Procesos Humanos en las Organizaciones

1. Procesos Humanos en las Organizaciones Panorama General Christian P. Garcia Martinez Luis Carlos González Gurrola Omar R. Robles Castañeda Rodrigo Morteo

2. Empowerment

3. ¿A qué nos referimos cuando decimos “to Empower People”? • Perspectiva mecánica • Perspectiva orgánica

4. ¿Cuáles son las características de una “Empowered Person”? • Autodeterminación • Conciencia de su papel dentro de la empresa • Sentido de competencia • Conciencia de interdependencia (impacto)

5. ¿Realmente necesitamos empowered people? • Ventajas: • Autoestima laboral elevada • Confianza para emprender • Transformación de sus habilidades de liderazgo ¿Realmente queremos empowered people? • Barreras organizacionales: • Cultura burocrática • Conflictos multi-nivel • Condicionantes del tiempo personal

6. ¿Cómo es que la gente desarrolla un sentido de empowerment? • Evaluación personal y replanteamiento • Reflexión y retroalimentación • Aprendizaje y mejoramiento personal  “Unempowerment”

7. ¿Cuales son las características organizacionales que facilitan el employee empowerment? • Visión clara y desafío constante • Apertura y trabajo en equipo • Disciplina y control • Apoyo y sentido de seguridad

8. ¿Qué pueden hacer los líderes para facilitar el apoderamiento de los empleados? • “Not empowered people can’t empower other people, we have to start from ourselves”. • Seguimiento continuo • Capacitación acorde • Estímulo

9. Procesos de la comunicación

10. Procesos de la comunicación • ¿Quién se comunica? ¿Con qué frecuencia? ¿Por cuánto tiempo? • ¿Quién se comunica con quién? • ¿Quién habla después de quién? ¿Quién interrumpe a quién?

11. Estilo de Comunicación Comunicación con gestos (Kinésica).

12. Niveles de Comunicación Las partes de una persona J. Luft, “La ventana Johari”, Hum Rel. Tr. News 5, 1961, págs. 6-7

13. Tipos de comunicación C A B D

14. MetodologíaRápida Re

15. Reigenieria de procesos • Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramática en velocidad, calidad y servicios

16. Objetivos de la reingenieria • Racionalizar las operaciones • Reducir los costos • Mejorar la calidad • Aumentar los ingresos • Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en: • Definir responsabilidades funcionales • Distribución de carga de trabajos • Reducción de tiempo y papeleo • Apoyo computacional • Apoyo de otras áreas • Evitar duplicidad e inconsistencia • Orientación al servicio al cliente

17. La metodología Rápida Re • Esta metodología se compone de una serie de técnicas administrativas integradas, como lo son modelación de procesos, medida del desempeño, análisis del flujo de trabajo. • Estas técnicas permiten desarrollar y analizar información clave, útil para identificar oportunidades de cambio radical y rediseño de procesos básicos.

18. Prospecto de Rápida Re • Esta constituida por cinco etapas, expresada en un nivel mas bajo consta de 54 pasos. • Etapa 1: Preparación • Etapa 2: Identificación • Etapa 3: Visión • Etapa 4: Solución • Etapa 5: Transformación

19. Ejemplo. Relación de técnicas administrativas aplicadas a distintas tareas

20. Re-engineering People The Forgotten Survivors

21. La Reingeniería y las Personas Cambios organizacionales Inovaciones Tecnológicas BPR ORGANIZACION Impacto en las actitudes del personal hacia la organización El síndrome del sobreviviente comprende el conjunto de emociones y comportamientos que experimentan lo empleados que permanecen ante cambios de redundancia dentro de una organización.

22. La reingeniería y la gente • Para obtener la adecuada aceptación de parte de los empleados hacia el surgimiento de nuevos procesos y tecnologías se requieren administrar tres aspectos principales: • Cambio organizacional • Transición personal • Acuerdo psicológico • Investigaciones realizadas dentro de organizaciones de servicios financieros han mostrado resultados importantes respecto a las reacciones ante cambios de redundancia.

23. El Elemento Humano en la Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR) En la mayoría de los casos, la aplicación del BPR ignora el elemento humano. Suele asumirse que “los empleados son infinitamente maleables y permanecen indiferentes a la manera como son administrados” Willmott(1994). Los empleados pueden percibir que el futuro de la organización parece ser promisorio, no así su futuro personal dentro de la misma.

24. La Reingeniería de los Roles • Después de la aplicación del BPR dentro de una organización, se incrementa relevancia de las tareas que implican mayor conocimiento. • Las innovaciones tecnológicas y de procesos implican un mayor énfasis en proporcionar un mayor poder de responsabilidad a los empleados. • Se puede notar una aparente mejora en la productividad y eficiencia en los empleados después de los cambios

25. Conocimiento Acerca del Cambio • Resulta importante proporcionar la información adecuada a los empleados después aplicar los cambios dentro de la organización. • Los empleados deben conocer no solo el comportamiento esperado de la organización, sino tambien la forma en la que ellos formaran parte importante de este nuevo cambio.

26. BPR, la organización y la reingeniería • Dentro de las organizaciones se asume que los sobrevivientes deben considerarse afortunados. • Cuando una organización experimenta cambios drásticos en su orientación, los empleados se tiene que adaptar a dos cosas principalmente. • Cambios organizacionales • Transición personal • Para reducir los síntomas del síndrome del sobreviviente, las organizaciones adoptan técnicas psicológicas para inyectar confianza en los empleados