’apertura al nuovo • Favorire una riflessione individuale e fra i colleghi sulle possibilità che possono scaturire dai cambiamenti vissuti inizialmente come ostacolo a cura di Fabio Crapitti

18. Facilitare la percezione del “nuovo” come opportunità di crescita personale e professionale • Sviluppare la capacità di sapersi adattare creativamenteall’imprevisto, al fine di affrontare con flessibilità il non ancora conosciuto ed accettarne il rischio • Fornire strumenti e stimoli metodologiciper leggere i cambiamenti del contesto e divenirne, così, i registi a cura di Fabio Crapitti

19. “Personal Change” • Il manager/dirigente, attore e regista di cambiamento organizzativo, difficilmente raggiunge risultati se non sa affrontare anche il suo cambiamento personale. • Comportamenti e competenze congeniali ad una fase della carriera, potrebbero essere insufficienti o controproducenti in una fase successiva. • Quanto più un manager ha avuto successo, tanto più difficile sarà che si metta in discussione, che si consideri una delle variabili. Le variabili sono sempre gli altri: tra questi : i colleghi, i collaboratori, i capi, etc… Io no, io non sono una variabile !. a cura di Fabio Crapitti

20. Gli ingredienti base del cambiamento personale sono tre. • La consapevolezza, ossia la capacità di riconoscere, nell’attimo presente, i meccanismi attraverso i quali agiamo, pensiamo, ci emozioniamo. Riconoscere, distinguendo ciò che è funzionale da ciò che ha effetti negativi. • Poi, la motivazione al cambiamentoossia lasciare i comportamenti disfunzionali e rafforzare quelli efficaci. L’origine della motivazione personale può essere esterna, paura di non riuscire o desiderio di successo, o spirituale, come ricerca di senso e di valore. • Infine, una buona relazione con noi stessi. E’ difficile per chiunque lasciare la “comfort zone” e affrontare i disagi del cambiamento se non siamo noi i primi a rivolgere a noi stessi un atteggiamento, sollecito, di fiducia e di cura. Anche per noi che facciamo i manager/dirigenti. a cura di Fabio Crapitti

21. a cura di Fabio Crapitti

22. Sempre più persone utilizzano internet per interagire con la Pubblica Amministrazione (Percentuale delle persone di età 16-74 anni) a cura di Fabio Crapitti

23. Internet è lo strumento principe utilizzato dalle imprese per interagire con la Pubblica Amministrazione (Percentuale delle imprese aventi 10 o più dipendenti) a cura di Fabio Crapitti

24. La trasparenza dei processi amministrativi e della regolazione varia ampiamente tra i paesi a cura di Fabio Crapitti

25. Molti paesi OCSE rendono pubbliche le informazioni riguardanti le performance a cura di Fabio Crapitti

26. L’attenzione dei paesi OCSE alle performance vanta molti anni a cura di Fabio Crapitti

27. L’esternalizzazione di attività e servizi della PA centrale varia tra I paesi OCSE a cura di Fabio Crapitti

28. Riflessioni post-analisi su:“Change Management” Gestione dei processi di cambiamento : le inerzie organizzative possono rallentare e in alcuni casi annullare i benefici attesi da un cambio di strategia. a cura di Fabio Crapitti

29. Saper governare il cambiamento è la chiave di successo in un contesto in continua evoluzione ed elevata incertezza. • Capacità di anticipare, interpretare, comunicare, facilitare e governare il cambiamento nell’ambito di contesti organizzativi complessi. a cura di Fabio Crapitti

30. Saper gestire un team di lavoro attraverso l’esercizio di una leadership che promuove lo spirito di gruppo, l’affidabilità, la responsabilità e la capacità di valutare i risultati in rapporto agli obiettivi. • Conoscere le tecniche di problem solving e le metodologie per la gestione dei processi decisionali. a cura di Fabio Crapitti

31. Saper programmare le proprie attività e quelle altrui in modo finalizzato al rispetto delle priorità e delle scadenze. • Saper promuovere e favorire l’apprendimento e l’aggiornamento continuo delle conoscenze, per se stessi, per il proprio gruppo di lavoro e per il proprio Ente. a cura di Fabio Crapitti

32. Dimensione “Change Management” • Dimensione individuale(gestione delle resistenze, coinvolgimento e promozione di comportamenti innovativi). • Dimensione organizzativa(analisi del contesto e della cultura organizzativa, comprensione delle leve di cambiamento culturale, leadership per il cambiamento). • Dimensione manageriale(pianificazione, sponsorship e governo dei processi di cambiamento). a cura di Fabio Crapitti

33. Leadership e Performance a cura di Fabio Crapitti

34. Leadership e Performance Obiettivi: • Comprendere la differenza tra management e leadership e saper affrontare il passaggio da manager a leader • Conoscere quando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i processi affettivo-emozionali per poter interloquire in modo efficace a cura di Fabio Crapitti

35. Leadership e Performance Obiettivi: • Comprendereilpropriopersonale stile di leadership • Miglioraregli standard personali al fine di aumentare la capacità e l’attitudine ad unarelazionepositiva e di leadership • Sperimentazione e valutazionedeirisultati. a cura di Fabio Crapitti

36. Leadership e Performance Obiettivo Comprendere la differenzatra management e leadership e saperaffrontareilpassaggio da manager a leader a cura di Fabio Crapitti

37. Leadership e performance Leader o Manager? a cura di Fabio Crapitti

38. Leadership e Performance Etimologia Management Manager derivaprobabilmente dall'italiano "maneggiare", cioètrattenere, trattare un cavallo. Dal 1700 ilsignificatosiespande: è manager colui chegestisceun'attività. a cura di Fabio Crapitti

39. Leadership e Performance Etimologia Leadership Leader e leadership derivano dal verboinglese to lead = condurre. Dall'inglesearcaicoLaeden "coluichestadavanti" o “coluicheva per primo”. Il leader è quindi coluiche conduce a cura di Fabio Crapitti

40. Leadership e Performance Caratteristichepersonali MANAGER LEADER • Logico e razionale • Approccio strutturato • Valutazione del rischio • Preferisce avere un piano • Usa la negoziazione • Definisce la realtà in base ai dati • Orientato al presente • Intuitivo ed empatico • Approccio destrutturato • Assunzione del rischio • Preferisce avere un obiettivo • Usa la persuasione • Definisce la realtà in base a se stesso • Orientato al futuro a cura di Fabio Crapitti

41. Leadership e Performance Comportamento verso i collaboratori MANAGER LEADER • Controllo • Orientamento ai risultati • Distacco • Nel processo decisionale orientamento al “come” • Usa la negoziazione • Gestisce la complessità • Visione e condivisione • Orientamento agli obiettivi e alle relazioni • Coinvolgimento • Nel processo decisionale orientamento al “cosa” • Usa la persuasione • Affronta il cambiamento a cura di Fabio Crapitti

42. Leadership e Performance Comportamento organizzativo MANAGER LEADER • Fedele alla cultura aziendale • Risultati a breve termine • Predilige gli aspetti tangibili • Riduzionismo • Strategie consolidate • Crea la cultura aziendale • Risultati a lungo termine • Predilige gli aspetti intangibili • Olismo • Nuove strategie a cura di Fabio Crapitti

43. Leadership e Performance Leadership è ilcomportamentofinalizzato ad attivare,impegnare e soddisfare le motivazionideicollaboratori (in un ambientecaratterizzato dal conflitto, dallacompetizione e dal cambiamento), inducendoli ad adottaremodalitàd'azionefinalizzate al conseguimento di unavisionecondivisa. a cura di Fabio Crapitti

44. Leadership e Performance Leadership: Intelletto ed emozione Corteccia Prefrontale (sede della razionalità) Amigdala- Sistema Limbico (sede delle emozioni) a cura di Fabio Crapitti

45. Leadership e Performance Obiettivo Conoscerequando e come applicare un particolare stile di leadership: analizzare i processiaffettivo-emozionali, per poterinterloquire in modoefficace a cura di Fabio Crapitti

46. Leadership e performance Stile visionario Stile coach Stile affiliativo Stile democratico Stile "battistrada" Stile autoritario Stili di leadership a cura di Fabio Crapitti

47. Leadership e performance LEADERSHIP RISONANTE La risonanza, l'essere in sintonia amplifica e prolunga l'impatto emozionale di un leader a cura di Fabio Crapitti

48. Leadership e Performance Leader visionario a cura di Fabio Crapitti

49. Leadership e Performance Stile • Fà tendere tutti i membri del gruppo verso un obiettivo ideale condiviso. • Dà un orientamento positivo alla dimensione emotiva • Identifica l'obiettivo da raggiungere, pur non indicando il percorso preciso da seguire. • Lascia gli individui liberi di manifestare la propria creatività • Crea un'atmosfera di forte coinvolgimento ed appartenenza. • I collaboratori si sentono in sintonia con obiettivi e modalità e lavorano volentieri. a cura di Fabio Crapitti

50. Leadership e Performance Caratteristiche • leadership ispiratrice, ovvero la capacità di ispirare gli altri • la fiducia in se stesso • la consapevolezza di sé • empatia • la sincerità o trasparenza • capacità di condivisione della conoscenza e delle informazioni Criticità: Un leader visionario potrebbe diventare prepotente, rovinando così lo spirito egualitario del team e compromettendo il raggiungimento degli obiettivi. OK:Situazioni di crisi in cui l'aziendasitrova in difficoltà o sull'orlo di un grandecambiamento, anchenelcaso ci fosse bisogno di un rinnovamento. a cura di Fabio Crapitti