Brugerdrevet Innovation

1. Brugerdrevet Innovation Anders Drejer

2. Danmarks unikke mulighed 2007

3. Myte:Designere er mere innovative ... Innovation = f (motivation, kreativitet, prototype/koncept, forretningskoncept, kommercialisering, kolonisering, konsolidering)

4. Hvad for en slags innovation skal vi have?

5. Den klassiske samlebåndsopfattelseTragten

6. Giver ofte groteske situationer og produkter

7. Market pull ... Er stadig liniær

8. Et alternativ - brugerdrevet innovation Flere forsk pinde Ikke kun teknologisk inn. Giver styring • In/outsourcing • Kerne kompetencer • Egen udvikling • Egen produktion Giver klarhed Innovationsprocessen når den omhandler hele forretningen

9. Brugerdrevet innovation? Danmarks Håndværksråd om brugerdrevet innovation: ”Hvis virksomhederne vil kunne klare sig i fremtidens konkurrence på medicoprodukter som høreapparater, insulinsprøjter og måleudstyr til hospitalerne, så skal de blive bedre til at omsætte viden om brugerne og markedsforhold i nye produkter og koncepter, hvilket ofte betegnes som brugerdreven innovation”. Her har rådet så fundet en virksomhed, der lystigt surfer rundt i brugeruniverset: ”Et vellykket eksempel på en virksomhed, der benytter brugerdreven innovation, er Coloplast, som har oprettet et brugerpanel. Det betyder, at alle ansatte, der arbejder med udviklingsprojekter, har en direkte kontakt til to danske slutbrugere. Formålet er at identificere nye brugerbehov, prioritere nye produktidéer og øge medarbejdernes forståelse for brugernes situation”. Er det brugerdrevet innovation?

10. Ikke innovation! Innovation er i sin natur overraskende, også for kunderne, og kan ikke skabes ved at spørge kunderne om hvad de ønsker i dag. Det sidste - marketing - vil føre til en masse små forbedringer af virksomhedens nuværende produkter, men ikke til innovation, fordi innovation er erkendelsesmæssige kvantespring der kræver at virksomheden opnår helt nye kompetencer. Det er jo derfor at innovation er så vanskeligt

11. Brugerdrevet Innovation • Er positivt anderledes end andre ydelser i markedet • Overrasker kunderne og løser kundens problemer i morgen • Baseret på en dyb forståelse af markedet • Skaber åbenlys værdi for kunden • Er baseret på en forretningsmodel for der tjenes penge på innovationen • Er baseret på kreativ anvendelse af teknologi snarere end grundforskning • Skabes i en flerhed af fagligheder – hvor noget, men ikke alt, er design • Er ikke støtteberettiget i bagudskuende støtteprogrammer

12. Hvad vi har lært af at måle efter

13. Hypotese 0 - IC vinderne performer bedre end gennemsnittet Overskudsgraden for deltagerne i IC 2006 er markant højere end gennemsnittet for dansk erhvervsliv Ergo betaler det sig at investere ii innovation Vinderne - gode rammer, gode processer giver gode resultater De næstbedste - halvgode rammer ELLER halvgode processer giver halvgode resultater De dårligste - usle rammer og elendige processer giver dårlige resultater

14. Hypotese 1 - et godt fundament er godt Strategien på plads Strategi for innovation Enighed om begrebet innovation og dets betydning Kultur for innovation Og meget andet

15. Hypotese 1 - et godt fundament er godt I Mærsk Post 2006 skriver Jess Søderberg:” ... Opfindsomhed eller innovation opfattes ofte som medfødte talenter hos en lille udvalgt skare: kunstnere, matematiske genier og den slags enere – altid de andre, sjældent en selv. Men jeg tror at kreativitet er noget, som man kan tilegne sig. Det handler om at finde på, men også om at lade sin viden og systemer brydes i nye scenarier, hvor usandsynlige disse scenarier end måtte synes ved første øjekast ...”.

16. Vi tror at Søderberg har ret Innovation kan og skal gøres til et fag Innovation skal ikke være alkymi, men kunne ledes, planlægges og forudsiges Alle kan bidrage til innovation

17. Hypotese 2 - Excellente virksomheder fornyer sig løbende Kun 19 % af danske erhvervsvirksomheder har et vækstmål … “BMW syndromet” Det til trods for at Schumpeter i begyndelsen af forrige århundrede viste at signifikante fremskridt i velstand skyldes innovation og ikke småforbedringer

18. Hypotese 2 - Excellente virksomheder fornyer sig løbende ”Kun ved nytænkning og stadig tilgang af nye aktiviteter undgås stilstand, som i vor tid er ensbetydende med tilbagegang”. Mærsk McKinney-Møller udtaler sig til Børsen I 1988, 78 år gammel

19. Hypotese 3 - topledelsens involvering er vigtig Topledelse skal ville innovation og engagere sig i det Det er med til at skabe en innovativ kultur og risikovillighed blandt medarbejderne Understøttet af markedsorientering, strategi og meget andet

20. Hypotese 3 - topledelsens involvering er vigtig Pligten til at handle og retten til at fejle A.P. Møller

21. Innovationsmodel Projektledelse Procedurer og alt det strukturelle Plus en masse mere

22. Den innovative videnvirksomhed • 1. Født til innovation og problemløsning • 2. Placeret i vækstsikrede markedspositioner • 3. Fokuseret på brugervendte nytteværdier • 4. Musisk lederskab • 5. Virksomhedskultur med kollektiv ego • 6. Ad hoc samarbejde på tværs uden grænser • 7. Høj grad af strategisk handlefrihed.

23. Født til innovation og problemløsning Innovative energier skal frigøres – ikke tilføres Innovativ effektivitet forud for rationel effektivitet Problemløser fremfor produkt-/serviceudbyder Jack Welch: ”Det du ønsker i din virksomhed, er, at hver eneste medarbejder er kreativ og at kravet om kreativitet ikke bare handler om at opfinde en ny rumraket. Kreativitet er faktisk også at finde en bedre måde at gå op ned ad en trappe på, en bedre måde at overlevere papirarbejde, at forbedre processer hele tiden og blive mere effektive. Innovation er også effektivitet – det handler ikke kun om Albert Einstein i et laboratorium.”

24. Placeret i vækstsikrede markedspositioner Udefra-ind frem for indefra-ud markedsperspektiv Fokus på vækstsikre behov der er ”antændte” Strategisk realtime markedsovervågning Kun 19 % af danske erhvervsvirksomheder har et vækstmål … “BMW syndromet” Det til trods for at Schumpeter i begyndelsen af forrige århundrede viste at signifikante fremskridt i velstand skyldes innovation og ikke småforbedringer

25. Fokuseret på brugervendte nytteværdier Kunden som medansvarlig ”partner” Fokus på helhedsperspektivet Søger bagom om kundens købsbeslutning Lindholm & Møller: ” ... Sagen er, at kunderne ret beset er fuldstændig ligeglad med, hvor meget kreativitet, talent og innovation, der indgår i et produkt, hvis det ikke opfylder et behov hos dem. Markedspladsen flyder med smukke produkter, som ingen vil købe, fordi de ikke opfylder et behov. Og det er nu engang den enkelte kunde der bestemmer, hvor stor værdien er af et produkt, og ikke virksomheden, medarbejderne, ingeniørerne, opfinderne, direktørerne eller andre.”

26. Musisk lederskab Plads til følelsesmæssig intelligens Mere jazz- end symfoniorkesterlederskab Ledelse i anden potens Mayer & Salovey: ” ...Følelsesmæssig intelligens er udtryk for: - evnen til korrekt at opfatte, vurdere og udtrykke følelser, – evnen til at skabe adgang til og generere følelser, når disse understøtter tænkning, - evnen til at forstå følelser og følelsesmæssig indsigt og – evnen til at regulere følelser med henblik på at skabe emotionel og intellektuel vækst”.

27. Virksomhedskultur med kollektiv ego Virksomheden før den enkelte person Ud med egoerne Forretningsværdier som organisationens ”lim” Asger Aamund: ” ... Jeg leder efter vildænder, men de skal både kunne og ville flyve i flok. Virksomhederne med de bedste vildænder, dem der både leverer varen ved at arbejde sammen og samtidig er vanskelige at kontrollere, fordi de kan tænke og handle – ”out-of-the-box”-, det er vindervirksomhederne.”

28. Ad hoc samarbejde på tværs uden grænser Samarbejd eller ”dø” Fra 80% intern og 20% ekstern til 20% intern og 80% ekstern Udnyt tværgående innovationsenergier Bleeke & Ernst: ” ...Some companies discover the value of crossborder collaborations only after fighting long, head-to-head battless that leave then financially exhausted, intellectually depleted, and vulnerable to next wave of competition and innovation. Grudgingly, they come to recognize the benefits of sharing and trading control, costs, skill, captal, information, technology, and access to markets – but only after a heavy price.”

29. Høj grad af strategisk handlefrihed. Handlefrihed kommer ikke af sig selv Ren ”Shareholder Value” er asocial og udemokratisk Troværdighed og respekt skal skaber og plejes Ken Blanchard: ”... Erhvervsledere tænker i for høj grad på at tjene penge nu og mele deres egen kage frem for at støtte andre og skabe nye forretningsmuligheder. Der er behov for en værdimæssig holdningsændring til at drive forretning, så hensynet til kunderne og mulighederne for udvikling af nye forretningsenheder kommer i fokus. De fleste virksomheder drives i dag for topledernes skyld. Fårene er her til for hyrdernes skyld og ikke omvendt”.

30. The end What pace the poiltical summer will keep with the natural, no human foresight can determine. It is, however, not difficult to perceive that the spring has begun. (Thomas Paine, ”The Rights of Man” dateret 1790)