Capítulo 4

1. Capítulo 4 Planificación de los sistemas de información. Equipo 4 ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS

2. Planificación de los sistemas de información La planificación de sistemas, especialmente estratégicos, es cada vez más difícil e importante. La tecnología está cambiando tan rápido que parece inútil hacer planes , sin embargo, la dependencia de esta tecnología hace que el uso efectivo de la planificación se convierta en un asunto de vida o muerte. Este capítulo se contrasta la visión tradicional de la planificación con enfoque de detección y responde a la estrategia de decisiones, presentando siete técnicas de planificación. Entre los ejemplos: Microsoft, Skandia Centros Future, Shell Oil, Cisco Systems, por mencionar algunos.

3. Gestión de los sistemas de información es cada vez más difícil y al mismo tiempo más importante: La tecnología cambia tan rápidamente: "¿Por qué molestarse?" Vs. La mayoría de las organizaciones su supervivencia depende de la tecnología. ¿Cómo resolver esta aparente paradoja? Buenas noticias = variedad de enfoques, instrumentos y mecanismos disponibles. Malas noticias = ninguna manera "mejor" de hacerlo

4. Se debe tener en cuenta: • Es importante establecer la mentalidad adecuada para la planificación: • Algunos gerentes creen = “Determinar qué decisiones tomar en el futuro" • Mejor manera= desarrollar una visión del futuro que orienta la toma de decisiones de hoy. • Sugerencia = ‘hacer una estrategia' • Estrategia = indicando la dirección en la que quieres ir y cómo va a llegar allí • El resultado de la estrategia de decisiones es un plan.

5. Tipos de planificación • La planificación se define generalmente en tres formas, que corresponden a los tres horizontes de planificación . • Estratégicos = 3-5 años • Tácticos = 1-2 años • Operacionales 6 meses - 1 año

6. ¿Por qué la planificación es tan difícil? • Metas de Negocio y Planes de Sistemas se necesitan alinear • Planes de sistemas estratégicos deben alinearse con los objetivos de negocio y apoyar esos objetivos • Algunos creen = "demasiado sensibles" = PROBLEMAS • Afortunadamente = tendencia de los CIO para formar parte de la alta dirección • Las tecnologías son rápidamente cambiantes • ¿Cómo se puede planificar cuándo tecnologías de la información están cambiando tan rápidamente ? • Planificación continua? • planificación en 'inicio de año' • Grupos de tecnología avanzada

7. Desafío = desarrollar mejores aplicaciones y mejorar la infraestructura a través del tiempo. • ¿Cómo encajan en otros proyectos y cómo equilibrar la cartera de proyectos? • Desarrollo de infraestructura es difícil financiar. • A pesar de todo el mundo "conocer el desarrollo de infraestructura es crucial", es muy difícil conseguir financiación sólo para desarrollar o mejorar la infraestructura • Responsabilidad necesita ser conjunta. • Evaluación sobre más de sus méritos individuales • La planificación empresarial, no sólo una cuestión de tecnología. • Cambio radical vs. Continuo. • Cultura de planificación.

8. El cambiante mundo de la planificación • Internet, etc = Velocidad en el ambiente de negocios y transformar la manera de pensar sobre el tiempo, la cantidad de tiempo que tienen que planificar, reaccionan a los competidores, etc • Tradicional Estrategia de decisiones: • Los ejecutivos de negocios crearon un plan estratégico de negocio = donde la empresa quería ir • SE ejecutivos crearon un plan estratégico ES = cómo sería apoyar el plan de negocios • Plan de implementación de TI = creados describen exactamente cómo la SE se llevaría a cabo el plan estratégico • Supuestos: • El futuro se puede predecir • Tiempo disponible para hacer estas 3 partes • IS apoya y sigue el negocio • La alta dirección sabe mejor (vista más amplia de la empresa) • Empresa = como un 'ejército'

9. El cambiante mundo de planificación • Hoy en día, debido a la internet y otros avances tecnológicos, estas suposiciones no son ciertas: • El futuro no se puede predecir. • ¿Quién predijo Internet, Amazon, eBay, etc? • Una organización no es como un ejército. • Ya no se aplica la era industrial.

10. Enfoque de detectar y responder • Si las suposiciones de ayer ya no son válidas, ¿Qué es lo que está tomando el lugar del viejo enfoque? • Las estrategias que más se desarrollan: • En tiempos de cambio acelerado esto es riesgoso. • Cuando las predicciones son de riesgo, la manera de moverse en el futuro es paso a paso utilizando un enfoque de detectar y responder. • Detectar una nueva oportunidad y responder inmediatamente a través de probarlo y a través de un experimento. • Formular la estrategia más cercana a la acción: • Contacto cercano con el mercado. • Empleados que interactúan diariamente con los clientes, proveedores y socios. • Los empleados que están más cerca del futuro deben convertirse en estrategas principales. En la era de internet = Empleados jóvenes.

11. MICROSOFTejemplo: detectar y responder ‘estrategia de decisiones’ • Abandonó su propia red a pesar de grandes ganancias cuando no capturó los suficientes clientes. • Se movió a la venta/compra de las compañías de internet, así como se alió con Sun para promover Java. • Con el paso del tiempo se ha movido en una variedad de tecnologías. • Web, noticias por cable, películas digitales, módems, servidores de video, música, videojuegos, etc. • Ha conseguido varios socios en todos los negocios que ellos creen importantes.

12. SKANDIA FUTURE CENTERSEjemplo: formular la estrategia cerca de la acción • Incubadora para probar ideas sobre TI, relaciones sociales y la creación de redes de Skandia, la gran compañía Sueca de seguros. • Diferentes generaciones colaboran en diferentes proyectos (Jóvenes-Mayores), ellos dialogan y después debaten sobre las diferentes propuestas. • Algunos de los proyectos están creciendo mientras que otros no. • Se combina la sabiduría senior de la iniciativa empresarial con los jóvenes para conducir a una potencia real.

13. Guía de elaboración de estrategias con una “envoltura estratégica” • Tener una gran cantidad de estrategias potenciales empresariales que se estén probando en paralelo podría conducir a la anarquía y ausenta un mecanismo central de guía. • La alta dirección debe establecer los parámetros para los experimentos y debe administrar continuamente ese contexto. • Se necesita conocer muy a menudo para poder discutir: • Cambios en el mercado. • ¿Qué tan bien están funcionando los experimentos?

14. Enfoque de detectar y responder • Si las suposiciones de ayer ya no son válidas, ¿Qué es lo que está tomando el lugar del viejo enfoque? • Probar el futuro: • Necesidad de probar futuros potenciales (Pensar en el futuro de la empresa). • Proporcionar fondos para experimentos. • Tener un grupo de tecnologías emergentes.

15. Enfoque de detectar y responder • Si las suposiciones de ayer ya no son válidas, ¿Qué es lo que está tomando el lugar del viejo enfoque? Poner la infraestructura en marcha: • Mover rápidamente el comercio en internet significa tener la infraestructura correcta de TI. • Las decisiones mas criticas de TI es la infraestructura. • Se recomienda que los experimentos de TI incluyen aquellas pruebas de infraestructura “dolorosas” tales como: • Crear e inculcar las normas comerciales móviles entre dispositivos portátiles. • Implementar las medidas de seguridad y privacidad del comercio electrónico. • Determinar las plataformas operacionales(ERP, …)

16. Siete técnicas de planificación • Etapa de Crecimiento • Factores de éxito critico • Modelo de Fuerzas Competitivas • Análisis de Cadena de Valor • Matriz de valor de negocio electrónico (E-Business) • Planificación de Análisis de acoplamiento • Planificación de Escenario

17. 1.- Etapa de crecimiento • Etapa uno: Primeros éxitos: mayor interés y experimentación. • Etapa dos: Contagio: crece interés rápidamente; período de aprendizaje para el campo. • Etapa tres: Control: esfuerzo comenzado hacia la normalización. • Etapa cuatro: Integración: Se repite el patrón.

18. Ejemplo: • Era Dp (Data Processing) 60´s finales principios de los 80’s. • Micro Era en los 80’s y 90’s • Network Era de los 90’s en adelante

20. 1.- Etapa de crecimiento • Las eras superponen ligeramente en los puntos de la "discontinuidad de tecnología“. • Los autores del viejo diseño que dominaba, han demostrado que luchan con los autores de los diseños nuevos y no probados. • “inevitablemente” el nuevo (probado)gana. • La importancia de la teoría es entender donde una tecnología o una empresa reside en la curva de aprendizaje organizacional. • Demasiado control en la etapa de aprendizaje y experimentación puede matar los nuevos usos en tecnología. • Principios de gestión difieren de etapa a etapa. • Diferentes tecnologías se encuentran en diferentes etapas en cualquier punto en el tiempo

21. 2. Factores de éxito crítico • El enfoque popular de planificación pueden utilizarse para ayudar a las empresas a identificar sistemas de información que necesitan para desarrollar o mejorar. • Para cada ejecutivo, los CSF (CriticalSuccessFactors)son las pocas áreas claves del trabajo donde deben ir bien las cosas para que la organización florezca. • Sugieren menos de 10 por ejecutivo • Dependiente del tiempo (debe ser examinada de nuevo)

22. 2. Factores de éxito crítico • 4 fuentes: • El negocio de la industria • La empresa de uno mismo y la situación dentro de la industria • Factores temporales de organización (inventario) • Monitoreo VS Construcción CSF’ • Utilizado para determinar los factores críticos para lograr los objetivos corporativos y las medidas correspondientes.

23. 3. Modelo de fuerzas competitivas • Las empresas deben lidiar con las cinco fuerzas competitivas que necesita analizar • Amenaza de nuevos participantes • Poder de negociación de clientes y compradores • Poder de negociación de proveedores • Sustituir los productos o servicios • La intensidad de rivalidad entre competidores

25. 3. Modelo de fuerzas competitivas • Tres estrategias para tratar con estas fuerzas competitivas: • Diferenciar los productos y servicios - que sean "mejores" a los ojos de los consumidores. • Ser el productor de más bajo costo, no sólo un productor de bajo costo • Encuentre un lugar (mercado geográfico)

26. Ejemplo: Análisis de las 5 fuerzas de la internet • El Internet tiende a amortiguar la rentabilidad de las industrias y reducir la capacidad de las empresas para crear ventajas operativas sostenibles porque: • Aumenta el poder de los negociadores • Disminuye las barreras de entrada • Incrementa el poder de negociación de los proveedores • Aumenta la amenaza de productos sustitutos y servicios • Intensifica la rivalidad entre competidores

27. Ejemplo: Análisis de las 5 fuerzas de la internet • Recomendar = enfocar nuestra posición estratégica en la industria y como mantener la rentabilidad • No crecimiento, cuota de mercado o ingreso

28. 4. Análisis de la cadena de valor • Sus 5 actividades principales de la secuencia de cadena de valor son: • Logística Interna: Recibe y atiende las entradas. • Operaciones: Conversión de las entradas para el producto o servicio. • Logística Externa: Recopila, almacena y distribuye el producto o servicio a los compradores. • Mercadotecnia y ventas: Son los medios y/o incentivos para dar a conocer el producto o servicio y sea adquirido por los compradores. • Servicio: Son las mejoras y el mantenimiento del producto o servicio.

29. 4. Análisis de la cadena de valor • La base de toda cadena de valor se apoya de 4 actividades • las cuales son: • Infraestructura de la empresa. • Gestión de los Recursos Humano. • Desarrollo tecnológico. • Abastecimiento.

30. Cadena de valor virtual “Marketspace” sustituye a “Marketplace”.

31. Ejemplo de caso – Cadena de valor virtual La subsidiaria de alquiler de autos se dirigió a los distribuidores para vender autos usados en una subasta, a través de un Marketspace. Los concesionarios pueden ver los autos (y sus estadísticas) que serán subastados desde la pantalla de su distribuidor de automóviles, Después comienzan a realizar las ofertas durante la subasta en línea; estas se realiza una o dos veces al mes. La subasta en línea nos da un ahorro de tiempo y esfuerzo, garantizando los automóviles subastados.

32. 5. Negocio electrónico (e-business) – Matriz de valor • Es difícil para los ejecutivos dar prioridad a los proyectos , por lo tanto un enfoque de gestión de “Carpetas” es valioso, una herramienta para asegurar que se esta desarrollando un amplio portafolio de los proyectos de Tecnologías de Información (TI). • Cada proyecto se asigna en una de las cuatro categorías para la evaluación de su valor, estas son: • Nuevos fundamentos: Bajo-Bajo = Ofrece una forma totalmente nueva de trabajar en áreas altas, y no en las áreas críticas de negocio. • Excelencia Operativa. Alta criticidad del negocio-bajo en régimen de nuevas ideas teniendo un riesgo medio, ya que se implican procesos de reingeniería. • Experimentación racional: Baja criticidad en negocio-alto en una nueva idea a pruebas de nuevas tecnologías e ideas. • Estrategias de avance: Alto – Alto. Tener potencialmente un enorme impacto en la empresa.

33. 5. Negocio electrónico (e-business) – Matriz de valor

34. Ejemplo de caso – e-business Matriz de valor El sistema de informes de gastos de Cisco encaja con la nueva categoría fundamental. Sus niveles de mando ejecutivos son un ejemplo de los proyectos de su excelencia operativa. Los videos de multidifusión continua que utiliza para las reuniones de la empresa entra en la categoría de experimento racional. El desarrollo de su cadena de suministro virtual se ve como una estrategia de avance.

35. 6. Planificación del análisis de acoplamiento • Examina los vínculos organizacionales que tienen entre si, con el objetivo de crear una estrategia para utilizar los canales electrónicos. La metodología incluye los siguientes pasos: • Definir el poder de las relaciones entre los diversos actores y grupos de interés. • Identificar quien tiene el poder. • Determinar las futuras amenazas y oportunidades para la empresa.

36. 6. Planificación del análisis de acoplamiento • Planificar la extensión de tu empresa para incluir a proveedores, compradores y socios estratégicos. • El éxito de la empresa depende de las relaciones entre todos los involucrados dentro y fuera de esta. • Alrededor del 70% del costo final de los bienes y servicios esta en el contenido de su información. • Planear los canales electrónicos para la entrega de los componentes de información de productos y servicios. • Crear, distribuir y presentar la información y el conocimiento como parte de un producto o servicio, o como un bien auxiliar.

37. 6. Planificación del análisis de acoplamiento

38. Instituto de investigación de energía eléctrica: ejemplo de caso El desafío de EPRI – la compresión de la “información flotante" - Tiempo transcurrido sobre la disponibilidad de los resultados de las investigaciones para el uso de estos en la industria. Respuesta: EPRINET - una interfaz de lenguaje natural para el acceso a: • Información en línea • Productos basados ​​en sistemas expertos • Servicio de correo electrónico • Videoconferencias

40. 7. Planificación de escenarios • Los escenarios son historias sobre la forma en que el mundo podría ser en el futuro. • El objetivo de la planificación de escenarios no es predecir el futuro, sino explorar las fuerzas que podrían causar los distintos futuros. • A continuación, decidir sobre las acciones a tomar si esas fuerzas comienzan a materializarse.

41. 7. Planificación de escenarios • La planificación a largo plazo se ha extrapolado tradicionalmente del pasado y no ha factorizado en los eventos de baja probabilidad que puedan alterar significativamente las tendencias. • Proyecciones de líneas rectas han proporcionado algo de ayuda! • 4 pasos en la planificación de escenarios: • Definir un marco de problema de decisión y el tiempo para delimitar el análisis. • Identificar las principales tendencias conocidas que afectarán el problema de decisión. • Identificar pocas incertidumbres de conducción. • Construir escenarios.

42. EjemploEscenarios del futuro de IS managements • ¿Cómo se verá IS Managements en 10 años? • 4 futuros potenciales presentan: • El escenario Firewall podría ocurrir si las empresas utilizan formas tradicionales de gestión y ven sus datos como reservados. • El escenario Worknet podría ocurrir si las empresas externalizan la gestión de sus datos y si lo comparten ampliamente con socios específicos. • El escenario Body Electric podría ocurrir si la nueva forma de flor organizacional (Células de trabajo) obtienen todas sus TI de los proveedores de servicios interconectados. • El escenario Tecknowledgy podría ocurrir si hay abierta una sociedad de la información donde este disponible por un precio cualquier tipo de información. El principal trabajo de IS podría facilitar los procesos de conocimiento en las organizaciones.

43. Planificación de escenarios

44. Conclusión • Basado en los éxitos y fracasos de los esfuerzos de planificación de los sistemas de información del pasado, vemos dos ingredientes necesarios para un buen esfuerzo de planificación estratégica: • Los planes deben mirar hacia el futuro. • El futuro no es probable que sea una extrapolación del pasado. • La planificación exitosa necesita apoyar “mirando hacia el futuro”. • 2. La planificación debe ser intrínseca a la planificación empresarial.

45. Conclusión • Los planes suelen utilizar una combinación de técnicas de planificación. • Ninguna técnica es mejor y no hay una sola que sea la más utilizada en los negocios. • Detectar y responder es el nuevo modo de estrategia de decisiones. • Creación de una envoltura estratégica general y la realización de experimentos a corto plazo.

46. Conclusión “Mirando a un futuro desconocido”