La Planificación Educativa Estratégica para la Gestión del PEI y el Plan de Mejoramiento.

1. La Planificación Educativa Estratégica para la Gestión del PEI y el Plan de Mejoramiento. Planificación Educativa La visión sin la acción es simplemente un sueño; laacción sin la visión consiste en dejar pasar el tiempo: pero al combinar la visión y laacción y podréis cambiar el mundo. (Nelson Mandela)

2. El concepto de gestión escolar

3. Esos aprendizajes……..

4. La gestión educativa estratégica una alternativa al mejoramiento I N T E R V E N C I Ó N S I S T E M I C A

5. Componentes y claves de la gestión educativa estratégica

6. La gestión educativa estratégica y su principal desafío

7. La gestión educativa estratégica

8. ¿QUE SIGNIFICA PROYECTAR? 

9. Dos componentes fundamentales en la noción de "Proyecto"

10. Proyecto Educativo Institucional

11. Plan de Mejoramiento Educativo • Instrumento de planificación estratégica que ordena el esfuerzo de cada establecimiento para alcanzar mejores resultados de aprendizaje, a través del: - Planteamiento de objetivos y metas claras, - Acciones, estrategias y recursos. Esto favorece la apropiación de prácticas efectivas para el desarrollo del aprendizaje de todos los estudiantes.

12. RELACIÓN ENTRE PEI – PME: EL APRENDIZAJE

13. Gestión Integradora: Un desafío de los ATP

14. Un primer paso para la integración: Las oportunidades de mejoramiento.

15. El plan de mejoramiento es responsabilidad y propiedad de la escuela • El equipo de gestión, especialmente el (la) director(a) debe: - liderar en la planificación, desarrollo e implementación del plan de mejoramiento. - Ser responsables de recordar hacia dónde se camina. - Mantener la directriz hacia la cual se orienta la escuela de acuerdo a su PEI. - Mantener el rumbo de los pasos y acciones coherentes para el mejoramiento que se necesita, enmarcado en la visión y misión de la escuela.

16. No perdamos de vista el aprendizaje

18. Plantilla en base al PEI L

19. Plantilla en base al diagnóstico.

21. Algunas dificultades que se pueden producir… • No considerar que en el diseño de un proyecto hay una elección de intervención (a veces se quiere hacer todo de una vez). • Que no se cautele la adecuada concatenación entre objetivos, acciones y las actividades que se desprenden. • Que se piense que con muchas acciones se logrará mejor el objetivo. • Creer que el PME operará bajo “condiciones ideales”, sin considerar riesgos que pueden afectar directa o indirectamente al Plan

22. PME comoorganizaciónlógicaorientadahacia los aprendizajes • Es útil y relevante observar y promover una mirada lógica en el diseño del Plan de Mejoramiento. • Los modelos lógicos ayudan a cautelar el diseño de proyectos y de planes, considerando una lógica causal. • Un PME debiera orientar su energía en la solución de las causas que generan las debilidades o menores logros del establecimiento • Si las causas desaparecen, o disminuyen, debiera disminuir la probabilidad que ocurra el problema. • Si desaparece o disminuye el problema, hay menos probabilidad que éste genere consecuencias negativas.

23. Múltiples causas: necesidad de seleccionar alternativas

24. Cinco componentes básicos en la organización lógica

25. Un PME es una organización lógica estratégica orientada hacia el mejoramiento Lógica Vertical Coherencia y consistencia del PME ACTIVIDADES

26. Un PME es una organización lógica estratégica orientada hacia el mejoramiento educativo. • El diseño de un PME necesita asegurar el cumplimiento de cada eslabón para conseguir las metas priorizadas por la institución. • Considera los recursos disponibles para alcanzar las metas, es decir la FACTIBILIDAD del plan. • El otro problema de factibilidad está en los riesgos….

27. Un PME se inserta en un contexto de riesgos. Deben considerarse, y luego planificar. ¿Qué supuestos tiene la planificación? Cambios en normativas u otras definiciones Debilidades administrativas Licencias médicas/ ausentismo Ausencia de clima de cooperación

28. 5 pasos para el análisis de la lógica vertical de un PME

29. Herramientapara el chequeo de la lógica vertical del PME (coherencia, consistencia y factibilidad)

30. Planificación de un sistema de monitoreo • La necesidad por actuar rápidamente, en oportunidades dificulta el monitoreo. • Un PME tiene una organización vertical, pero también una horizontal: Planificar el monitoreo es parte de planificar el Plan. • La planificación del monitoreo implica la necesidad de incorporar una práctica cotidiana de autoobservación.

31. Un desafíodel liderazgo: promover la idea que el monitoreoesunaherramienta y no un trámite. • Algunas argumentos: • La institución dará sentido al monitoreo si aquello que se define que se observará en el PME es relevante para la institución educativa. • Si no se incorpora el monitoreo de acciones y resultados relevantes, hay que esperar mucho tiempo para saber si las cosas ocurrieron como se esperaban, y se multiplica el riesgo de volver a equivocarse. • Si no hay monitoreo, la planificación se convierte en una camisa de fuerza. • Por oposición, si no hay monitoreo y se modifica la planificación, se hará en base a información casuística y arbitraria, pasando de la planificación a la improvisación.

32. Hacia un sistema de monitoreo: la lógica horizontal del PME • El sistema de monitoreo es más que contar con algunos indicadores:

33. Indicadores de seguimiento • Pueden definirse como una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del nivel de logro alcanzado por un plan, programa o proyecto. • Un sistema de monitoreo debiera, al menos, cubrir 4 dimensiones básicas para informar sobre la implementación del PME: calidad (qué tan bien se hizo), cantidad (cuánto se hizo o produjo), cronograma (en qué medida se ha cumplido con la programación) y costos (cómo se han utilizado los diferentes recursos disponibles). • Los indicadores se expresan cuantitativamente, lo que implica que debe pensarse en cómo calcularlos.

34. Indicadores de seguimiento  Los indicadores solo podrán servir y ser utilizados, si cuentan con los siguientes componentes: • El nombre del indicador, propiamente tal, el cual corresponderá por lo general a una breve descripción de éste. • Una explicación de cómo se calculará el valor del indicador, es decir, de la fórmula que se aplicará para calcularlo. • El o los medios de verificación que se utilizarán para obtener la información necesaria para el cálculo del indicador.

35. Suma de 4 pasos para construir un indicador 1) Información básica del indicador (de qué habla el indicador) 2) Incorporación de cantidad, es decir, de la definición cuantitativa que permitirá la medición del indicador (promedio, porcentaje, tasa, suma, cantidad, etc.) 3) Incorporación de calidad, es decir, del estándar que se espera que se cumpla. 4) Definición del período de tiempo en que debiera observarse el indicador (semanal, mensual, anual, etc.).

36. Aplicando los pasos de construcción de un indicador 1) Información básica del indicador: Competencia lectora en 4ª básico 2) Incorporación de cantidad: Porcentaje de alumnos 3) Incorporación de calidad: que alcanzan al menos el nivel 2 del Mapa de Progreso 4) Definición del período de tiempo: al finalizar el año • Porcentaje de alumnos de 4ª básico que alcanzan al menos el nivel 2 del Mapa de progreso de Lectura al finalizar el año escolar. • Fórmula de cálculo: (Total de alumnos de 4ª básico que alcanzan al menos el nivel 2 de MP de lectura/ Total de alumnos de 4º básico evaluados en comprensión lectora) *100

37. Criterios para diseñar y analizar indicadores • Ámbito de gestión: entrega antecedentes sobre el nivel de logro que informa el indicador, en un continuo que va desde los procesos, a los resultados finales. Debiera haber un equilibrio para observar diferentes niveles de logro. • Relevancia: corresponde a la importancia de incluir el indicador, considerando el interés central del programa. • Pertinencia: informa sobre la capacidad del indicador de reflejar los intereses del programa y sus objetivos. • Precisión: capacidad de medir específicamente lo que se busca.

38. Criterios para diseñar y analizar indicadores • Comparabilidad: inferencia sobre la posibilidad de establecer relaciones estables de análisis a partir de información recogida en diferentes momentos. • Confiabilidad: Apunta a la fuente de información, es decir el instrumento del que se obtuvo la información (medio de verificación), cuestionándose sobre la capacidad de éste de brindar la información que se requiere. • Simpleza: responde a la pregunta de si esta forma es la más sencilla en que se puede proporcionar la información requerida. • Economía: apunta a evaluar si el indicador es prioritario de ser incluido, dadas las necesidades de información y el requerimiento de tener un sistema de información liviano.

39. Análisis colectivo de indicadores ¿Cómo podrían evaluarse los siguientes indicadores? • Objetivo específico: Coordinar instancias de articulación sistemáticas entre docentes de los distintos niveles y modalidades para fortalecer las trayectorias educativas (equipo técnico). • Indicador: Promedio de reuniones técnicas de coordinación efectuadas entre docentes de niveles “contiguos”, desarrolladas en el primer y último trimestre del año. • Indicador: Monitoreo del jefe de UTP de la coordinación entre docentes. • Indicador: Porcentaje de docentes que está muy satisfecho o satisfecho con el nivel de coordinación con los docentes que hacen clases en su nivel inmediatamente inferior y superior.

40. Análisis colectivo de indicadores ¿Cómo podrían evaluarse los siguientes indicadores? • Objetivo específico:Generar una cultura institucional de altas expectativas, identificación y compromiso con el PEI y las metas institucionales, para el logro de aprendizajes de calidad de todos los estudiantes. • Indicador: Tasa de crecimiento en el cumplimiento de metas de resultados de aprendizaje definidas anualmente en el PME, respecto del año anterior. • Indicador: Presencia del PEI en documentos e instrumentos institucionales. • Indicador: Porcentaje de docentes que, al inicio del año escolar, están muy de acuerdo o de acuerdo con que el establecimiento define altas expectativas de aprendizaje respecto de sus estudiantes. • Indicador: Grado de compromiso de los docentes con el PEI. • Indicador: Porcentaje de apoderados nuevos que declaran conocer el PEI al finalizar el año escolar.

41. El liderazgo para la planificación del PME: los liceos como comunidades profesionales de aprendizaje.

42. Los liceos un lugar de aprendizaje, para sus profesores y profesoras. “No es posible crear y mantener a lo largo del tiempo condiciones para un aprendizaje efectivo para los estudiantes cuando, al tiempo, no se consiguen que existan para el desarrollo profesional de sus profesores”

43. Una comunidad profesional de aprendizaje

44. Mejorar el aprendizaje de todos los alumnos. “Una comunidad de aprendizaje efectiva tiene la capacidad de promover y mantener el aprendizaje de todos los profesionales en la comunidad escolar con el propósito colectivo de incrementar el aprendizaje de los alumnos”. (Bolam, McMahon, Stoll y otros),

45. Dimensiones de un liceo configurada como Comunidad de Profesionales que aprenden.

46. Procesos para desarrollar una comunidad profesional de aprendizaje

47. Organizar los liceos para el aprendizaje de los profesores Sería injusto y poco realista esperar que los profesores cambien espectacularmente su forma de enseñar, y que lo hagan, además, en un corto espacio de tiempo. Pero lo que sí es justo, es esperar que se comprometan a procurar una continua mejora en su comunidad escolar, y que sean capaces de experimentar con las nuevas estrategias de enseñanza como parte de ese compromiso.

48. Organizaciones que aprenden Ejemplo: Perfeccionamiento de mayor impacto Paso 1: ¿Qué metas deben alcanzar?, entender que habilidades o competencias requieren para alcanzarlas, entender el nivel de cada persona en las habilidades definidas. Paso 2: Buscar los métodos de perfeccionamiento mas acordes a la identidad de la organización: Entrenar a personas por habilidades específicas, Formar “expertos” en las competencias mas relevantes para la institución, generar estándares formales y simples que consideren las buenas prácticas y los casos de éxito. (toda la institución habla el mismo idioma), asociar el presupuesto disponible para perfeccionamiento a una meta u objetivo. Paso 3: Entrenar permanentemente: Asegurar el aprendizaje de todas las personas, revisar periódicamente la implementación de nuevas prácticas, generar estrategias y métodos para personas nuevas, incrementar el nivel de cada persona año a año.

49. Intervención para el mejoramiento

50. Los equipos se están transformando en la unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización. Peter Senge: La quinta disciplina