Forum SANITA'FUTURA 2005

1. ForumSANITA'FUTURA2005 7-10 NOVEMBRE 2005 SPAZIO ESPOSITIVOVilla Erba - CernobbioPadiglione LARIO

2. Governo Clinico ed ECM Dr. Alfonso Negri

3. Concetto di Dipartimento Il Dipartimento è costituito dalla federazione di unità operative che mantengono la loro autonomia, indipendenza e responsabilità, così come quella di ciascuno dei membri che la costituiscono, ma che riconoscono la loro interdipendenza adottando un comune codice di comportamento clinico-assistenziale, didattico e di ricerca, dai profondi risvolti etici, medico-legali ed economici. Fonte: Guzzanti E. Il Dipartimento medico - chirurgico di cardiologia pediatrica. XI Congresso Nazionale della Società Italiana di Chirurgia Cardiaca e Vascolare. Milano, 1985

4. IRCCS Ospedale Pediatrico Bambino Gesù – Roma Dipartimento Medico-Chirurgico di Cardiologia Pediatrica (DMCCP) Attività dal giugno 1982 all’anno 2000 Interventi: 9.500 (6.000 in CEC, 40% d’urgenza) Trapianti: 93 cuore (dal 1986);25 cuore-polmoni (dal 1989) Età degli operati: 25% meno di 1 mese 15% tra 1 e 6 mesi 10% tra 6 e 12 mesi 50% oltre i 12 anni Cateterismi cardiaci: 8.500 (35% interventistici) Fonte: Squitieri C, Marino B, Di Donato R. Il Dipartimento medico chirurgico di cardiologia pediatrica dell’IRCCS Ospedale Bambino Gesù. Organizzazione Sanitaria 2000;1:82-84.

5. La legge 135 del 1990 “Programma di interventi urgenti per la prevenzione e la lotta contro l’AIDS” ha anticipato in Italia di circa 10 anni i concetti e la pratica dell’Educazione Continua in Medicina (ECM) in quanto ha stabilito che si dovevano organizzare annualmente “corsi di formazione e di aggiornamento per il personale che opera presso i reparti ospedalieri di malattie infettive, con specifico riferimento ai problemi sanitari connessi con l’attività di assistenza, ai problemi psicologici e sociali e a quelli che derivano dal collegamento funzionale nel trattamento a domicilio”. Nel novembre 1990 la Commissione Nazionale per la lotta contro l’AIDS e l’Istituto Superiore di Sanità elaboravano le linee guida per la organizzazione dei corsi e per gli argomenti da trattare, avviando così il Piano nazionale di formazione per la lotta contro l’HIV (P.F.H). Nel solo periodo 1990-1996 sono stati formati circa 1.000 medici, 3.500 infermieri e 1.200 unità di altro personale. Fonte: Guzzanti E. La formazione continua nel programma di lotta contro l’AIDS. Organizzazione Sanitaria 2000;1:79-80

6. Tra gli anni ’80 e gli anni ’90 si è avuta una svolta decisiva nella metodologia della formazione continua, perché dagli studi sulla modalità di apprendimento dell’adulto è emerso che il solo insegnamento, inteso come passivo trasferimento di conoscenze, non induce a modificare in senso positivo i comportamenti professionali. Per affrontare la soluzione dei molti problemi che incontrano ogni giorno gli esercenti le professioni sanitarie occorrono nuove metodologie, tali da consentire il confronto tra il proprio operato e quello che dovrebbe essere il modello di riferimento in quelle circostanze, non solo per la condotta professionale, ma anche per i comportamenti da tenere nei riguardi delle persone assistite e dei loro familiari. Fonte: Guzzanti E. La formazione continua. Organizzazione Sanitaria 2000; 1:7-16

7. Per adottare tali metodologie nella realtà italiana occorre dare effettiva attuazione ai dipartimenti, così che l’intero gruppo assistenziale, sulla base di linee guida e percorsi assistenziali praticabili nello specifico contesto, possa definire la condotta da seguire nelle singole circostanze, ne controlli l’attuazione, ne giustifichi le eventuali modificazioni, e ne verifichi i risultati immediati e a distanza. I corsi di aggiornamento, gli stages e le lezioni formali avranno sempre un ruolo significativo per una formazione completa ed aggiornata, ma è il proprio luogo di lavoro la sede privilegiata per risolvere i problemi e superare le difficoltà inerenti la specificità delle persone da assistere e la complessità, culturale e logistica, dei luoghi dove si presta l’assistenza. Fonte: Guzzanti E. La formazione continua. Organizzazione Sanitaria 2000; 1:7-16

8. Efforts in the UK and USA to improve clinical performance through traditional continuing medical education, or through dissemination of practice guidelines and protocols have not had a marked impact. Educational strategies may be more powerful if used in conjuction with other interventions because individual approaches fail to recognize that medicine is largely practiced as part of a group or team embedded within a complex organisational structure. Most health and medical service, indeed, are delivered in teams as “microsystems”, the smallest units within an organisation that contain within themselves the necessary human, financial and technological resources to do their work. Source: Ferlie E. Shortell S. Improving the quality of health care in the United Kingdom and the United States: a framework for change. The Milbank Quarterly 2001; 79:281-315

9. Tomorrow’s intranet, developed around an electronic patient record, will link ambulatory care facilities, emergency departments, hospital floors, physicians home offices and other health and social care settings. Patient data will be accessible from anywhere in the system, and call centers, advice lines and help desks will use and provide a wealth of valuable information. Physicians will be able to use telemedicine and teleconferencing systems. Source: Moore KD et Al. Ambulatory care heads for the 21st Century. Journal of Ambulatory Care Management 1996; 19:4-10.

10. Obiettivi prioritari del Piano Sanitario Nazionale 2003-2005 Priorità 2 – Le Cure Primarie L’attuale contesto del SSN impone una reinterpretazione del rapporto territorio-ospedale, potenziando e riorganizzando l’offerta di prestazioni sul territorio e riservando l’assistenza ospedaliera sempre più alle patologie acute. Per conseguire tale risultato, un possibile percorso è quello di sperimentare forme evolutive delle varie tipologie di medicina di gruppo, già prefigurate dai vigenti accordi nazionali, formate da medici di medicina generale, pediatri di libera scelta e, laddove presenti, da specialisti territoriali, che, in raccordo con i relativi distretti socio-sanitari, assicurino in via continuativa agli utenti le cure primarie, garantendo la continuità assistenziale e la diagnostica specialistica di base, anche alla Guardia Medica Territoriale o alle strutture o servizi individuati dalle Regioni.

11. Obiettivi prioritari del Piano Sanitario Nazionale 2003-2005 Priorità 2 – Le Cure Primarie Ambiti specifici di collaborazione per i prossimi tre anni • Realizzare un processo organizzativo di riordino che garantisca un’efficace continuità assistenziale, la riduzione di ricoveri ospedalieri inappropriati, l’attivazione dei percorsi assistenziali, ed un elevato livello di integrazione tra i diversi servizi sanitari e sociali. • Sperimentare nuove modalità di erogazione dei servizi territoriali anche utilizzando la riconversione dei piccoli ospedali. • Sperimentare nuove modalità operative in tali centri compresa la gestione di un budget omnicomprensivo.

12. Governo clinico -1- È la responsabilità assunta dagli appartenenti alle professioni sanitarie, sia negli ospedali che nell’assistenza primaria territoriale, al fine di garantire: - il continuo miglioramento delle attività clinico-assistenziali, organizzative e gestionali; - la pratica dell’audit clinico, periodico e formalizzato, per la verifica delle attività svolte, dei risultati ottenuti, e delle eventuali misure da adottare per l’adeguamento del gruppo, o dei singoli componenti, alle migliori prassi, professionali e comportamentali; - l’identificazione delle possibili cause di rischi clinici e di eventi avversi, per evitarne il verificarsi e le relative conseguenze, e per renderli evidenti e rimediabili ove si manifestassero; Fonte: Guzzanti E. Governo clinico. Forum Sanità Futura, Cernobbio 2004

13. Governo clinico -2- - la formazione continua “attiva”, multidisciplinare e interprofessionale, cosicché l’ECM sia fondata sulle modalità, la qualità e i risultati delle attività e delle prestazioni effettuate, poste a confronto con i paradigmi di riferimento ritenuti migliori; - l’adozione di linee guida e di percorsi assistenziali integrati, concordati e appropriati rispetto alle singole circostanze, che favoriscano la comunicazione e la reciproca collaborazione tra gli ospedali e l’assistenza primaria territoriale, per: evitare i ricoveri ordinari non necessari; limitare la durata delle degenze necessarie; collaborare nella utilizzazione del D. hospital e della D. surgery; concordare le modalità clinico-assistenziali e organizzative della dimissione protetta; - il rispetto e il sostegno alla persona assistita e ai familiari, per consentire loro di partecipare alle scelte clinico-assistenziali da adottare nei singoli casi con la consapevolezza dei problemi, delle possibili soluzioni e dei risultati prevedibili.