1 / 31

PROJE YÖNETİMİ

PROJE YÖNETİMİ. Doç.Dr.Aydın Ulucan. Bu bölümde, proje yönetiminde kullanılan Kritik Yol Metodu (Critical Path Mehod-CPM) ve Proje Değerlendirme ve İrdeleme Tekniği (Project Evaluation and Review Technique-PERT) teknikleri açıklanacak, Excel’de bu teknikler kullanılarak modelleme yapılacaktır.

cameron-mays
Download Presentation

PROJE YÖNETİMİ

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. PROJE YÖNETİMİ Doç.Dr.Aydın Ulucan

  2. Bu bölümde, proje yönetiminde kullanılan Kritik Yol Metodu (Critical Path Mehod-CPM) ve Proje Değerlendirme ve İrdeleme Tekniği (Project Evaluation and Review Technique-PERT) teknikleri açıklanacak, Excel’de bu teknikler kullanılarak modelleme yapılacaktır. • Ayrıca, projelerin maliyet/süre ilişkileri Projelerin Hızlandırılması yaklaşımıyla açıklanacaktır.

  3. Proje, birbiriyle ilişkili işler grubunun belli bir hedefe ulaşmak üzere planlı bir şekilde minimum süre ya da maliyetle tamamlanması sürecidir. Hepimizin projeleri vardır. Aynı şekilde iş dünyasında faaliyet gösteren işletmeler de sürekli proje tabanlı işler yapmak zorundadırlar. İşletmelerin yaptıkları işleri proje tabanlı işler ve operasyonel (rutin) işler olarak ikiye ayırabiliriz. • Projeler, operasyonel işlere göre daha risklidirler.

  4. Burada öğreneceğimiz teknikler, proje yöneticisine, planlama sürecinde pekçok önemli bilgi sağlayacaktır. Bu bilgiler şöylece özetlenebilir: • Projenin tamamlanabileceği minimum beklenen süre, • Projeyi oluşturan faaliyetlerden kritik olanlar ve olmayanlar, • Projeyi oluşturan tüm faaliyetlerin en erken ve en geç başlangıç ve bitiş tarihleri, • Faaliyetler üzerindeki serbestlik miktarı, • Projeyi en düşük maliyetle tamamlama seçeneği, • Proje süresini kısaltmak için harcanması gereken ekstra maliyet düzeyi, • Projenin istenen bir tarihte bitirilebilme olasılığı.

  5. Kritik Faaliyet: Zamanlamasındaki herhangi bir gecikmenin tüm projeninin bitişini geciktireceği faaliyet. • Kritik Olmayan Faaliyet: Zamanlamasındaki bir miktar gecikmenin projenin tamamlanma süresini geciktirmeyen faaliyet. • Faaliyet Süresi (t): Bir faaliyeti tamamlayabilmek için gerekli olan süre. • Kritik Yol: Herhangi birisinin gecikmesinin tüm projeyi geciktireceği birbirine bağlı faaliyetler dizisi. • En Erken Başlangıç Zamanı (EB): Bir faaliyete, öncelik ilişkisi doğrultusunda başlanabilecek en erken süre. • En Geç Başlangıç Zamanı (GB): Bir faaliyetin, projeyi geciktirmeden başlayabileceği en geç süre. • En Erken Sonlanma Zamanı (ES): Bir faaliyetin sonlanabileceği en erken süre. • En Geç Sonlanma Zamanı (GS): Bir faaliyetin, projeyi geciktirmeden sonlanabileceği en geç süre. • Faaliyet Serbestliği (FS): Bir faaliyetin zamanlamasındaki gecikebilme serbestliğidir. Kritik faaliyetlerin serbestliği sıfırdır. FS = EGS – EEB - t

  6. CPM – Kritik Yol Metodu • Ege Dijital şirketi elektronik aletler üretmektedir. Yeni üretmeyi planladığı taşınabilir MP3 çalar için üretim, eğitim ve tanıtım aşamalarını kapsayan, gerçekleştirmesi gereken temel faaliyetler, bu faaliyetlerin öncelikleri ve tahmini süreleri, şirket uzmanlarının yaptığı çalışmalar sonucu hazırlanmıştır. • Şirket yönetimi projenin ne kadar süre içinde sonlanacağını, hangi faaliyetlerin kritik olduğunu ve tüm faaliyetlerin hangi tarihlerde başlayıp, hangi tarihlerde biteceğini bilmek istemektedir.

  7. B 8 A 30 G 10 C 8 D 5 H 3 E 2 F 25 I 5 K 15 L 2 J 5 Şekil 8.8. Ege Dijital MP3 çalar üretim proje şebekesi

  8. B 8 A 30 I 5 K 15 E 2 H 3 F 25 C 8 G 10 L 2 D 5 J 5 49;51 49;51 56;71 61;76 51;76 51;76 51;56 56;61 46;49 46;49 76;78 76;78 38;43 46;51 30;35 56;61 30;40 36;46 30;38 30;38 0;30 0;30 38;46 38;46 Şekil 8.18. Ege Dijital faaliyet süreleri (EB,ES,GB,GS)

  9. A faaliyeti 1 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne olacaktır? • A faaliyeti kritik bir faaliyet olduğu için projenin tamamlanma süresi de 78 günden 79 güne uzayacak, A’ya bağlı tüm faaliyetler 1’er gün ertelenecektir. • D 7 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne olacaktır? • D kritik bir faaliyet olmadığı için, bu faaliyetin faaliyet serbestliği süresine bakmalıyız. FSD 8 gün olduğu için, D’deki 7 günlük gecikme projenin süresini uzatmayacaktır. • J 25 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne olacaktır? • J kritik bir faaliyet olmadığı için, bu faaliyetin faaliyet serbestliği süresine bakmalıyız. FSJ 26 gün olduğu için, J’deki 25 günlük gecikme projenin süresini uzatmayacaktır. Burada önemli bir noktayı vurgulamalıyız. Kritik bir faaliyetteki 1 günlük bir gecikme proje süresini uzatırken, kritik olmayan bir faaliyetteki 25 günlük gecikme yukarıda olduğu gibi projeyi geciktirmeyebilmektedir. Hatta proje yöneticisi zaman zaman kritik olmayan faaliyetleri geciktirmeyi tercih de edecektir. Çünkü o faaliyetlere harcayacağı miktarı da geciktirecektir. Fakat kritik olmayan faaliyetleri geciktirdikçe de proje riski artmaktadır. Çünkü geciktirilen faaliyetin yapılması esnasında ortaya yeni bir gecikme çıkarsa bu proje süresini uzatabilecektir. Bu noktada yönetici deneyimini kullanarak kritik olmayan faaliyetlerin süresini kendi lehine ayarlayabilir. • D 7 gün, J 25 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne olacaktır? • Her ikisi de kritik olmadığı için ve gecikmeler Faaliyet Serbestilği (FS) içerisinde kaldığı için proje gecikmeyecektir. • K 6 gün gecikirse projenin tamamlanma süresi ne olacaktır? • K kritik bir faaliyet olmadığı için, bu faaliyetin faaliyet serbestliği süresine bakmalıyız. FSK 5 gün olduğu için, K’deki 6 günlük gecikme projenin süresini uzatacaktır. Proje süresi 6-5= 1 gün artarak 79 güne çıkacak ve K artık kritik bir faaliyet olarak kritik yolu değiştirecektir.

  10. Doğrusal Programlama Modeli

  11. D7: =VLOOKUP(C7;$H$7:$K$18;3)-VLOOKUP(B7;$H$7:$K$18;3) D7:D21 aralığına kopyalanacak E7: =VLOOKUP(C7;$H$7:$K$18;4)-VLOOKUP(B7;$H$7:$K$18;4) E7:E21 aralığına kopyalanacak J20: =SUM(J7:J18) K22: =SUM(K7:K18) E25: =K18 D26: =J18+2 Şekil 8.19. Ege Dijital Projesi Modeli ve Solver Parameterleleri

  12. PERT – Program Değerlendirme ve İrdeleme Tekniği • Bir önceki bölümde incelediğimiz CPM yaklaşımı tüm faaliyetlerin sürelerinin kesin olarak bilindiğini varsaymaktadır. Oysa bu her zaman mümkün olamamaktadır. PERT yaklaşımında ise faaliyet süreleri üç-süre tahminli rassal değişken olarak alınır. Bu yaklaşımda her faaliyet için aşağıda gösterilien üç adet süre tahmin edilir; • ai : faaliyeti gerçekleştirmek için gereken iyimser (optimistik) süre • mi : faaliyeti gerçekleştirmek için gereken olası süre • bi : faaliyeti gerçekleştirmek için gereken kötümser (pesimistik) süre

  13. BTZ inşaat şirketinin teklif verdiği bir binanın yapım aşamaları aşağıda tabloda özetlenmiştir. Şirket planlamalarını yaparken faaliyetlerin beklenen süreleri için iyimser, kötümser ve olası olmak üzere üç tahminde bulunmuştur. Şirket öncelikle projenin beklenen bitirilme süresini ve standart sapmasını bulmak istemektedir.

  14. B 2 A 3 I 5 G 6.5 C 3.5 D 7 H 3 E 5 F 5.5 K 3 J 3 25;28 25;28 33;36 33;36 0;2 1;3 3;6.5 3;6.5 6.5;13.5 6.5;13.5 28;31 30;33 13.5;18.5 13.5;18.5 18.5;25 18.5;25 13.5;19 22.5;28 28;33 28;33 0;3 0;3 Şekil 8.20. BTZ inşaat proje şebekesi Şekilde görüldüğü gibi şebekenin kritik yolu; A-C-D-E-G-H-I-K faaliyetlerinin oluşturduğu zincirdir. Projenin beklenen süresi, P = A + C + D + E + G + H + I + K = 3 + 3.5 + 7 + 5 + 6.5 + 3 + 5 + 3 = 36 haftadır. Projenin varyansı, vP = vA + vC + vD + vE + vG + vH + vI + vK = 0.111 + 0.694 + 0.445 + 1.777 + 0.694 + 0.111 + 0.111 + 0.111 = 4.053 dür.

  15. Projelerin Hızlandırılması (Crashing) • Önceki iki kısımda öğrendiğimiz CPM ve PERT teknikleri ile proje planlaması yapıldıktan sonra elde edilen sonuç her zaman yönetim için kabul edilebilir olmayabilir. Örneğin, büyük bir holdingin 50. yıl kutlamaları projesi planlaması sonucu tüm faaliyetlerin 3 ay içinde biteceği sonucuna ulaşılmış ise ve şirketin kuruluş yıldönümü 2.5 ay sonra ise planlamaların hiçbir önemi kalmayacaktır. Bazen 1 günlük bir gecikme bile tüm faaliyetlerin boşa gitmesine neden olabilecektir. • Gerçek hayatta böyle bir durumla karşı karşıya kalabileceğimizi gördüğümüzde muhtemelen bazı tedbirler alarak bu gecikmeleri önlemeye çalışırız. Bunun yolu da fazladan maliyete katlanıp kaynak arttırarak faaliyetleri planlanandan önce bitirmektir. Örneğin bir inşaat projesinin temel atma faaliyetinin 3 hafta olarak planlandığını varsayalım. Yönetim isterse ikinci bir kazı makinası kiralayarak bu süreyi 2 haftaya indirebilir.

  16. 20 faaliyetten oluşan bir projenin 40 haftada sonlandığını hesapladığımızı ve bu projeyi 35 haftada bitirmemiz gerektiğini düşünelim. Planlayıcı bu projeyi 40 haftadan 35 haftaya kısaltmak için hangi faaliyetleri ek kaynak harcayarak kısaltmalıdır? Buna ilk vereceğiniz cevap muhtemelen, hangi faaliyeti kısaltmanın maliyeti en düşükse onu kısaltalım, yetmezse ikinci, üçüncü en düşük maliyetli faaliyetleri kısaltarak projeyi 35 haftaya indirelim olacaktır. Ancak bu cevap çoğu zaman doğru olmayacaktır. Eğer kısalttığımız faaliyetler kritik değilse, onları ek maliyetle kısaltmamızın bir anlamı olmayacaktır. Çünkü zaten bu faaliyetelerin serbest süreleri vardır ve projenin 40 haftalık kritik süresinde etkili değildirler.

  17. Proje hızlandırılması yaklaşımında her faaliyet için normal sürenin (NS) yanısıra bir de kısaltılmış süre (KS) tanımlanır. KS, ait olduğu faaliyetin, ek harcama yaparak en fazla kısalabileceği süredir. Ayın şekilde her faliyetin bir normal maliyeti (NM), bir de kısaltılmış maliyeti (KM) olmak zorundadır. NM, faaliyetin normal süresinde tamamlandığında üstlenilecek maliyet iken, KM, faaliyetin kısaltılmış süresinde tamamlandığında üstlenilecek maliyettir. Bir örnekle bu kavramları açıklayalım;

  18. maliyet AKISALTILMIŞ 6500 3500 ANORMAL 2000 5 2 4 süre Şekil 8.22. A’nın 4 birim sürede bitirilmesini maliyeti

  19. Şeker Organizsayon şirketi yurtdışından çeşitli müzisyenleri getirip, müzik konserleri düzenlemektedir. Önümüzdeki dönemde de ünlü bir rock grubuna İstanbul’da bir konser verdirmeyi planlamaktadır. Bir konser organizasyonun ana aşamaları Tablo 8.6’da verilmiştir. Şirket istediği sürede organizasyonu gerçekleştirmek için gerektiğinde ek maliyetlerle faaliyet sürelerini kısaltma kararı verebilmektedir. Bu süre ve maliyeteler de tabloda belirtilmiştir. Şeker A.Ş. 30 hafta içinde bu projeyi tamamlamak istemektedir. Proje normal sürelerle 30 haftada tamamlanabilir mi? Eğer tamamlanamıyorsa, hangi faaliyetler kısaltılmalıdır? Yeni maliyet ne olacaktır?

  20. B 4 A 3 F 4 E 12 H 8 I 5 C 6 G 6 D 10 17;23 17;23 7;17 7;17 17;21 19;23 13;25 19;31 23;31 23;31 3;7 3;7 7;13 13;19 31;36 31;36 0;3 0;3 Şekil 8.23. Şeker A.Ş. konser organizasyonu proje şebekesi

  21. Problemler

  22. Projenin beklenen tamamlanma süresinde bitirilmesi olasılığı nedir? • Projenin beklenen tamamlanma süresinden 2 gün önce bitirilmesi olasılığı nedir? • Projenin beklenen tamamlanma süresinden 10 gün geç bitirilmesi olasılığı nedir? • Projenin %99 olasılıkla tamamlanacağı gün sayısı nedir?

More Related