BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Dirección Apoyo Desarrollo Institucional

1. BALANCED SCORECARDTablero de Comando CMIDirección Apoyo Desarrollo Institucional UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH

2. ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos. Es la Organización Enfocada en la Estrategia

3. ¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?

4. Alternativa 1: Método Tradicional(Ocupado actualmente) • Asignando responsables y fechas de cumplimiento • Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - ¿Por qué? • El corto plazo se come al largo plazo • Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico • Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo

5. Alternativa 1: Método Tradicional(ocupado actualmente) • ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como éstas: - “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes” - “¿Quieres que recaude o no?” - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes mañana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego. Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograra • Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro año

6. Alternativa 2: Balanced Scorecard( método propuesto ) • Es un método que nos estructura • Es una disciplina • Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo • Permite traducir la estrategia en acciones concretas • La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización • Permite alinear la organización con la estrategia • Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción

7. Metodología I.- Definición del foco estratégico II.- Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando) III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento IV.- Establecer una cultura de ejecución de los trabajos

8. Metodología Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicos II Medición I Foco III Alinear IV Cultura

9. Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard • La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; • Usan algunas perspectivas según les acomode • No están relacionados con los objetivos estratégicos • No tienen articulados las relaciones causa - efecto • Se usan básicamente para emitir informes • Un BSC captura tanto impulsores como resultados • El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica • El BSC promueve el aprendizaje y la acción

10. I.- Cómo se logra el Foco Estratégico • Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )

11. II.- Cómo se logra la Medición • Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando

12. La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento Las mediciones comunican valores Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia Estrategia Balanced Scorecard

13. Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva de los Procesos Perspectiva del Cliente ¿En que procesos debemos lograr la excelencia ? ¿Cómo nos ven nuestros clientes? Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor? El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)

14. Financiero Objetivos Medidas Metas Medios Cliente Procesos Internos Estrategia Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas Metas Medios En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

15. Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestiónEjemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR La satisfacción del cliente con una encuestaMETASLogros concretos a conseguirEjemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.MEDIOSAcciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasEjemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.

16. Relación entre el objetivo y la acción Objetivo Dirección deseada ¿Qué queremos? Mediciones Control del nivel de logro ¿Cómo sabemos si vamos bien? Metas Resultado esperado ¿Cuánto lograremos? Medios Planes o proyectos para lograr el objetivo ¿Cómo lo lograremos? Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos Planes de acción Implementación, avance de Medios y aprendizaje

17. Ejemplo de las “3 M” Dirección Metas Inductor Medidas Proyecto Plan Acción Objetivos Medidas Metas Toma de decisión Inductor incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales Mas del 10% Entre 5 y 10% Menos de 5% Publicitar la excelencia académica de la universidad • Programas de publicidad • Acreditación de carreras -Que -Como -Quien -Cuando -Como -Para que ¿Cómo logro la meta? ¿Qué quiero lograr? ¿Cómo me aseguro de lograrlo? ¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

18. Medios • Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto. • El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión. • Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.

19. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI ) • Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigación y la prestación de servicios. • % m2 digitalizados y actualizados. • Nº PC’s nuevos y/o sustituidos. • Nº puestos/Alumnos. • Nº proyectos puestos en marcha. Desarrollar las capacidades de las personas. • Nº profesores que imparten docencia en otros campus. • Nº y % Becarios existentes. • Tiempo medio que tarda una persona en egresar. • Nº profesores que viajan al extranjero al año. • % Contratos-Programa evaluados. • Nº memorias elaboradas al año. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje. • % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. • % asignaturas revisadas anualmente después de la implantación. • % de titulaciones con perfil de competencias. Mejorar los procesos de investigación, innovación y transferencia tecnológica. • % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. • Nº Publicaciones ISI • Nº proyectos investigación. • Nº investigadores en concursos. Perspectiva Procesos Internos Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos. • Nº de quejas y participaciones. • • Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. • • Grado satisfacción usuarios.

20. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI ) • Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes. (usuarios) • Fidelización Del Alumno Egresado • Buzón sugerencias/reclamos. • Encuestas aleatorias. • Nº de cursos. • Nº de alumnos participantes. • Nº de egresados que participan en formación continua Perspectiva Cliente • Progresar en la relación y en el • compromiso de la Universidad • con su entorno • Nº profesores externos en cursos estacionales de Extensión Universitaria. Asegurar una clara orientación al cliente en los procesos educativos, para que la enseñanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados. • Nº de profesores por alumno • Evaluación docente • Nº de matrículas en cursos efectivamente realizados Mejorar la situación Financiera de la USACH • • Nº proyectos financiados con bancos. • • Nº entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UsaCH. • Ingresos generados por prestación de servicios sobre el total de ingresos corrientes. Perspectiva Financiera Optimización de recursos  • Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.

21. III.- Como se logra el Alineamiento • Se logra a través de la comunicación e integración

22. ¿Qué es alineamiento o despliegue? • Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas. • Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma. • Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. • Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución. • Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. • Trabajo en equipo y coordinación operativa. • Involucramiento y compromiso

23. ¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue? • Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios). • Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. • Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. • Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios • Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

24. IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución • Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos

25. Estrategia Recursos Humanos Tradicional Evaluación Selección Satisfacción Capacitación Pobre Desempeño Compensación Falta de alineación

26. Efecto Estrategia Procesos Alineados Selección Evaluación COMPETENCIAS Capacitación Causa Alto Desempeño BSC Compensación Satisfacción

27. ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard? • Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones • Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto. • Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión • Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero • Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

28. Beneficios al aplicar el BSC • Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia • Asegura resultados • Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega • Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. • Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas

29. ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? • Falta de compromiso de directivos • Mantener el BSC sólo en los niveles superiores • Lo perfecto es enemigo de bueno • Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH • Pensar que el BSC es un proceso de una vez

30. Ideas importantes • El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica. • El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia. • La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución • La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico. • La disciplina es la clave para su implementación. • El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución. • El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.

31. Indicadores aplicados a la Universidad

32. ¿Por qué debe haber un sistema de indicadores? • Por que son un elemento esencial en el diálogo entre la sociedad y las instituciones de Educación Superior. Debiendo ser entendido el término sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, empresariales, etc. • Para servir de referencia ante la posible proliferación de sistemas diferentes.

33. Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulación indebida puede provocar efectos no deseados. • No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información útil pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin. • Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma intuitiva o matemática y para cada toma de decisión que necesite realizar, su ponderación individual.

34. Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos. • La perspectiva financiera. • La perspectiva del cliente. • La perspectiva del proceso interno. • La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

35. Perspectiva Financiera • Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores. • Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.

36. Perspectiva Financiera Son validos los indicadores financieros tales como: • El aumento de los ingresos. • El incremento de los resultados. • La diversificación de las fuentes de financiamiento. • La reestabilización de los activos. • La disminución de los activos. Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos. • Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO. • Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.

37. Ejemplo: Nombre Indicador: RecFin2 Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad. Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica. Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional. Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.

38. Ejemplo: Numerador: Aportes Fiscales

39. Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del presupuesto universitario, según la clasificación: Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones universitarias. Partida 200 : 210 Venta de activos físicos. 220 Venta de activos financieros. Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles311 De Persona Natural 312 Donaciones Partida 400 : Endeudamiento interno y externo. Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional 510 Aporte Fiscal Directo (AFD) 520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI). Partida 700 : Otros ingresos Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias), Facultades, Universidad, Sistema Universitario. Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la Universidad

40. Perspectiva del Cliente • Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda. • La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.

41. Perspectiva del Cliente Identifica: • Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir. • Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos. • Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos: • Tienen preferencias diferentes. • Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. • El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. • Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente. • Tiempo: Agilidad en los tramites. • Calidad: Excelencia Académica • Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia.

42. Perspectiva del Cliente Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones. • La satisfacción del cliente. • La cuota del mercado. • La retención de cliente. Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes? • Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad. • Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.

43. Ejemplo: Código: RecFis2 Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios. Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio. Formula: Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios. Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector Universidad. Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión docente administrado por la VRAC.

44. Otro ejemplo: Nombre: Estudiantes por profesor. Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad. Formula: Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos. Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento, departamento.

45. Perspectiva Procesos Internos • Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización. • Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. • Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.

46. Perspectiva Procesos Internos • Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes. • Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación) • En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos: • Deben ser ramificados por niveles. • Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos. • Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso.

47. Ejemplo: Código: Proceso 1 Denominación: Dedicación lectiva del alumnado. Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades. Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad. Fuente: Sistemas curriculares.

48. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento • Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. • Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen: • las competencias de su gente • el uso de la tecnología como impulsor de valor • la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones • y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

49. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento • La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). • Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización: • Sino se sienten motivados • Sino se les concede libertad para tomar decisiones • Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. • En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes.

50. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Los inductores específicos de los indicadores clave: • Perfeccionamiento de la plantilla • Capacidades de sistemas de información • Motivación • Delegación de poder • Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes.