Gerenciamento Financeiro e Controles Internos (FMC) na Prática

1. GerenciamentoFinanceiro e Controles Internos (FMC) naPrática Monika Kos, Ministério das Finanças, República da Polônia

2. Escopo da apresentação

3. O que é FMC?

4. GerenciamentoFinanceiro e ControlesInternos (FMC) – conceito PIFC

5. 2 níveis de ControleInterno

6. O que é FMC? Gerenciamento Financeiro e Controles Internos (FMC) é um sistemaabrangente de controleinternodescentralizado, colocadoemprática e sob a responsabilidade dos dirigentesmáximosdas entidades de orçamentopúblico para provergarantiarazoável de que o orçamento e outrosrecursosserãousados de maneiraregular, ética, econômica, efetiva e eficientepara o atingimento de objetivos.

7. O quehá de novo sobre FMC?

8. O que o FMC envolve?

9. Papéis-CHAVE E responsabilidadeS

10. Atores-chave no estabelecimento do FMC

11. Elementos do FMC Prestação de contas da gestão

12. Prestação de contas da gestão • Gestores de entidades do setor de finançaspúblicas de todososníveisprecisamserresponsabilizadospelasatividadesqueexecutamnaspolíticasoperacionais,incluindopolíticas de controle e gestãofinanceira. • O gestor é responsávelporatingirobjetivosdentro do orçamento, no prazo, eficiente e efetivamente.

13. Requisitos para Prestação de Contas da Gestão

14. Atores-chave no estabelecimento e manutenção do FMC emnível de entidade

15. O dirigentemáximo da entidade é responsávelporgarantir:

16. A prestação de contas da gestãoengloba:

17. O impacto do FMC no papel do diretorfinanceiro O papel do diretorfinanceiroserádarsuporteaogestore alertá-lo quandoosrecursosnãoestiveremsendousadoseficiente e efetivamente. O diretorfinanceiro se torna um assessor financeiro de alto padrãopara a gestão – emtodososníveis.

18. As tarefas do diretorfinanceiro O diretorfinanceiro se tornaresponsávelpor: • Forneceraogestor (emqualquernível) informaçõesfinanceirasqueelenecessita para atingireficiência e efetividade; • Garantirqueospadrãoes de controleinternofinanceirosãoseguidosapropriadamenteportoda a organização; • Desenvolvimento de planosfinanceirosestratégicos para a organização; • Trabalharemconjunto com o Ministro das Finançasnapreparação do orçamento/demonstraçõesfinanceiras; • Garantir que os gestores dediquem total atenção aos riscos de gestão relacionados com o processo de despesa do orçamento.

19. Papel da auditoria interna

20. FMC e o modelo COSO FMC é fundado sobre cinco componentes inter-relacionados de controle interno (COSO):

21. A ExperiênciaPoloNEsa

22. A experiênciapolonesa– regulamento-chave • Regulamentações-chaveincluídasnaLei de FinançasPúblicas (PFA) foramintroduzidasem 2002. • A Lei (PFA) foi atualizada 3 vezes • (2005, 2006 e 2009) • a últimaentrouemvigor • em Janeiro de 2010 A PFA

23. A experiênciapolonesa – a estrutura Comitês de Auditoria (ministérios)

24. FMC na Polônia O FMC é chamadoControle de Gestão, o qualcompreende um conjuntogeral de atividadesexecutadas com a finalidade de garantir a implementação de objetivose tarefas: • de maneiraefetiva, • econômica • eoportuna, • emconformidade com osdispositivoslegais.

25. Os objetivos do FMC são garantir, especialmente:

26. 2 níveisinterrelacionados de FMC naPolônia

27. Novasresponsabilidades Desenvolvimento e publicação no site: Plano anual de atividade– ao final de novembro de cadaano Relatóriosobre o plano de execuçãoe Declaraçãosobre o estado do controle de gestão– aofinal de abril de cadaano O Ministroresponsável – obrigatório; Entidadessupervisionadas– pordecisão do ministro; Governo local – pordecisão do dirigentemáximo da entidadeou do órgão supervisor.

28. Cooperação

29. desafios e Benefícios

30. Desafios no nívelestratégico: FMC deveser parte da reforma da administraçãopública, incluindo a reforma da gestão das finançaspúblicas; Osmeioslegaisnecessários para implementar o FMC devemserdevidamentecoordenadoscom todas as outras leis relevantes. O desenvolvimento do FMC não é um papelapenas do CHU e do Ministro das Finanças; deve haver umacooperaçãomuitopróxima com outrasinstituiçõesenvolvidas no processo de reformapública. A lei é apenas o primeiropassonareforma, deveexistirumaestratégia para suaimplementação e manutenção.

31. Desafios no nível de coordenação: Visão:Visão a respeito do FMC e boa divulgação é necessária. Controle: Entendimento de que o FMC não é um tipo novo de atividades de controle, mas um sistema de gestãoqueenvolvetodososníveis de gerenciamento e de pessoal. Monitoramentopelo CHU: Nãofocarnaexistência de processosburocráticos, mas promover um novo estilo de gestãobaseado no planejamento, gestão de riscos e mensuração do atingimento de objetivos. Cronograma: Garantir tempo e apoioaodirigentemáximo das entidades para construir a nova abordagemdentro da entidade.

32. Desafios no níveloperacional: Elevar a sensibilidade e profissionalismo dos gestores: oferecerseminários, conferências e treinamento; introduzirprogramaspilotos; compartilharexemplos de boas práticas. Criarferramentas de gestão: padrões, guias, metodologia; serviço de auditoria internaprofissional; ferramentas de auto-avaliação, etc.

33. O bom FMC deveajudar as entidadespúblicas a::

34. Conclusão: Desenvolver o FMC é, portanto, um processoiterativoqueenvolvemelhorarcontinuamente o desempenho e a governança, emvez de introduzir um novo sistema. O sistemaatual de gestãodeveserestruturado, formalizado e melhorado de acordo com as considerações de custos e necessidadesidentificadas. Padrões e frameworksnacionaisouinternacionalmentereconhecidosoferecempontosde referênciacomuns de tendênciasnagestãomodernae fornecemumaabordagemestruturada e compreensiva de controleinterno.

35. perguntas