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MBO 目标管理

MBO 目标管理. 总经理室. 大纲. 目标管理的由来、意义 目标管理的要点 实施目标管理的程序 目标管理的 PDCA 循环 海力威 MBO 展开的步骤 目标管理的效果 结语. 目标管理的由来. 目标管理的基本思想，在 1957 年 Peter F. Drucker 所著「管理实务」 (The Practice of Management) 一书提出了目标管理的要点。

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Presentation Transcript

  1. MBO目标管理 总经理室

  2. 大纲 • 目标管理的由来、意义 • 目标管理的要点 • 实施目标管理的程序 • 目标管理的PDCA循环 • 海力威MBO展开的步骤 • 目标管理的效果 • 结语

  3. 目标管理的由来 • 目标管理的基本思想，在1957年 Peter F. Drucker所著「管理实务」(The Practice of Management)一书提出了目标管理的要点。 • 1962年美国经营顾问Edward C. Schleh的「结果管理」(Management by Results)一书将杜拉克的思想体系予以具体化，所指的结果是Expected Results，亦即可期待的结果，其意义与目标相同． • 1964年日本住友金属矿山公司依本身需要，引进并实施此制度，为率先采用此种管理方式的领导者． (是日式方针管理的发源) • 1966年D. McGregor着「企业的人性面」一书中提出新人性观念的Y理论管理，在某种意义上成为目标管理的理论依据

  4. 目标管理的要点 • 彼得．杜拉克在《管理实务》(The Practice of Management)一书中，指出目标管理要点有三： （一）首先，必须明白确定组织的整体目标； （二）每位主管须根据整体的目标，各自设定本身的 目标，以实施自我控制 ( self-control ) 的管理方 式。因此，组织的经营活动，尽可能托付最低 管理阶层； （三）基于前两项的基础而推行分权(de-centralization) 及绩效考核。

  5. 目标管理的意义 • 何谓「目标管理」(MBO)？就整体面而言，「目标管理是一种过程，藉由组织中上、下层级的管理人员共同来确定组织的共同目标，并界定组织期望每位成员达成效果的主要责任范围(major areas of responsibility)，同时依据这些基准来指导各部门的活动和评估每一成员的贡献」(Odiorne, 1965)。 • 而就动态面而言，「目标管理乃是要求主管、部属及同僚间必须互动的一种过程，包括领导、有效的激励、开放的沟通、决策及绩效评估」(Heinz, 1976)。

  6. 目标管理(MBO)的四个基本要素 1.目标具体化 2.参与性决策 3.明确期限 4.绩效回馈

  7. 实施目标管理的程序 – 1.目标设定阶段 1)要先发掘问题与搜集信息 2)决定公司总体目标 3)主管应将公司总体目标提示给部属，并且对部属传达他的期望 4)要部属研拟目标及执行方案 5)以部属所研拟的目标作为蓝本，于互动后当作暂定方案 6)主管对于部属所需求之事，必须在事前采取某种必要的措施配合

  8. 实施目标管理的程序 – 2.目标达成过程阶段 1.)对部属授权 2.)对于和部属的工作有关的情报，要尽量提供给部属 3.)规定时间让部属主动报告与检讨 4.)上司与部属必须互动沟通意见 5.)计划和预算发生重大变化时，应修正目标 6.)监督、管控、公布目标之进度情形

  9. 实施目标管理的程序 – 3.成果评价阶段 1.)部属先做成果自我评价。 2.)上司和部属面谈，要以部属的自我评价为中心(确认事实，成功赞许，失败反省，策励将来，规定时间让部属主动报告与检讨。 3.)评价结果作为晋升.加薪.及考核的参考。

  10. 管理程序标准化 企业为了有效地进行经营管理，将企业方针在统一的想法、结构之下，由全公司予以展开、实施，借着转动PDCA的循环，确实地去达成目标，并且需要将该过程中所进行的工作与做法加以标准化，以谋求下期以后工作水平的提高。 A C P D

  11. Action Plan 决定目标、目的 采取修正处置 决定达到目标、目的的方法 教育、训练 检查实施的结果 实施 Do Check

  12. PDCA的程序是互相衔接循环不断的过程 (1)依规划执行 (2)依目标订指针 (3)检讨 —进度落后? —协调不佳? —执行困难? —环境变化或目标太高? (4)依检讨结果采取行动 (5)下一阶段的规划

  13. 海力威目标管理系统图 • 国内一流密封专业厂 • 主营产品具竞争特色 • 公司年度营运主轴 • 确认标准作业程序 • 日常管理 5S, 标准作业程序 • 年度目标展开由下往上检讨工作计划 目标 策略拟定 检讨订定标准 作业程序 • 成立质量、成本 • 生产力等改善小组 目标及绩效评核计划 • 充份宣达及每月评比竞赛 • 由上而下订定年度目标 检讨差异对策改善 总经理室立案追踪 改善 计划 年度目标设定及发布 评核 执行 查核单位异常分析对策 教育及发表观摩训练 • 日目标达成快报差异 • 分析报告 • 周月及差异分析 • 季目标查核及检讨 • 工厂参观 • 教育训练 确认成果及自检 主管检核及季查核 落实执行实施年/月计划/工作日志 周报及月报 自主管理提报主管审核 • 单位内部查核总经理室察核 • 个人绩效自行评核单位主管确认 • 目标达成结合绩效评核 • 依据主管工作计划展开承接,提出单位主管审核 • 部门绩效反映公司营运状况

  14. 目标的展开 总经理 公司目标 (总经理目标) 目 问题点检讨及对策 + 公司目标 事业部独立之目标 事业副总经理 标 的 + + 部 经 理 部独立之目标 公司目标 事业部目标 展 开 单位主管 课 实 施 计 划

  15. 目标书范例

  16. 目标书用语

  17. 分配表范例

  18. 实施计划书范例 针对执行方案展开之实施对策(操作面) 管理项目与目标值须有一致性.需有量化数值来评估. 此字段由目标书执行方案最末阶而来 为主要担当者与配合单位

  19. 导入目标管理的好处 • 上下目标整合一致、贯彻 • 建立标准化管理 • 养成PDCA的循环 • 全面性的重点管理(集中火力) • 促进上司与部属意见之沟通 • 做为薪资、升迁评判的依据 • ….

  20. 目标管理 Management by Objectives (MBO) 综合而言，「目标管理」指组织工作人员针对 政策、方案、或计划的总目标，由上、下级的 执行人员共同会商，设定单位的目标，和每个 执行人员的目标，然后自行依据计划的执行， 管制工作进度，检讨缺失并作改正，期间终了 或在一定时间后，依据设定的目标考核实际执行 成果，并进行奖惩。

  21. KPI:Key Performance Indicator • 重要绩效指标 • 在计划中都有各种有形、无形效益。但这些效益是否有落实？如何能落实？需要一些衡量的方式 • 将「效益」和「KPI」分列，而两者又互不相关，就是对KPI的误解

  22. KPI 的重要性 • 所有测量皆必然影响行为 • 例：考试影响教学 • 订定了正确的KPI，计划就成功了一半 • PI和KPI的差别？ • 学生各学期成绩： PI • 大学入学考试成绩：KPI • KPI是对管理阶层最重要的信息。高层管理者到底希望看到计划产生什么改变，和KPI的定义有极高的关系

  23. KPI的特性和衡量 • 可量化、可客观衡量 • 要求由系统中的数据统计、汇整而得到 • 并非「感受」或「感觉」 • KPI应该和该计划目标有直接和强烈的相关 • 例：某计划增加上下游的信息透明度，以期缩短订货前置期，进而使存货周转增加；同时使缺货率降低。则KPI该包含： • 存货周转 • 缺货率 • 「营业额」受到其它周边条件的影响太大，和计划的直接关连不大，不适合当作KPI

  24. end-to-end的效益 • 很多人将一些很细微的过程，如订货受理时间等当成KPI • 只是流程中的一小段 • 只是 PI 而非 KPI • 受理时间缩短，加上搭配的流程调整或流程再工程(BPR)，是否可能造成整体end-to-end的改善？如库存降低、缺货率降低 • 这些end-to-end的效益，往往比处理时间和人力成本大得多，也和竞争力比较相关

  25. KPI 的选择和进行 • 选定少数可量化的KPI（可测量、可计算） • 指针必须和目标相配合 • 开始时进行评估 • 并设定未来目标（避免陈义过高） • 计划进行期间、结束后，定期衡量 • 针对达成状况加以检讨

  26. 选择适当的关键绩效指标KPI • 每个企业不同，例如 • Time to market、工程设变的时间 • Time to volume • 库存周转 • 缺货频率 • 品质 • 订单错误、修正频率 • 和提供给顾客的价值挂勾 • 考虑end-to-end的效益 • 避免太细（检货时间）、太粗（营业额）

  27. KPI 的定义 • KPI需定义清楚 • 计算基准 • 计算方式 • 资料来源 • 例如：订单周期 • 客户下订单客户取得全部供货 • 客户下订单客户取得第一批供货 • 客户下订单成品仓出货 • 客户下订单工厂出货 • 下制令到工厂工厂出货

  28. 追踪列管 • 设计KPI的评估方式和计算准则 • 定期衡量指标 • 检讨KPI的达成 • 依照检讨的结果来修订程序

  29. 简报完毕谢谢各位

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