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Management des opérations et des achats

Management des opérations et des achats. Management des opérations et des achats. 6 études de cas : Par groupe de 2 étudiants : N°1 : Implantation d’un entrepôt central – méthode du barycentre N°2 : Prévisions de vente N°3 : Plan industriel et commercial N°4 : Plan de distribution

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Management des opérations et des achats

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Presentation Transcript

  1. Management des opérations et des achats C GRANGE & E DE SUSANNE – ESC CLERMONT

  2. Management des opérations et des achats 6 études de cas : Par groupe de 2 étudiants : • N°1 : Implantation d’un entrepôt central – méthode du barycentre • N°2 : Prévisions de vente • N°3 : Plan industriel et commercial • N°4 : Plan de distribution • N°5 : Approvisionnement & gestion de stock • N°6 : Achat : analyse multicritères C GRANGE & E DE SUSANNE – ESC CLERMONT

  3. Management des opérations et des achats Evaluation sur 100 points : • Participation en cours : 30 points • Etudes de cas : 30 points • 1 dossier synthétique ( 4 pages maxi) : 40 points C GRANGE & E DE SUSANNE – ESC CLERMONT

  4. Management des opérations et des achats • Supplychain management (SCM) • Définition & Concept • Niveaux d’évolution de la supplychain • Processus de la supplychain • Evolution du contexte des marchés • Schéma directeur logistique - Optimisation des réseaux • Planification • Principes de base de la prévision • Les différents modèles de prévisions • Sales & Operations planning (S&OP) • Distribution requirements planning (DRP) • Master Production Schedule (MPS) • Available to promise • Calcul des besoins et des charges (MRP) • Gestion des stocks / approvisionnements • Système à point de commande • Système à recomplètement périodique • Quantité économique • Stock de sécurité C GRANGE & E DE SUSANNE – ESC CLERMONT

  5. Management des opérations et des achats • Management des achats • Fonction achat • Stratégie achat • Approche collaborative • Management de la qualité • Gestion du panel fournisseurs • Management des coûts Bibliographie C GRANGE & E DE SUSANNE – ESC CLERMONT

  6. Supplychain Définition, niveaux d’évolution, référentiel C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  7. Supply chain • La logistique est définie pour la première fois en 1977 avec les travaux de James L.Heskett, professeur à Harvard : « Ensemble des activités qui maitrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de service donné, au moindre coût » • La définition a ensuite évolué pour inclure le flux d’informations et préciser les mouvements : « La gestion des flux de produits et d’informations depuis l’achat des matières et composants jusqu’à l’utilisation du produit fini par le client, visant à satisfaire la demande finale sous contraintes de délai, quantité et coût »  C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  8. Supplychain La supply chain (SC) : • A partir des années 1990, • l’intégration transversale s’est prolongée en intégrant l’ensemble des flux physiques, d’informations et financiers depuis les clients des clients jusqu’aux fournisseurs des fournisseurs C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  9. Supplychain C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  10. Supplychain Organisation fonctionnelle DIRECTION GENERALE DRH R & D Direction commerciale Direction industrielle Direction financière Direction de la Qualité Direction des Achats Distribution / Transport Entreposage produits finis Gestion des stocks de produits finis Planification de la production Gestion des flux d’information et procédures administratives Manutentions – logistique interne - Entreposage Approvisionnement matières / composants C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  11. Supplychain Conflit dans les systèmes traditionnels Commercial / Marketing Service client Couts de production Coût des stocks Coûts de distribution Finance CONFLITS Production NON OPTIMISES C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  12. Supplychain Objectifs antagonistes de la SC Stock Marketing et ventes Time to Market => + flexibilité Dispo produit => + Stock Industrie : Baisse du CRI => Production en campagne + Stock - Flexibilité Flexibilité industrielle Finance : Réduire le BFR : - Stock Réduire les investissement industriels C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  13. Supplychain C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  14. Supplychain Etude Aslog 2009 C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  15. Supplychain Un exemple de supplychain intégrée DIRECTION GENERALE DRH Direction financière Direction ciale Supply chain Direction de la Production R & D Direction de la Qualité Distribution Achats / Approvisionnement Planification de la production SAV Manutentions – logistique interne - stocks Emballage / conditionnement Gestion des flux d’information C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  16. Coopération ventes / SC Supplychain • Qualité des prévisions de ventes • Alignement des arbitrages S&Op sur : • la demande client • la marge • Feed back clients sur la distribution et les services logistiques • Conception des services logistiques • Logistique inversée (reverse logistics) C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  17. Supplychain Organisation d’une SC étendue : SC mature • Intégration de l’entreprise dans un réseau • mutualisation des outils de production, des plateformes, du transport ; modèle de collaboration • Les fournisseurs deviennent des partenaires • Réduction en commun des coûts • Conception mutuelle du design • Échange de données informatisées C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  18. supplychain Le modèle SCOR Plan Customers Supp P l i e r s Deliver Source Make Return Deliver Return Source ESC Clermont - C GRANGE

  19. supplychain • Différents modes de gestion Délai appro Délai usinage Délai assemblage Délai de distribution Fabrication sur stock Assemblage à la commande Stock de produits finis CLIENT Fabrication à la commande Stock de pièces Conception et fab. à la commande Stock de matières Ières Fabrication par anticipation Fabrication sur commande ESC Clermont - C GRANGE

  20. Resumé du chapitre • Aujourd'hui, aucune entreprise ne peut ignorer que la gestion classique laisse la place à la gestion de la chaîne logistique intégrée. Ce qui signifie : une réactivité très supérieure, une baisse significative des coûts, une nette amélioration de la qualité et du service au client, de meilleures performances. • De plus en plus d’entreprise reconnaissent l’enjeu stratégique de la Supply Chain et y dédient une fonction dans l’organisation • La logistique consiste donc de plus en plus à améliorer les flux sur une chaîne étendue – ou encore la « Supply Chain » - qui va du fournisseur du fournisseur au client du client. Le logisticien doit ainsi assurer un dialogue avec tous les partenaires internes et externes de l’entreprise, afin de coordonner les opérations relatives aux flux de matières, de composants, de produits finis, et aux flux d’informations. C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  21. SUPPLY CHAIN Evolution du contexte des marchés – Apport de la SC La concurrence de demain ne sera pas entre deux entreprises, mais entre deux chaînes logistiques. » (Directeur Logistique de British Petroleum ) C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  22. Supplychain Début XX ème siècle -> Années 70 (1ère crise pétrolière) : • Offre < Demande • Coût de revient + profit = prix de vente • Forte demande du marché intérieur – produits standardisés • Délais fixés par la production, niveaux de stocks importants, grandes séries, production de masse PRODUIRE PUIS VENDRE PRODUIRE PUIS VENDRE C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  23. Supplychain Changement de contexte : A partir des années 1960 (Japon) – 70 (Occident) • Offre > Demande • Prix de vente – coût de revient = profit • Marchés de renouvellement plus étroits – nécessité de diversification • Apparition du principe du juste-à-temps (JAT) PRODUIRE CE QU’ON VA VENDRE PRODUIRE NI TROP NI TROP TOT PRODUIRE CE QU’ON VA VENDRE C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  24. Supplychain • A partir des années 90 : • Concurrence accrue • Versatilité des marchés • Cycles de vie des produits en diminution • Marché de renouvellement avec un accroissement de la variété • Globalisation de l’offre produits / services • Mondialisation - Délocalisations • Concentrations • PRODUIRE CE QU’ON A VENDU C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  25. Supplychain SCM = Supplychain management Accroître la satisfaction du client Améliorer la performance économique globale Optimiser les ressources ELEMENT DE DIFFERENCIATION CONCURENTIELLE C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  26. La SC crée de la valeur ! Ex : Zara • 9 juin 2001 Première du World Drowned Tour à Barcelone • 10 jour plus tard à Berlin, dans la file d’attente, quelque filles avec la même mini jupe • Qui a une Supply Chain qui permet, en 10 jours, de produire et distribuer un nouveau modèle en Europe? C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  27. Supplychain Exemple de segmentation de la Supply Chain : Approche client Capacité à Stocker Grossistes Capacité à prévoir DistributeursCentre ville Réseaux Négociants spécialistes C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  28. Supplychain Segmentation de la Supply Chain : approche produit C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  29. Supplychain Segmentation de la Supply Chain : approche produit Sources : Management industrie let logistiques Editions Economica C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  30. Resumé du chapitre • Progression historique • Vendre ce qu’on a produit • Produire ce qu’on va vendre • Produire ce qu’on a vendu • Le marché s'oriente vers une personnalisation des produits en fonction des souhaits des clients, un renouvellement accéléré des gammes et une exigence de service croissante : disponibilité, respect des engagements de livraison, SAV. • La supplychain est devenu un élément de différenciation concurrentielle • Segmentation de la supplychain selon : • Clients • Produits C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  31. Supplychain : une fonction stratégique Décisions stratégiques Schéma directeur logistique Optimisation des réseaux C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  32. Supply Chain : niveau stratégique Etude Aslog 2009 Etude Aslog 2009 C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  33. Supply Chain : niveau stratégique La « Supply Chain » comporte un niveau stratégique • Définition de l’offre de produits et services • Dimensionnement de l’outil industriel et logistique / Optimisation des réseaux d’approvisionnement, de production et de distribution (Schéma Directeur Logistique) • Négociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  34. Supply Chain : niveau stratégique Portefeuille stratégique (segments stratégiques) Analyse concurrentielle Contexte concurrentiel Système concurrentiel Forces et faiblesses de l’entreprise Menaces / opportunités Stratégie générale Sur chaque segment Stratégie commerciale Variables clé de compétitivité sur chaque segment Choix stratégique industrielle et logistique Stratégie Achat et approvisionnements C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  35. Supply Chain : niveau stratégique Choix stratégique pour un segment stratégique déterminé • Demande plutôt stable et prévisible • Prix bas • Standardisation élevée - peu de variété • Durée de vie longue • Risque d’invendus : faible -> Impératif : minimiser les coûts • Demande non prévisible • Délais courts • Différenciation importante – variété élevée • Durée de vie courte • Risque d’invendus : fort -> Impératif : flexibilité Recentrage sur le cœur de métier et externalisation ou intégration verticale Stratégie volume / coût Stratégie de différenciation C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  36. Supply Chain : niveau stratégique SCHEMA DIRECTEUR LOGISTIQUE C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  37. Optimisation des réseaux Comment construire des réseaux d’usines, entrepôts, plateformes afin de couvrir au moindre coût les marchés nationaux ou internationaux ? C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  38. Optimisation des réseaux Méthode du barycentre Moyenne des coordonnées de chaque point considéré pondérée par le poids relatif de chacun de ces points (par exemple, en terme de chiffre d'affaire, de nombre de consommateurs, etc.), -> on obtient un centre de gravité qui représente une solution économique optimisée Il convient cependant de tempérer l'utilisation brute de cet indicateur par d'autres éléments : - la situation politique et sociale dans les points considérés - les infrastructures- l'évolution potentielle du site - etc. C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  39. Optimisation des réseaux Y 4700 3500 8000 OU SE TROUVE LE BARYCENTRE ? Etude de Cas N°1 5000 2500 4700 X C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  40. Optimisation des réseaux Usines proches des marchés si coût de distribution élevé / coût de production Ex :Nombreuses industries de 1ère transformation – produits à faible valeur et/ou volumineux Sous-traitant de fabricant livrant en flux « tendu » Produits frais périssables Clients Clients Usine entrepôt Usine entrepôt Zone A Zone B C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  41. Optimisation des réseaux Entrepôts proches des marchés et usine centrale si coût de distribution faible/ coût de production ex : produits à valeur élevée vendu sur stock Zone B entrepôt Clients Clients usine centrale de grande taille entrepôt entrepôt Zone A Clients Zone C C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  42. Optimisation des réseaux Centralisation de la production – livraison directe coût de transport négligeable / coût de production Ex : produits à valeur très élevée vendu à la commande (avions, machines outils,…) produits de luxe vendu sur stock Clients usine centrale de grande taille Entrepôt (vente sur stock) Clients Vente à la commande Clients C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  43. Optimisation des réseaux Autres contraintes à prendre en compte : • Pour les phases d’assemblage : proche du client final et du réseau de distribution pour gagner en temps et en réactivité • Pour les entités de production intermédiaires : implantées en fonction de la disponibilité des matières premières, des coûts de production et de la proximité de fournisseurs compétents C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  44. Optimisation des réseaux Evolution des principaux coûts en fonction du nombre d’entrepôts Transport dépôts clients Transport usines dépôts Immobilisation en stock coûts coûts coûts Nbre de dépôts Nbre de dépôts Nbre de dépôts Entreposage Coût gestion COUT TOTAL coûts coûts coûts optimum Nbre de dépôts Nbre de dépôts Nbre de dépôts C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  45. Optimisation des réseaux Livraison via un réseau à un étage avec un entrepôt central Localisation théorique de l’entrepôt = barycentre du réseau de distribution + : bonne massification des transports vers l’entrepôt central - : faible proximité des clients, rupture de charge, coût de l’entrepôt CLIENTS Usine Entrepôt central Usine C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  46. Optimisation des réseaux Livraison via un réseau à un étage avec des entrepôts locaux dépôts locaux + : livraison plus rapide des clients – bonne proximité des clients - : augmentation des stocks de sécurité, faible massification des transport vers les dépôts, rupture de charge CLIENTS Usine Usine C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  47. Optimisation des réseaux Livraison via un réseau à 2 étages avec un entrepôt central et des dépôts locaux entrepôt central dépôts locaux + : bonne massification des transports vers les dépôts locaux, proximité des clients - : coût des stocks, rupture de charge multiple CLIENTS Usine Usine C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  48. Optimisation des réseaux Livraison via un réseau de plateformes plateformes : pas de stock + : bonne massification des transports vers les clients, proximité des clients, réduction des stocks - : rupture de charge multiple CLIENTS Usine Usine C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  49. Optimisation des réseaux Plateforme de transit : Cross-docking Démarche de réduction des stocks passant par l’éclatement des lots sur la plateforme du distributeur avant une reconsolidation par magasin. • Réception des palettes par la plateforme • Eclatement des palettes • Reconstitution des palettes par client CLIENT 4 CLIENT 1 PLATEFORME DE DISTRIBUTION CLIENT 3 Fsseur A Fsseur B Fsseur C Fsseur D CLIENT 2 CLIENT 5 C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

  50. Optimisation des réseaux Optimisation des réseaux d’approvisionnement La structure des réseaux d’approvisionnement est symétrique de celles des réseaux de distribution : • Livraison directe pour les transports complets • Livraison via une plateforme (cross docking) • Tournée de ramassage chez plusieurs fournisseurs (pour massifier les flux) • Magasin avancé fournisseur (MAF) : Entrepôt de stockage de pièces détachées, de composants ou sous-ensembles appartenant aux fournisseurs jusqu’à leur expédition sur les chaînes de montage du produit fini pour assurer une livraison « juste à temps » C GRANGE & E DE SUSANNE - ESC Clermont

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