Organisering och ledning av Evidensbaserad Praktik

1. Ewa Wikström Organisering och ledning av Evidensbaserad Praktik

2. NPM – vad har det inneburit? Ekonomisering och effektivitetssträvande Marknadsorientering: modeller för köp-sälj, beställar-utförar ”Managerialism”: ökat fokus på styrning Redovisning och kontroll

3. Reformer och styrning

4. Förväntningar • Samhällspolitiska förändringar har lett till ökad fokusering på ekonomi • Politikernas krav på vården att leva upp till budget och sparkrav har ökat • Samtidigt som kraven på ökad kvalitet,personcentrerad verksamhet, värdebaserad verksamhet • I organisationen söker man möta förändringstrycket

5. Interventioner som kan skapa förändringar i offentlig sektor • Politiska interventioner • Interventioner genom lagar och regleringar • Interventioner genom granskning och kontroll • Intervention genom management • Intervention genom rationalisering av professionell praktik

6. Förändringar och styrning Olika baser för att skapa att styra och intervenera för förändring: • Arbetspraktiken (workregimes) • Styrningspraktiken (controlregimes) För att fånga förändringar i offentliga sektorn fokusera vad som förändras och vidden av förändring: • Operativ • Kontextuell DYNAMIK MELLAN OPERATIVA OCH KONTEXTUELLAPROCESSER

7. Styrning och legitimitet • Många professionella menar att klienten/patienten måste vara i centrum och framhåller vikten av att arbeta utifrån en evidensbaserad praktik men samtidigt uppfattar man trycket att det är ekonomin som sätter ramen. • Andra framhåller kravet på att korta kö- och vårdtider. Samhälleliga normer Medborgares krav på hälso- och sjukvård Sammansatta identiteter, åtaganden, lojalitet och yrkesmässiga intressen

8. Några exempel från vården på legitimitetskonflikter • ”Patientens situation och intressen är viktigare än ekonomiska frågor, men min chef säger att budgeten är viktigast. Detta är ett problem som man i rollen som chef måste acceptera.” • ”Politikerna mäter väntetider. Läkemedelsindustrin backar upp dom.” • ”Det är komplicerat. Jag sitter på två stolar. Det är svårt att skilja på det rent kliniska från det administrativa.” • ”Jag tror att som chef måste man delta lite. Det är därför som jag är kliniskt aktiv. Jag vill hänga med, men också att visa för doktorerna att vi delar på den stora massan av patienter. Jag tror också att det har med förtroendet för mig som ledare att göra, det ger respekt att man också deltar.”

9. Rivaliserandelogikerochhierarkisering

10. De är riskägarna - som kan skydda klient/patientarbetetFokuserar ”ansvarighet” (vilket kan hindra personcentreringen)

11. Omgivande organisation(er) • Legitimitets-byggande • Styrningen (control regimer) Kontextuellosäkerhet Avdelning/ grupp • Engagemangs-byggande • Professionellapraktiker • (work regimes) Operativosäkerhet Individ(er) Ledning, organisering och hantering av osäkerhet

12. Legitimitetsuppbyggande processer och organisatoriska konsekvenser • Konflikterisamhället, organisationenoch verksamhetenresulterariförhandlingar • Prioriteringaravvilkafrågor/värdensomgesbetydelse - evidensbaseringochstandardisering Legitimitetskapasienkollektiv process

13. En organisationsstrategisk utmaning • Förändringar i offentlig sektor sker i ett komplext samspel av förändringar i professionella praktiker samtidigt med förändringar i kontroll/styrningspraktiker. • Professionella och chefer i verksamheten delar en arbetssituation och ett agerande som idag består av möten och omedelbara tolkningar, förhandlingar och ställningstaganden av vad som anses lämpligt (både utifrån professionella/evidensbaserade praktiker och styrpraktiker) snarare än förutbestämda strategiska handlingar och bedömningar. • Det handlar om att agera i situationer som kännetecknas av osäkerhet, legitimitets- och engagemangsuppbyggande processer och förhandling. • Hanterar ”framtida risker” genom rutiner och standardisering som skyddar och skapar gott anseende.

14. LEDARSKAP- vad är det i en evidensbaserad praktik?

15. Vad är ledarskap ? • Att påverka människor att följa för att uppnå ett gemensamt mål. • Att påverka aktiviteterna hos en individ eller grupp i riktning mot måluppfyllelse i en given situation. • Att påverka människor att vilja sträva mot gemensamma mål.

16. LEDARSKAP handlar om att leda och styra. Detta sker framför allt genom MAKT (från kontroll och dominans till medbestämmande och deltagande) och ENGAGEMANG, LEGITIMITET och HANTERING AV OSÄKERHET

17. MAKT • Vad innebär makt i en evidensbaserad praktik? • Vilken betydelse har standardisering av behandlingsplaner och rutiner? • Vad eller vem har inflytande över standardiseringsprocesser?

18. Olika former av makt • POSITIONSMAKT Auktoritet i en formell position • BELÖNINGSMAKT Kontroll över materiella resurser • TVÅNGSMAKT Kontroll över sanktioner • KUNSKAPSMAKT Expertis, skicklighet, information • PERSONLIG MAKT Karisma, personlighet • RELATIONSMAKT Att bygga nätverk

19. Ledarskap • För att leda professionella krävs ett engagemang underifrån. • Det är viktigt att erkänna och utnyttja olika kollegiala mekanismer. • Ledare måste förhandla om snarare än att tvinga fram förändringar. Professionella grupper har stort inflytande (en inverterad maktstruktur).

20. Förändringsledarskap Komplex dynamik: • Att förstå förändringar i styr-/kontrollpraktiker och i professionella praktiker samt dynamiken dem emellan • Att förstå personliga reaktioner, makt och politik i samband med förändringar. • Att leda och styra förändringsprocessen och att hantera konflikter som uppstår. • Att utvärdera förändringsprocessen och resultaten av förändringen för att kunna vidta lämpliga åtgärder vid behov. • Att uppmuntra och stödja aktivt lärande.