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國立中山大學 EMBA6 豐田生產模式 (TPS─Toyota Production System)

國立中山大學 EMBA6 豐田生產模式 (TPS─Toyota Production System). 指導教授 ︰ 盧淵源博士. 組別 ︰ 第五組 組長 ︰ 陳諺彙 組員 ︰ 王崇儀　蔡哲宜 　　　姚祖江　趙泰宏　 　　　海豐年. 報告大綱. 壹、前言 貳、豐田的 DNA 參、豐田生產模式 肆、結語. 壹、前言. Cont. 2003 年 9 月 30 日，英國金融時報的一篇報導，豐田汽車在 2003 年 8 月的銷售量首度超越克萊斯勒，而底特律三大汽車公司市場占有率的總和從 1980 年代的 76% ，掉到今天的 60% 。

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國立中山大學 EMBA6 豐田生產模式 (TPS─Toyota Production System)

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Presentation Transcript

  1. 國立中山大學EMBA6 豐田生產模式 (TPS─Toyota Production System) 指導教授︰盧淵源博士 組別︰第五組 組長︰陳諺彙 組員︰王崇儀　蔡哲宜 　　　姚祖江　趙泰宏　 　　　海豐年

  2. 報告大綱 壹、前言 貳、豐田的DNA 參、豐田生產模式 肆、結語

  3. 壹、前言

  4. Cont. • 2003年9月30日，英國金融時報的一篇報導，豐田汽車在2003年8月的銷售量首度超越克萊斯勒，而底特律三大汽車公司市場占有率的總和從1980年代的76%，掉到今天的60%。 • 汽車生產業有二大生產系統概念： • 亨利．福特按照美國「大量生產、降低成本」 • 豐田汽車副社長大野耐「多樣少量」生產概念一豐田生產模式（Toyota Production System，簡稱TPS）。

  5. Cont.

  6. Cont. 豐田佐吉(Sakichi Toyoda) • 發明精巧的自動織布機，日本的「發明大王」 • 求人不如求己 • 打開那扇窗看看，外面是很遼擴的 • 發明之最終目的，在於其完全之實用化 • 若無實行建全的營業性試驗，則不可能將其真正價值展現

  7. Cont. 豐田綱領 一、上下一致，至誠從業，產業報國。二、致心於研究與創造，常於潮流之先驅。三、戒慎華美，質實剛健。四、發揮溫情友愛的精神，締造家庭優良門風。五、尊崇神佛，力行報恩感謝的生活。

  8. Cont. 豐田喜一郎 (Kiichiro Toyota) • 1921年自東京帝大畢業 • 1933設立汽車部 • 1935舉行G1型貨車發表會 • 1936成立汽車工業公司。 • 1949豐田瀕臨破產 • 1950為裁員事件負責，自願退休由石田退三接任 • 1952大政奉還重新出任社長

  9. Cont. • JIT生產模式(Just in Time) ︰ • 必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。 • 1935年舉母工廠動工建設時，親自製作相關手冊，並進行密集 • 性講授，是豐田生產方式源流。 • 品質改善︰不只是產品，還要透過生產系統的監督來改良產品。 • 降低成本︰利潤＝售價-成本 與 售價＝利潤+成本 • 大局思考︰ • 文書化(知識分享)：豐田之規定、須知與作業手冊均出自其手

  10. Cont. 神谷正太郎(Shotaro Kamiya) • 原日本GM副總裁1935進入豐田織機 • 建立第一個經銷商系統 • 將車輛導入美國市場 • 銷售之神―“車到山前必有路，有路必有豐田車” • 重視客戶：用戶第一、銷售第二、製造第三 • 長期性觀點︰生產須先行投資，行銷亦同 • 情報取向︰1956成立調查室與企劃調查室 • 主張產銷分開 • 提升價格競爭能力，銷售公司經常要求生產公司降價。

  11. Cont. 石田退三︰石田吝嗇三、自私自利的商人、日本商魂 • 松下幸之助稱「石田電腦」及「日本經濟界第一國寶」 • 1916進入服部商店，被派到上海認識豐田佐吉 • 1927進入豐田紡織 • 　曾任豐田監察人豐田的大掌櫃 • 1950臨危授命兼任豐田汽車社長，重振豐田 • 堅決推行 JIT 生產方式 • 堅決推行「產銷分開」制度 • 三河門羅主義

  12. Cont. • 自主獨立的精神 • 自己的城堡要自己守護 • 必須有可以自由調度的資本儲蓄 • 小氣的精神 • 活錢要捨得花 • 設備第一主義 • 投入人力不如投入設備，就不用裁員 • 用設備競爭來制服他人 • 改善․改善․再改善 • 更好、更便宜是最終極、最高的目標 • 大力推行提案制度 • 鄉下人的精神 • 當然的事，就當然去作

  13. Cont. 豐田英二(EiJi Toyoda) ︰沈默的技師、 LEXUS的創造者 • 1936進入豐田紡織 • 1983八月決定生產LEXUS • 1989年正上式上市 • 英二的夢想 • 看透本質的能力 • 現地現物主義 • 部門的互動合作 • 造物的哲學 • 所謂製造是創造文明的基礎 • 所謂製造是技術進步的原動力 • 所謂製造是有如藝術的，以使人感動，帶來豐裕的人心

  14. Cont. 大野耐一(Taichi Ohno)：豐田生產方式之祖 • 1932進入豐田紡織 • 1945正式進入豐田汽車 • 超脫常識 • 看板方式誕生 • 對觀察的對象重複五次為什麼 • 設備不是看稼動率是看可動率 • 對庫存的認知 • 有人字邊的自働化 • Reaching Out(連結工程）

  15. Cont. 大野耐一與神谷正一郎各有自己的經營哲學，若沒有適才而用，兩人根本不可能接合在一起。 推展這個完美整合的，正是豐田汽車第二代企業所有人豐田英二，他發揮著過人的領導魅力，合併製造公司與銷售公司，帶領豐田汽車成為美國通用（GE）之后的世界第二大汽車製造公司。 在大野身上，我們看到尊重人性的哲學；在神谷的經營裡，我們發現真誠服務的精神；在豐田英二的領導下，造就了今天的豐田神話。

  16. Cont. 豐田章一郎 (Kiichiro Toyota) • 1952年進入豐田汽車 • 1960導入TQC與挑戰戴明獎 • 1982豐田自工與豐田自販合併為豐田汽車 • 豐田汽車的組織革新 • 邁向21世紀大轉換 • 1995請奧田碩接任會長 • 1999張富士夫接任會長

  17. 參、豐田生產模式 • 豐田生產模式，簡而言之就是「把必要的產品、只有必要的量、在必要的時間生產」。 • 基本思想：因應克服不景氣的一種生產方式。 • 最大目的：在於徹底的排除浪費。以下七種浪費：做太多的浪費（最受重視）、等待的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、製造不良品的浪費。 • TPS是由「剛好即時（Just in Time）」與「自慟化」二大支柱所構成，其展開的手法包括︰作業標準化或設備的自動化，以看板實施生產平準化，由後工程來領取等。

  18. Cont. • TPS的四個重要原理 • 所有工作都要完整地闡述內容、順序、時機及結果。 • 組織內部與外部形成顧客與供應商網路。 • 每一個產品與服務的通路必須是簡單而直接的。 •  任何對系統的改善都必須依據它的直接主管(即老師)的指導，採用科學方法而行之。

  19. Cont. • 與大量生產方式相比，JIT的優點如下： • 產品開發、生產系統及工廠的其他部門所需人力資源，最低能減至大批量生產方式下的1/3 • 　新產品開發週期最低可減至l／3或1/2 • 　生產過程的在製品庫存最低可減至1／10 • 　工廠佔用空間最低可減至1/3 • 　成品庫存最低可減至1/4 • 　產品品質可提高2倍。

  20. Cont. • JIT管理方法上的特點 • 拉動式(pull)準時化生產(JIT) • 以最終用戶的需求為生產起點。 • 強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。 • 組織生產運作是依靠看板(Kanban)進行。 • 生產中的時點可由人工掌控，保證生產中的物流平衡(即為保證對後工序供應的準時化)。 • 由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計劃。 • 迥異於早期前製程推給後製程物料的Push System)。

  21. Cont. • 全面品質管理 • 強調品質是生產出來而非檢驗出來的，由過程品質管理來保證最終品質。 • 生產過程中對品質的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的品質意識，保證及時發現品質問題。 • 如果在生產過程中發現品質問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。 • 對於出現的品質問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起合作，儘快解決。

  22. Cont. • 團隊工作法(Teamwork) • 每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極參與，起到決策與輔助決策的作用。 • 組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。 • 團隊成員強調一專多能，要求熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。 • 團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。 • 團隊工作的基本是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。 • 團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

  23. 肆、結語 豐田生產制度背後的文化基礎 自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品性的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的「豐田模式」。 　　　　　　─豐田汽車公司總裁張富士夫

  24. Cont. 可以向豐田公司學習什麼？ • 建立品質文化豐田最重視的是確實執行與採取行動，我們總是要求員工：何不採取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。於是，藉由不斷改善，或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務與知識。 • －－豐田汽車總裁 張富士夫 • 加速流程從一開始，豐田就認為，誰都能僱用機械師、工程師，誰都能僱用這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同 　　　　　　　　　　　　－－豐田公司創辦人 豐田喜一郎

  25. Cont. • 杜絕浪費 我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。 • 現場改善 在製造業，資料當然重要，但是，我認為最重要的是事實。不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重複問「五個為什麼」。 －－ 大野耐一 • 打造學習型組織 我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，我們不咎責個人，而是採取改正行動，並在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。學習是一種持續的、遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。 －－豐田汽車公司2001年文件

  26. 分享完畢！ 謝謝大家！！ 資料來源：大野耐一，現場經營 　 豐田模式，傑佛瑞‧萊克 　　　 豐田式經營研究，日野三十四

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