IL SISTEMA DI REPORTING

2. IL SISTEMA DIREPORTING

3. Si elaborano i budget e si dà corso allo svolgimento delle operazioni aziendali OBIETTIVI DA CONSEGUIRE si attua la normale rilevazione dei dati attraverso le usuali procedure della contabilità. SISTEMA DI REPORTING Insieme di rilevazioni quantitativo – monetarie volte ad analizzare l’azione del managment

4. Il sistema di reporting e` il processo finale del controllo di gestione, ed e` costituito da un insieme di schede che mettono in condizione i diversi responsabili aziendali di tenere sotto controllo la gestione verificando gli “scostamenti” che si sono realizzati rispetto alle previsioni contenute dal budget CONTROLLO DI GESTIONE INPUT OUTPUT Sistema di Reporting

5. IL SISTEMA DI REPORTING insieme dei rapporti di gestione redatti dai responsabili dei diversi centri operativi, che hanno precedentemente elaborato un budget di responsabilità, per consentire la valutazione dei risultati e l'attuazione dell'analisi degli scostamenti, attraverso il confronto concomitante fra dati effettivi e dati programmati nel budget. La direzione aziendale, dopo aver studiato attentamente il sistema di reporting, sarà in grado di adottare i provvedimenti correttivi adeguati alle cause degli scostamenti e finalizzati ad allineare i dati effettivi a quelli di budget ( feed-back chiuso) o i dati di budget a quelli effettivi ( feed-back aperto) .

6. Sviluppare un sistema di reporting in un’azienda significa progettare un insieme di rilevazioni sistematiche e periodiche idonee a misurare i risultati della gestione a diversi livelli (azienda, unità di business, processo, funzione), attraverso l’uso combinato di indicatori di natura economico finanziaria con altri parametri di efficienza ed efficacia (performance), ed a confrontarli con gli obiettivi previsti

10. FLUSSO LOGICO

12. PRINCIPI BASE DEL SISTEMA DI REPORTING

13. CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI REPORTING

16. TIPOLOGIE DI REPORTING L’articolazione dei rapporti di controllo può variare in relazione alle specifiche esigenze aziendali ed adattarsi ai fabbisogni informativi dei diversi livelli organizzativi. Le strutture tipo riconosciute sono tre, collegate ad altrettanti ambiti del processo decisionale: 1. Reporting istituzionale - strategico 2. Reporting direzionale 3. Reporting operativo

17. Reporting strategico • Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori istituzionali • Azionisti • Altri finanziatori • Clienti • Fornitori • Pubblica Amministrazione • Erario • Report predisposti secondo norme e principi definiti con riferimento al contesto socio-economico in cui l’azienda è inserita ed opera (forma giuridica, assetto proprietario, settore di attività) • documenti contabili di sintesi redatti a fine esercizio • relazioni semestrali previste per le società quotate in Borsa • ….. • Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità generale

18. Reporting direzionale • Predisposizione di sintesi informative necessarie ai dirigenti aziendali per conoscere e dominare le dinamiche gestionali • La sua redazione non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda • Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità analitica e dall’analisi di bilancio • Rappresentazione dei risultati • segmenti di attività • linee di prodotto • aree geografiche • gruppi di clienti

19. Reporting operativo • Rilevazioni ed elaborazioni volte a soddisfare specifiche esigenze conoscitive da parte del management aziendale • statistiche di vendita • analisi dei tempi di produzione • ore fatturate da consulenti esterni • ricerche sulla precisione di evasione degli ordini

20. Il reporting direzionale Finalità Contenuti Struttura Forma Frequenza Tempestività Affidabilità e attendibilità Implementazione

21. a. Finalità • Offrire al management la rappresentazione del presente per • capire ed influenzare il futuro dell’azienda • assumere decisioni tattiche e strategiche con maggiore cognizione di causa • Valutare le performance dei dirigenti • Fornire un utile contributo all’implementazione del concetto di accountability ovvero di attribuire ai singoli operatori aziendali una maggiore responsabilizzazione su parametri – obiettivo • Favorire il processo di apprendimento organizzativo • la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e l’apprezzamento delle cause che li hanno determinati dovrebbero aiutare i dirigenti aziendali a capire gli errori commessi ed a correggerli

22. b. Contenuti • Riferimento a specifiche responsabilità manageriali • Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con gli standard adeguati • Rilevanza e selettività

23. 1. Riferimento a specifiche responsabilità manageriali • Oggetto di reporting • Centri di responsabilità • Reparti • Aree di affari • Filiali • In base alla tipologia dell’oggetto di reporting, i documenti mostreranno • i dati di costo • i dati di ricavo • i risultati di sintesi di cui i responsabili dovranno rispondere ai propri superiori • Costi controllabili vs. costi non controllabili

24. 2. Confronto risultati effettivi - risultati attesi • Risultati raggiunti • Ammontare degli scostamenti (scarti, varianze) rispetto ai risultati previsti nel budget od agli standard di riferimento • Analisi delle cause che hanno determinato la varianza, specie se sfavorevole • Analisi longitudinale

25. 3. Rilevanza e selettività Rilevanza e selettività • Rilevanza • Le informazioni da inserire nei report devono essere quelle che servono a soddisfare gli specifici obiettivi conoscitivi sottesi alla redazione dei documenti stessi • Elementi di dettaglio devono essere riportati solo se ritenuti significativi ai fini della comprensione dei risultati ottenuti e delle problematiche gestionali emerse • La rilevanza di un’informazione non è correlata all’importo della medesima • Selettività • I report dovrebbero contenere solo le informazioni ritenute importanti dai destinatari • La redazione di tali documenti dovrebbe essere preceduta da un’accurata selezione dei risultati concernenti i centri di responsabilità (tale logica deve riguardare anche i report redatti per specifica area o livello operativo)

26. c. Struttura • Insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che fanno capo a singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari, o filiali • Conformità alla mappa delle responsabilità • Direzione accentrata vs. Direzione decentrata

27. d. Forma • Importanza non soltanto in termini di comprensibilità del rapporto, ma anche in relazione all’influenza esercitata da esso sui comportamenti degli operatori aziendali • «Il linguaggio contabile è diverso da quello dei manager ed è, per l’appunto, compito di un rapporto saldare questa naturale frattura disponendo di dati in modo tale che siano più leggibili e stimolanti per il controllo od accompagnandoli con opportuni commenti o integrandoli con grafici e altri mezzi visivi» • Tabelle di dati • Sistemi di indici • Rappresentazioni grafiche • Valutazione dei risultati

28. Tabelle di dati • Stati Patrimoniali e Conti Economici riclassificati secondo gli obiettivi conoscitivi da soddisfare oppure contenenti soltanto aggregati di valori patrimoniali o reddituali • Essi presentano dati consuntivi e budgettati riferiti al mese in corso ed a quello successivo

31. Sistemi di indici • Margini • grandezze aziendali derivanti dalla differenza fra aggregati di Bilancio collegati in virtù di una relazione logica-funzionale • Quozienti • rapporti (ratios) fra specifici valori di conto desunti dallo Stato Patrimoniale e/o dal Conto Economico

33. Rappresentazioni grafiche • I grafici rappresentano una forma di reporting efficace per una rapida visualizzazione dei dati quantitativo – monetari derivanti da misurazioni e valutazioni delle performance aziendali • Devono riguardare solo le informazioni più rilevanti in relazione alle esigenze conoscitive del destinatario del rapporto di controllo • I più comuni sono quelli che illustrano l’evoluzione temporale di grandezze economiche e/o finanziarie tenendo conto degli eventi e delle azioni passate che altrimenti non troverebbero espressione nei report a consuntivo tradizionalmente rappresentati da tabelle

34. Valutazione dei risultati • I report dovrebbero presentare: • la situazione normale (ciò che dovrebbe essere) • le problematiche (ciò che esiste e non funziona) • le cause (ciò che ha provocato tali disfunzioni) • l’effetto (l’impatto del problema su tutta l’unità aziendale) • le opportune raccomandazioni per migliorare la situazione aziendale

35. e. Frequenza dell’elaborazione • Intensità differente a seconda della: • posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa • dimensione temporale del fenomeno oggetto di controllo • Coerenza con quella dei preventivi ad essi correlati

36. f. Tempestività della presentazione • Se, da un lato, è opportuno redigere i report con frequenze adeguate alle esigenze conoscitive dei rispettivi stakeholders ed alla dimensione temporale del fenomeno controllato, dall’altro è altrettanto indispensabile rendere disponibili le informazioni agli utilizzatori medesimi nei tempi idonei, specie in contesti socio-economici altamente competitivi • Collegamento a dei sistemi di incentivazione

37. g. Affidabilità ed attendibilità del documento • Il sistema di reporting risulta attendibile se i parametri utilizzati per la misurazione dei risultati sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva, delle performance. • Sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback • “Distorsioni comportamentali”

38. h. Implementazione • Tipologia di cambiamento • Livello di delega/complessità organizzativa

40. Reporting “a consuntivi”

41. Reporting “a preconsuntivi”

42. Reporting “per ipotesi alternative”

43. Reporting “per ipotesi alternative”