Sådan ville Mærsk lede et bibliotek

1. Sådan ville Mærsk lede et bibliotek Niels Lunde, chefredaktør, Børsen Bibliotekschefforeningens årsmøde 2. februar 2012

2. De næste 50 minutter 1. Indledning 2. Forstå din rolle som leder 3. Sådan gør de kommercielle topchefer 4. Konklusion og diskussion

3. 1. Indledning Seminarerne på CBS Bogen om 100 topchefer: Processen Fokus på værktøjer Private og offentlige ledere er forskellige, men måske har jeres udfordringer ligheder

4. 2. Forstå din rolle som leder

5. Forstå din rolle som leder   "Tager du ansvar? Eller skyder du skylden på nogle eksterne faktorer som valuta eller finanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er din bedste forklaring på hvordan din virksomhed klarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?" - Jørgen Vig Knudstorp, LEGO

6. Forstå din rolle som leder Case: Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller – Mærsk Perspektiver: Vær ærlig over for jer selv og over for alle andre (Jack Welch) I er ikke oppe imod den økonomiske krise… ( = det er hårdt lige nu, men det er væk om 2-3 år) I er oppe imod den globale udfordring… ( = det går ikke over, det er en ny virkelighed) Tro ikke at den nye regering gør hverdagen lettere Hvis du synes vilkårene er urimelige, så lad en anden leder komme til.

7. 3. Sådan gør de kommercielle topchefer

8. Disclaimer Jeg ved det godt: De kommercielle topchefer lever i en anden verden end jer Topchefernes værktøjer er primitive, Ledelse er enkelt, men ikke nemt.

9. 1. Kundefokus "Børn: Det er det, det drejer sig om for os. Børn og børns udvikling. Og det skal gennemsyre alt, hvad vi gør” - Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO

10. 1. Kundefokus Case: Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO Case: Nils Smedegaard Andersen, Carlsberg - kunden, ikke produktet Perspektiver: Har I fokus på borgeren? Eller på alt muligt andet samtidig (jer selv, regeringen, KL, kommunalbestyrelsen, andre biblioteker?) Og endnu mere krævende: - har jeres organisation fokus på borgeren?

11. 2. Forstå kerneforretningen ”We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started And know the place for the first time” - digteren T. S. Elliot.

12. 2. Forstå kerneforretningen Case: Jørgen Vig Knudstorp, LEGO Fra forvirret ledelse til fokuseret ledelse: • Hvorfor er LEGO unik? • Hvad ville der stå i LEGOs nekrolog? Case: Niels Bjørn Christiansen, Danfoss Danfoss 2008: Krise. Danfoss 2010: Vækst Forstå værdiskabelsen, væk med resten Perspektiver: Hvad er vigtigst for borgerne? Benchmark, prioriter, vælg fra.

13. 3. Pas på troværdigheden Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger - Per Bank, Tesco

14. 3. Pas på troværdigheden Case: Christian Clausen, Nordea Case: Ditlev Engel, Vestas Perspektiver: Du skal holde, hvad du lover

15. 4. Vær tæt på driften ”Stil enkle spørgsmål som: Hvorfor kan I kun løfte en container 16 gange i timen i Norge, når de kan løfte den 22 gange i timen i Tyskland?” - Niels Smedegaard, DFDS

16. 4. Vær tæt på driften Case: Per Bank, Tesco Case: Jeff Gravenhorst, ISS Perspektiver: Tro ikke at topledelse handler om at svæve over vandene Som leder skal du tænke strategisk og have styr på detaljerne på samme tid Mange små beslutninger kan give et spektakulært resultat.

17. 5. Du skal være lønsom »Om man har en effektiv virksomhed, skal man se på hver dag. Det bliver man sådan set aldrig færdig med.« - Nils Smedegaard Andersen, A. P. Møller - Mærsk

18. 5. Du skal være lønsom Case: Nils Smedegaard Andersen, Mærsk Case: Jess Søderberg, Mærsk Perspektiver: • sørg for en tynd bemanding altid, ikke kun i krise • værdi skabes lokalt, ikke centralt - en virksomhed dør ikke af sult, en virksomhed dør af forstoppelse.

19. 6. Sæt det rigtige hold ”Det optimale sæt af kompetencer er et dynamisk kriterium der skifter efterhånden som virksomheden vokser og forandrer sig. Derfor må bestyrelsen ændre sig og bestyrelsens medlemmer må udskiftes løbende”. - Ole Andersen, formand for ISS og B&O

20. 6. Sæt det rigtige hold Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg Fra bryggeri til mærkevarevirksomhed Case: Vagn Sørensen, TDC Fra indadvendt effektivisering til udadvendt kundefokus Perspektiver: Både mål og krav ændrer sig hurtigt, Slut med at være konfliktsky Ikke en HR-opgave, men en tung ledelsesopgave Opgaven slutter aldrig.

21. 7.  Husk at eksekvere "Det er vigtigt med en god eksekvering. Hellere en god eksekvering af en halvdårlig strategi end omvendt." - Jørgen Huno Rasmussen i FLSmidth

22. 7. Husk at eksekvere Case: Jørgen Huno Rasmussen, FLSmidth Case: Kapitalfondene, især EQT og Nordic Capital Perspektiver: Eksekvering er den mest undervurderede disciplin i ledelse – kræver en særlig kultur Mere fokus på resultat, mindre fokus på proces.

23. 8. Gør det enkelt "Gør tingene enkle. Jagt hele tiden mulighederne for at simplificere" - Henrik Poulsen, TDC

24. 8. Gør det enkelt Case: Henrik Poulsen, TDC Perspektiver: Store virksomheder er komplekse, men du skal skabe en gennemsigtig organisation Hvor kommer bureaukratiet fra? Udefra eller indefra? Kampen mod bureaukratiet er permanent.

25. 9. Tiden kræver åbenhed ”Når en ledelse viser åbenhed, vel at mærke maksimal åbenhed, over for medarbejderne, skaber den tillid.” - Carsten Koch, LD

26. 9. Tiden kræver åbenhed Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg Perspektiver: Kun hvis dine medarbejdere kender virksomhedens strategi og mål, kan de forvalte et lokalt ansvar Kravet om åbenhed fra nuværende og kommende medarbejdere samt fra medierne vil vokse.

27. 10. Innovation sikrer fremtiden Hvis du skal sige BØH til en topchef, så sig ”Commoditization” til ham

28. 10. Innovation sikrer fremtiden Case: Tom Knutzen, Danisco + DuPont Case: Carsten Bjerg, Grundfos: Radikal innovation Case: Jørgen Vig, Lego, flyveturen med Chris Zook Perspektiver: Udvikling ja, men med afsæt i kerneforretningen Fremtidens velfærd kræver ikke kun effektivisering, men også kreativitet. Fx nye samarbejdsformer.

29. 4. Konklusion Indrømmet: Et dansk bibliotek og en global koncern kan ikke sammenlignes… …men det kan den ledelsesmæssige udfordring.

30. Tak