STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA

1. STRATEJİK YÖNETİMvePLANLAMA Kenan KANTARCI İl Stratejik Plan Koordinatörü Kazım AYGÜN İl Stratejik plan üyesi

2. Çalışma Kapsamı • I. Stratejik Yönetim • II. Stratejik Planlama ve Önemi • III. Stratejik Plan Yapısı • Durum Analizi • Gelecek Yönelimi • Maliyetlendirme • İzleme ve Değerlendirme • IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar -Yenileme, Güncelleme -Hazırlık Programı, Onay Süreci 2

3. Çalışma Kapsamı • I. Stratejik Yönetim • Stratejik Yönetim Kavramı • Stratejik Yönetimin Yapısı ve İşleyişi • II. Stratejik Planlama ve Önemi • III. Stratejik Plan Yapısı • Durum Analizi • Gelecek Yönelimi • Maliyetlendirme • İzleme ve Değerlendirme • IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri 3

5. Stratejik Yönetim Kavramı Strateji: Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için izlenen yol. Stratejik Yönetim: Bir örgütünmevcut durumunu, varoluş gerekçesini, öngördüğü geleceği ve buna ulaşmak için izleyeceği yolu ortaya koyan bir yönetim tekniği. Stratejik Planlama: Örgütün belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan.

6. Stratejik Yönetim Kavramı • Stratejik Yönetim; Planlama (SP), Uygulama (Perfor. Prog.) ve İzleme-Değerlendirme (Faal. Rap.) adımlarından oluşmaktadır. • Stratejik Yönetim ‘Amaçlarla Yönetim’ olarak da bilinir, (1954 Drucker) • Stratejik yönetimin formülasyon safhası ‘Stratejik Planlama’dır. Ancak, birçok kaynakta her iki kavram eşanlamlı olarak kullanılmaktadır. • 1980’li yıllardan başlayarak kar amacı gütmeyen kurum ve kuruluşlarda yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır, • Ülkemizde 5018 sayılı Kanun ile tüm kamu kurum ve kuruluşlarında yasal bir zorunluluk haline gelmiştir.

7. Stratejik Yönetim Kavramı • Stratejik Yönetim: Geleceğe dönük bir bakış açısı ve hesap verme sorumluluğunu da içerecek şekilde kuruluş bütçesinin; uzun vadeli amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanması, uygulanması ile sonuçlarının izlenerek değerlendirilmesidir. • Stratejik planlama temel argümanını kullanmaları nedeni ile TKY ile Stratejik Yönetim kavramları karıştırılabilmektedir. • TKY: Üst yönetimin önderliğinde, tüm çalışanların iş birliği ile müşteri doyumunu ve rekabet kabiliyetini artırmak amacıyla, sunulan hizmetin maliyetini de düşürerek, sürekli geliştirme aracılığıyla ürün ve hizmet kalitesini artırmaya çalışan bir yönetim felsefesidir.

8. Stratejik Planlama (Stratejik Yönetim) & Toplam Kalite Yönetimi Ortak Yanları: • Paydaş odaklı ürün ve hizmetler, • Ekip ruhu ve katılımcılık vurgusu, • Çıktı-sonuç odaklı performans ölçümleri, • Veri toplama ve yorumlama, • Etkin ve etkili kaynak yönetimi, • Planlama, uygulama, izleme-değerlendirme adımları, • Süreçlerle yönetim yaklaşımı • Sistemlerde kullanılan araç benzerlikleri SWOT, TOWS …

9. I. Stratejik Yönetim • Stratejik Yönetimin Yapısı ve İşleyişi

10. 5018 sayılı Kanun’un (Stratejik Yönetim Yaklaşımı) Genel İşleyiş Modeli Politika ve önceliklerin belirlenmesi Kaynak ve stratejilerin ortaya konulması Bütçenin belirlenen stratejik önceliklere göre hazırlanması Bütçenin stratejik hedefleri gerçekleştirecek şekilde uygulanması Faaliyetlerin kontrolü ve işlemlerin muhasebeleştirilmesi Hizmet etkinliğinin ölçülmesi ve raporlanması 10

11. STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ STRATEJİK PLAN MİSYON STRATEJİK AMAÇ ( UZUN VADELİ ) VİZYON STRATEJİK HEDEF ( ORTA VADELİ ) PERFORMANS PROGRAMI PERFORMANS GÖSTERGELERİ PERFORMANS HEDEFİ ( YILLIK ) FAALİYET VE PROJELER İZLEME FAALİYET RAPORU (PB değerlendirmesidir) DEĞERLENDİRME GÖZDEN GEÇİRME 11

13. Çalışma Kapsamı • I. Stratejik Yönetim • II. Stratejik Planlama ve Önemi • III. Stratejik Plan Yapısı • Durum Analizi • Gelecek Yönelimi • Maliyetlendirme • İzleme ve Değerlendirme • IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri 13

14. 5018 sayılı Kanunda (Madde 3) stratejik plan, “Kamu idarelerinin; • Orta ve uzun vadeli amaçlarını, ilke ve politikalarını, (Misyon-Vizyon-Temel Değerler-SAM-Politikalar) • hedef ve önceliklerini, (Stratejik Hedefler) • performans ölçütlerini, (Göstergeler-PH-PG) • bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile (stratejiler) • kaynak dağılımlarını (maliyetlendirme) içeren plan” olarak tanımlanmıştır. 14

15. 5018 sayılı Kanunda (Madde 9) Kamu idarelerine, • Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde • geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, • stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, • performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek • ve uygulamanın izlemesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir. 15

16. Stratejik Planlama – Temel Belgeler • 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu • Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik • Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik • Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu • Performans Programı Hazırlama Rehberi • Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik 16

17. 5018 sayılı Kanun (Madde 9)Stratejik Plan ile Bütçe İlişkisi • Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. 17

18. Günü kurtarmaya yönelik değildir, Gelecek yönelimlidir. Bir şablon değildir, kurumsal kültür farklılığına ve çevreye göre farklıklar gösteren özgün bir belgedir. Salt bir belge değildir. Katılımcılık esas alınarak hazırlanır ve uygulamanın tüm adımlarını kapsar ancak önemli olan belgenin hazırlanması değil sahiplenilerek hayata geçirilmesi sürecidir. Sadece bütçeye dönük değildir. Plan bütçe sürecini de içermekle birlikte bütçeden yola çıkılarak hazırlanan değil, bütçeyi yönlendiren bir yapıdadır. Stratejik Plan 18

19. Stratejik Planın Önemi • Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve diğer üst belgelerle kurum işlevleri arasında doğrudan bir bağ kurar, • Plan-Bütçe bağını kurarak gerçekçi bütçe talepleri için katkı sağlar, • Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılmasına yardımcı olur, • Mali Disiplini sağlamaya yöneliktir, • İç ve Dış paydaşların amaçlar etrafında birleşmesini katılımcılıkla sağlayarak, kurumun var oluş amacına yönelmesine katkıda bulunur. • Kurumun çevresiyle olan iletişimini ve iş birliğini artırır, • Girdi odaklı değil sonuç odaklıdır. Yapılan her faaliyetin raporlanmasını sağlayarak performans denetimi yapılabilmesine olanak sağlar ve hesap verme sorumluluğunun kurumsal kültür haline gelmesine katkıda bulunur. 19

20. Misyon Vizyon Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Performans Hedefleri Faaliyet/Projeler TEMEL UNSURLAR • Stratejik Plan • Performans Programı • Faaliyet Raporu

21. Hazırlık Çalışmaları Durum Analizi Stratejik Plan (5 Yıllık/ 2015-2019) Performans Programı (1 Yıllık) Faaliyet Raporu (1 Yıllık) Stratejik Planlama Süreci 21

22. fffff 22

23. Üst Politika Belgeleri* • Kalkınma Planı ve Eğitim Özel İhtisas Komisyon Raporu • Orta Vadeli Program • AB Müktesebatına Uyum Programı • TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu • MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç Raporu • Bilgi Toplumu Stratejisi • Millî Eğitim Strateji Belgesi • Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (DPT) • MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı • MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu • Hükümet Programı • 60. Hükümet Eylem Planı • MEB Bütçe Raporu • Millî eğitim ile ilgili mevzuat 23

24. Çalışma Kapsamı • I. Stratejik Yönetim • II. Stratejik Planlama ve Önemi • III. Stratejik Plan Yapısı • Durum Analizi • Gelecek Yönelimi • Maliyetlendirme • İzleme ve Değerlendirme • IV. Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri 24

25. MEB 2010-2014 STRATEJİK PLANI • Sunuş • Giriş • I.Bölüm MEB Stratejik Planlama Süreci • SP Modeli, • SP Çalışmaları. • II. Bölüm Durum Analizi • Tarihsel Gelişim, • Yasal Yükümlülükler, • Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler, • Paydaş Analizi, • Kurum İçi ve Dışı Analizi • III.Bölüm Geleceğe Yönelim • Misyon, Vizyon ve Temel Değerler • Temalar, Stratejik Amaçlar ve Hedefler • IV.Bölüm İzleme ve Değerlendirme • Ekler • Kaynaklar 25

26. Tarihsel Gelişim Organizasyon Yapısı Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi, Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerinin Belirlenmesi Paydaş Analizi Kuruluşun ve Çevrenin Analizi Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi Durum Analizi 26

27. MEB SP 2010-2014 II. Bölüm Durum Analizi • Tarihsel Gelişim • Yasal Yükümlülükler • Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler • Paydaş Analizi • Paydaşların tespiti, • Paydaşların önceliklendirilmesi, • Paydaşların değerlendirilmesi, • Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi. • Kurum İçi ve Çevre Analizi • Türk Eğitim Sisteminin Genel Yapısı • MEB Teşkilat Yapısı • İnsan Kaynakları • Eğitimde Teknoloji • Eğitimin Finansmanı • Dünyada ve AB’de Genel Durum ve eğilimler • Eğitimde Yeniden Yapılanma • Eğitimde Sosyal Diyalog • PEST ve GZFT Analizi • Üst Politika Belgeleri 27

28. Kuruluşun hangi tarihte, hangi amaca hizmet etmek için kurulduğu ve geçirdiği kritik aşama ve değişimlerin değerlendirildiği bölümdür. Tarihsel Gelişim 28

29. Kurumun bulunduğu bölgenin tanıtılacağı bir bölüm olmayıp; 3 temel soruya yanıt aranır, Kurum/Kuruluş: Hangi tarihte kurulmuştur? Hangi amaca hizmet eder? Geçirdiği kritik aşama ve değişimler nelerdir? Tarihsel Gelişim 29

30. Bu bölümde kuruluşun yapılanmasına ilişkin bilgilere yer verilir Organizasyon Yapısı (Kaynak, komikaze.net)

31. Sorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır. Temel Sorular: Kim/kimler, kime bağlı çalışır? Kurulan ekip ve kurullar nelerdir ve hangi alanlarda sorumludurlar? Ekip ve kurulların çalışma düzeni nasıldır? Organizasyon Yapısı 31

32. Örneğin Okullar için; Okul Aile Birliği, Öğretmenler Kurulu, Zümreler, Okul gelişimi veya çeşitli nedenlerle kurulmuş kurulacak komisyonlar organizyon yapısında belirtilmelidir. Bu grup veya ekipler normalde teşkilat yapısı içinde yer almazlar. İl MEM’ler için: AR-GE Birimlerinde yer alan Ekipler, çeşitli amaçlarla kurulmuş komisyonlar vb. hakkında bilgi verilmesinin beklendiği bölümdür. Organizasyon Yapısı 32

33. Kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülükleri tespit edilir. Faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilir ve yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi 33

34. Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi • Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılır. 34

35. Kuruluş strateji belirleme aşamasında yasal yükümlülüklere başvurmak zorunda kalabileceği için bölümde belirlemeler yapılırken; Çalışmalarımız hangi mevzuat kapsamında yürütülüyor? Çalışmalarımızı etkileyebilecek (olumlu-olumsuz) düzenlemeler nelerdir? sorularına yanıt araması gerekir. Örneğin; Okula devamsızlıkların azaltılması için öğretmenlerin akşamları evlere veli ziyareti yapması? Öğretmenlerin yurt dışı okullardaki örnekleri görebilmesi için yurt dışı okul ziyareti-proje? Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi 35

36. Paydaş Analizi Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan etkilenen veya etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. İç paydaş, Dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplanabilir. Paydaş Analizi ile • Stratejik planın temel unsurlarından biri olan katılımcılık sağlanabilir, • Paydaşların dikkate alınması sağlanacak ve plan sahiplenilecektir, • Verilen hizmetlerin yararlanıcıların ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi sağlanacaktır. 36

37. Paydaş Analizi • Paydaşların tespiti , • Paydaşların önceliklendirilmesi , • Paydaşların değerlendirilmesi, • Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi Aşamalarından oluşur. 37

38. Paydaşların Tespiti Kuruluşun, • Faaliyetleri ile ilgili olanlar kimlerdir? • Faaliyetlerini yönlendirenler kimlerdir? • Hizmetlerinden yararlanan kimlerdir? • Faaliyetlerinden etkilenenler kimlerdir? • Faaliyetlerini etkileyenler kimlerdir? Kuruluşun paydaşlarına ilişkin listeler oluşturulur. Bir paydaşta farklı özellik ve önemde alt gruplar varsa bu alt gruplarda belirtilmelidir. Örneğin iç paydaş olarak kurum çalışanlarını tespit etmek yerine yönetici, denetim elemanı, öğretmen, memur gibi alt gruplara bölünmelidir. Bu aşamada paydaşlar iç paydaş, dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplandırılırlar. 38

40. Paydaşların Önceliklendirilmesi Tespiti yapılan paydaşların beklentilerinin plana yansıtılması amacıyla bir önceliklendirme yapılır. Paydaşın adının, türünün ( iç, dış veya yararlanıcı), Neden paydaşımız olduğunun ve önceliğine ilişkin bölümler olan bir tablo hazırlanır. Tablo sayesinde önceliklendirme yapılarak paydaş görüşleri alınabilir. 40

41. Paydaşların Değerlendirilmesi Bu aşamada, • Paydaşın kuruluşun hangi faaliyet alanı ile ilgili olduğu ? • Kuruluştan Beklentilerinin ne olduğu ? • Faaliyet ve hizmetlerimizi ne şekilde etkilediği ? • Kuruluşu etkileme gücünün ne olduğu ? • Faaliyet ve hizmetlerimizden ne şekilde etkilendiği ? soruları yardımıyla paydaşın değerlendirilmesi yapılır. Genel olarak iki tablodan yararlanılır. • Paydaş-Ürün/hizmet matrisi ile paydaşlarımızın hangi ürün veya hizmetimiz ile ilgili oldukları tespit edilir. • Paydaş Etki/Önem matrisi ile de paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi ve önemi ile ortaya koyulur. 41

42. Paydaşların DeğerlendirilmesiEtki/ Önem Matrisi ETKİ, paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü, ÖNEM, kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder. 42

43. Paydaş Etki/ Önem Matrisi 43

46. Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi Bu aşama öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınması ve plana yansıtılmasını oluşturur. Paydaş görüşleri alınırken; • Mülakat, • Anket Uygulaması, • Atölye Çalışması, • Toplantı, gibi yöntemlerden faydalanılır. 46

47. Görüş Alma Süreci • Görüş alma sorumluları belirlenir, • Paydaşlara göre görüş alma yöntemleri belirlenir, • Görüş alma kapsamı: Görüş alma yöntemlerine göre soru içerikleri ve formlar belirlenir, • Görüş alma süreci belirlenir: Görüş alma takvimi. • Görüşlerin analizi: Zaman, yöntem ve sorumluları da içerecek şekilde görüşlerin raporlanması ve değerlendirilmesi sürecinin planlanması ve analizi. Paydaş Görüşlerinin Alınması 47

48. Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi Paydaş görüşlerinin alınmasında ölçülmek istenen başlıklar ise temel olarak şunlardır: • Hangi faaliyetlerimiz ve hizmetlerimiz paydaş için önemlidir? • Olumlu veya olumsuz bulduğu yönlerimiz nelerdir? • Geliştirmemiz gereken yönlerimiz nelerdir? • Bizden beklentileri nelerdir? • Görüş alma aşamasında paydaşın derecelendirmesi çok büyük önem arz etmektedir. Örneğin; İl MEM planı hazırlama aşamasında İl Valisi veya İl MEM Müdüründen anket ile görüş alınamaz. Lider konumundaki bu kişilerin her adımda fikirlerini birebir almak gerekir. 48

49. Paydaş Beklenti Matrisi Önemli paydaşların görüşlerinin alınması 49

50. Kuruluşun ve Çevrenin Analizi Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü; Kurumun kendi örgütsel durumunun yanı sıra dışarıdaki yapıyı da analiz ettiği bölümdür. Kurum İçi ve Çevre analizi olarak ikiye ayrılır. 50