RAČUNOVODSTVO I DONOŠENJE POSLOVNIH ODLUKA

1. 1 RAČUNOVODSTVO I DONOŠENJE POSLOVNIH ODLUKA

2. 2 Cilj rada: Pokazati da finansijsko računovodstvo i TSOT pokazuju određene slabosti prilikom kreiranja informacija za poslovno odlučivanje

3. 3 Literatura: • Horngren, Sundem, Stratton: Introduction to Management Accounting, Prentice Hall • Needles, Powers, Crosson: Financial and Managerial Accounting Houghton Mifflin Company • Popić: Zbrika zadataka iz Analize poslovanja preduzeća, Ekonomski fakultet

4. 4 Upravljanje preduzećem se može definisati kao smišljen i kontinuiran proces donošenja poslovnih odluka, kontrole i usmjeravanja poslovne aktivnosti ka ciljevima preduzeća. Menadžment preduzeća nastoji da, polazeći od potencijala preduzeća, podsticajnih i ograničavajućih faktora rasta i razvoja, uz predviđanje izazova i prijetnji koje dolaze sa tržišta, osmisli strategije za dostizanje postavljenih ciljeva preduzeća. Zbog toga je potrebno da ciljevi budu jasno, nedvosmisleno i precizno definisani kako bi se izbjeglo pogrešno interpretiranje.

5. 5 U praksi se veoma često kao fundamentalni cilj postavlja pitanje maksimiziranje profita. Argumenti za to su: dioničari su zainteresovani za povećanje svog bogatstva, društvo je također zainteresovano za povećanje profita preduzeća jer će od toga imati koristi i društvo, zaposleni su također zainteresovani za povećanje profita jer će i oni imati koristi od toga. Ovako postavljen cilj je jasan i razumljiv. Međutim, problem je kako da se maksimizira profit u uslovima stalno rastućeg rizika i neizvjesnosti, povećane konkurencije, nedostatka znanja i informacija o budućnosti, kako mjeriti profitabilnost, te koja je najbolja mjera profitabilnosti. .

6. 6 Menadžeri rješavaju probleme kroz donošenje rutinskih i nerutinskih odluka koje nisu ništa drugo do odgovori menadžera na uočene probleme. Donošenje odluka zahtijeva precizno utvrđivanje problema i valjanu informatičku podlogu. Odlučivanje predstavlja akt izbora između ponuđenih alternativa. Svaka od tih alternativa je praćena određenim stepenom rizika i neizvjesnosti. Rizik i neizvjesnost se ne mogu izbjeći ali se prikupljanjem kvalitetnih informacija mogu svesti na prihvatljiv nivo. U tom pogledu je od izuzetne važnosti kvaliteta informatičke podrške koju menadžeri imaju.

7. 7 • Sam proces donošenja poslovnih odluka se sastoji od slijedećih faza: • identifikacija i analiza problema, • procjena alternativnih rješenja, • definisanje alternativnih smjerova akcija, • donošenje odluke, • primjena odluke, • nadgledanje odnosno kontrola odluke iz koje može uslijediti i • povratna veza na proces donošenja odluka u slučaju da mehanizam kontrole uoči nepravilnosti.

8. 8 • Računovodstveni informacioni sistem priprema tri tipa informacija i to: • informacije za planiranje i kontrolu poslovanja, • informacije za donošenje poslovnih odluka i • informacije za polaganje računa tj za finansijsko izvještavanje. • Prva dva tipa informacija predmet su interesovanja upravljačkog računovodstva, dok treći tip spada u domen interesovanja finansijskog računovodstva.

9. 9 Proces poslovnog odlučivanja nije uvijek potpuno zasnovan na računovodstvenim ili ekonomskim informacijama. Naime, sam proces odlučivanja često je uslovljen zakonskim, administrativnim, političkim ili drugim ograničenjima, koja ponekad bivaju nametnuta preduzećima (na primjer, ugradnja specijalnih filtera u ekološke svrhe) Za poslovno odlučivanje su potrebne i informacije o nekim drugim troškovima koji se ne mogu naći u TSOT. Primjer takvih troškova su oportunitetni troškovi (koji predstavljaju izraz izgubljenih koristi, prinosa, profita pa čak i ušteđenih troškova)

10. 10 • Za potrebe donošenje poslovnih odluka upravljačko računovodstvo je razvilo poseban dio koji je nazvalo diferencijalno računovodstvo. • Diferencijalno računovodstvo razlaže informacije finansijskog računovodstva i priprema ih na jedan sasvim drugačiji način za potrebe poslovnog odlučivanja, i to za svaku poslovnu odluku priprema posebne izvještaje. Pri tome koristi koncepte: • marginalnih, • diferencijalnih • inkrementalnih troškova, • sunk troškova.

11. 11 U poslovnom svijetu preovladava mišljenje prema kojem su informacije postale jednako važan poslovni resurs kao ljudski, finansijski, materijalni ili bilo koji drugi resurs. Menadžment stalno osjeća "glad" za informacijama kojih, čini se, ima na svakom koraku, iako mnoge od njih nisu "prave". Menadžeri stalno izlaze sa informacionim zahtjevima pred računovodstvo preduzeća, koje još uvijek predstavlja ključni dio poslovnog informacionog sistema. Posebno mjesto u tom informacionom sistemu pripada troškovnom i upravljačkom računovodstvu

12. 12 Posljednjih dvadesetak godina menadžeri gube povjerenje u TSOT i njihovu mogućnost kreiranja kvalitetnih informacija za potrebe poslovnog odlučivanja. Sprovedena istraživanja nedvosmisleno ukazuju da su TSOT manje korisni za donošenja pojedinačnih odluka. Razlog tome je što je tradicionalno računovodstvo skrojeno prema potrebama eksternih korisnika. Zbog toga menadžeri moraju objektivno procjenjivati snagu i slabosti sistema obračuna troškova

13. 13 Računovođe moraju da razumiju potrebe menadžera za informacije za poslovno odlučivanje. Međutim, isto tako, bitno je da menadžeri razumiju kako funkcioniše računovodstvo, posebno računovodstvo troškova da bi od tog istog računovodstva mogli tražiti razumne informacije. Drugim riječima, u kreiranju računovodstvenog sistema morali bi da učestvuju i menadžeri, a ne samo računovođe.

14. 14 • Najčešće razmatrane poslovne odluke od strane menadžera su: • Optimizacija proizvodnje. • Odluka kupovati ili proizvoditi • Prodavati ili prerađivati dalje • Veličina serije • Dodatna ponuda • Uvođenje novog proizvoda. • Prekovremeni rad ili uvođenje nove smjene. • Zatvaranje odjela. • Napuštanje kupca (ili dobavljača). • Promjena kanala distribucije. • Promjena kanala prodaje. • Optimalno korištenje raspoloživih resursa i slično.

15. 15 Osnovne slabosti računovodstva za pripremanje informacija za poslovno odlučivanje su: - podjela troškova na fiksne i varijabilne - Korištenje MTR (pojednostavljenje) - pretpostavljena linearna jednačina troškova tipa Y=a+bX - zanemarivanje principa relevantnosti - preferiranje preciznosti u odnosu na tačnost - isključivanje nefinansijskih informacija iz obračuna - fokusiranje na historijskim podacima a zanemarivanje budućnosti (računovodstvo je kao vozač koji vozi automobil koristeći se retrovizorom) - vezanje za određeni obračunski period a zanemarivanje životnog ciklusa proizvoda

16. 16 Primjer specijalne (dodatne) ponude: Pretpostavimo da smo proizveli 1.000.000 jedinica. Prema apsorpcionom pristupu, cijena koštanja je 15 KM po jedinici.Troškovi uprave i prodaje su 4.000.000. Prodajna cijena je 20 KM po jedinici Pretpostavimo da smo dobili specijalnu ponudu za proizvodnju dodatnih 100.000 jedinica po cijeni od 13 KM. Ova specijalna ponuda neće uticati na postojeću proizvodnju ni na koji način, neće djelovati na zakon o cijenama, neće zahtijevati dodatne troškove prodaje i administacije i koristiće neke neiskorištene proizvodne kapacitete. Hoće li dodatna ponuda biti prihvaćena?

17. 17 Analiza prema apsorpcionom sistemu obračuna troškova Zaključak: ponuda se ne treba prihvatiti

18. 18 Analiza prema sistemu varijabilnih troškova: Dodatne informacije: Varijabilni troškovi proizvodnje po jedinici iznose 12 KM, fiksni troškovi proizvodnje 3.000.000, fiksni troškovi uprave i prodaje 2.900.000, varijabilni troškovi uprave i prodaje 1.100.000 Zaključak: ponuda se može prihvatiti

19. 19 Pretpostavimo da je specijalna ponuda 250.000 jedinica po prodajnoj cijeni od 11,50$. Jedan rukovodilac se zalaže za prihvatanje ove ponude uz objašnjenje: naravno mi ćemo izgubiti 0,50$ po svakoj proizvedenoj jedinici proizvoda po varijabilnom trošku, ali mi ćemo zaraditi 0,60$ po jedinici po osnovu rasporeda fiksnih troškova na veću količinu proizvoda. Prema tome, mi ćemo zaraditi po jedinici 0,10$. To jest: Stari fiksni proizvodni tr. po jedinici 3.000.000 / 1.000.000 = 3,00 Novi fiksni proizvodni tr. po jedinici 3.000.000 / 1.250.000 = 2,40 Ušteda u fiksnim troškovima 0,60 Gubitak na varijabilnim troškovima 11,50 – 12 = 0,50 Neto ušteda po jedinici 0,10 Objasnite zašto je ovo pogrešno mišljenje.

20. 20 Pogrešno je mišljenje da mi štedimo po osnovu fiksnih troškova po jedinici. Fiksni troškovi će biti nepromijenjeni u ukupnom iznosu. Oni se ne mijenjaju i neće biti manji po jedinici. Pravilna kalkulacija je: Prodaja 250.000 * 11,50 + 1.000.000 * 15 = = 2.875.000 + 15.000.000 = 17.875.000 Varijabilni troškovi 1.250.000 * 12 = 15.000.000 Fiksni troškovi 3.000.000 Ukupni troškovi 18.000.000 Neto prihod (250.000 * 0,50 = 125.000) -125.000

21. 21 Slični principi kao kod donošenja odluke o prihvatanju nove porudžbine mogu se primijeniti i na odluku o proširenju ili smanjenju proizvodne linije ili odjela. Pretpostavimo da imamo robnu kuću koja ima tri odjela: Mješovite robe; proizvodne robe i lijekova. Rukovodioci razmatraju opciju zatvaranja odjela mješovite robe jer ovaj odjel stalno pokazuje neto gubitak. Slijedeća tabela daje pregled godišnjeg neto prihoda:

22. 22 -

23. 23 - Pregled poslije zatvaranja odjela je: Iz pregleda je jasno da će se zatvaranje odjela negativno odraziti na finansijski rezultat robne kuće. Objasniti zašto?

24. 24 Pretpostavimo sada da se slobodni prostor ovog odjela može koristiti za neki drugi odjel, npr odjel proizvodne robe. Ako se to uradi, prodaja u tom odjelu će se povaćati za 500.000 i imati avoidable fixed costs od 70.000 Sada je rezultat:

25. 25 Pristup pokrića troškova (kontribucioni pristup) treba pažljivo primjenjivati. Pretpostavimo da preduzeće ima dva proizvoda npr. P1 i P2. Jedinični podaci su: Opis P1 P2 Prodajna cijena 20 30 Varijabilni troškovi 16 21 Marža pokrića 4 9 Koeficijent marže pokrića 20% 30% Koji proizvod je profitabolniji? Na koji proizvod će preduzeće potrošiti svoje resurse?

26. 26 Ako je limitirajući faktor broj prodatih proizvoda, profitabilniji je proizvod sa većom CM. Ako je limitirajući faktor proizvodni kapacitet onda se situacija mijenja. Ako je proizvodni kapacitet 10000 sati rada, a za jedan sat se proizvede 3 jedinice proizvoda P1 i samo jedna jedinica proizvoda P2, onda je profitabilniji proizvod P1. Zašto? Zato što je Contribution Margin po satu rada kod proizvoda P1 veći. Opis P1 P2 Broj proizvoda po satu rada 3 1 Marža pokrića po jedinici 4 9 Marža pokrića po satu 12 9 Ukupan doprinos 120000 90000

27. 27 Primjer: dvije robne kuće. Konvencionalni pokazatelj procenat bruto profita (ukupan profit / prodajna cijena) nije dovoljan pokazatelj profitabilnosti zato što profit zavisi i od prodajnog prostora i koeficijenta obrta. Robna kuća u prometnom dijelu grada može ići sa nižim cijenama zbog toga što može povećati koeficijent obrta i na taj način poveća maržu pokrića po jedinici prodajnog prostora. Opis Robna kuća 1 Robna kuća 2 Prodajna cijena 4 3,50 Troškovi robe i drugi varijabilni tr. 3 3 Marža pokrića po jedinici 1 (25%) 0,50 (14%) Broj proizvoda prodatih 10000 22000 Ukupan doprinos 10000 11000

28. 28 Šta je onda odgovor: Računovodstvo aktivnosti i Upravljanje putem aktivnosti Primjer: cijene proizvoda prema TSOT i RA Proizvod Obim prodaje Stari sistem ABC % promjene 1 43562 7.85 7.17 (8.7) 2 500 8.74 15.45 76.8 3 53 12.15 82.49 578.9 4 2079 13.63 24.51 79.8 5 5670 12.40 19.99 61.2 6 11169 8.04 7.96 (1.0) 7 423 8.47 6.93 (18.2)

29. 29 Zaključak: TSOT ne pružaju pouzdane informacije za potrebe kreiranja informacija za poslovno odlučivanje te ih treba oprezno koristiti.