Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

1. Plán řízení rozsahu projektu Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

2. RIPR Úvodní situace • Jana Nováková je pověřena ředitelem firmy vést projekt Intranetové stránky • Má sestaven hrubý logický rámec projektu • Má navržen projektový tým, ale ještě se s ním nesešla • Má sestaven vlastní stručný návrh projektu (na stránku) pro top management • Tím uzavřela první fázi projektu a vstupuje do druhé • Fáze zahájení projektu

3. RIPR Co je úkolem této fáze? • Seznámit se s týmem • Seznámit tým s logickým rámcem a společně jej upravit (zlaté pravidlo plánování) • Předat týmu co nejvíce informací o projektu • Navrhnout způsob komunikace a ukládání projektových dokumentů • Prověřit, jestli všichni členové týmu rozumí úkolům a dát jim prostor, aby se mohli vyjádřit • Vymezit rozsah projektu

4. RIPR Zahájení projektu • Vymezení rozsahu projektu: • Plán řízení rozsahu projektu je dokument s popisem činností projektového týmu • Vytvoří strukturu rozpisu prací • Ověří dokončení ucelených částí projektu • Vytvoří systém požadavků na změny v rozsahu projektu • Podrobí plán kontrole sponzorem projektu • Sestaví plán analýzy rizik

5. RIPR Struktura rozpisu prací - WBS • Jiné definice • Struktura rozkladu prací • Strukturovaná dekompozice práce • Je orientováno na ucelené části díla • Vejde se jen do celkového rozsahu projektu – hlídat si hranice projektu pomůže logický rámec • Je základním dokumentem, protože: • Základ pro plánování času • Základ pro plánování zdrojů v projektu • Základ pro plánování rozpočtu • Základ pro plánování změn v projektu

6. RIPR Uspořádání struktury prací podle výsledných produktů intranet stránka pro top Stránka vzorových smluv Stránka oznámení Stránka diskuse Ověření použitelnosti zjištění požadavků top nastavení stránky ověření schopnosti plnit informacemi ověření …

7. RIPR Uspořádání struktury prací podle fází intranet iniciace zahájení plánování realizace vyhodnocení Úroveň 1 Sestavení týmu Hrubý LR Představení projektu Návrh projektu Úroveň 2 schůzka nastavení systému komunikace Upřesnění LR s týmem Sestavení WBS Sestavení rozp. Úroveň 3

8. RIPR Co je to pracovní balíček • Přílišná podrobnost ve wbs až na jednotlivé úkoly vede k nepřehlednosti • Devalvace úkolů a podceňování jejich plnění členy týmu • Proto radši nazýváme koncové úkoly pracovními balíčky (work package) a do nich ukládáme soubor úkolů • Jsou to tedy ty, co jsou úplně dole a dál se nevětví • Mají přiřazeného manažera, který má pracovní balíček splnit a odevzdat • Tedy je to prostředek ke sledování odpovědnosti a oznamování postupu práce • Při podpoře SW jen pracovní balíček má manažera a čas • Ostatní časy se sčítají

9. RIPR Řídí někdo projekty bez WBS? • Vytvoření logické struktury je v praxi VELMI obtížné • Musíme rozumět projektu a jeho rozsahu • Nedělat WBS sami (jen manažer projektu), rozhodujte VŽDY ve skupině • Různé přístupy dle schopnosti manažera systémově myslet • Někteří postupují tak, že nejprve stanoví souhrnné úkoly a potom se ponoří do podrobností • Vždy jde však o nějaké činnosti, nikoliv o vlastnosti (specifikace) jednotlivých výstupů

10. RIPR Možné přístupy k vytvoření WBS • Vytvoření podle zásad organizace • Existují i šablony pro určité typy projektů • Project template • http://office.microsoft.com/en-us/templates • Postup podle analogie • Vhodné hlavně u opakujících se projektů • Postup shora dolů nebo zdola nahoru • Myšlenkové mapy (mind mapping) • FreeMind (volně ke stažení) http://freemind.sourceforge.net

11. RIPR

12. RIPR Myšlenková mapa • Doprostřed dáte problém, který chcete vyřešit • Větve vycházejí z centrální hlavní myšlenky • Nepíšeme seznamy úkolů a vůbec se nesnažíme tvořit strukturu • Větší tvořivost v týmu • Méně strukturovaný přístup • Uvolnění větší tvořivosti mezi jednotlivci a zvýšení účasti a aktivity při tvorbě WBS, která vzejde později z myšlenkové mapy • Každá z hlavních větví vycházejících z centra představuje později úroveň 1 • Takto lze udělat i strukturu zdola, tedy pro každou větev samostatnou mapu myšlení

13. RIPR Pár rad při tvorbě struktury prací • Zejména máte li v týmu nováčky, nebo pokud řešíte projekt poprvé, věnujte se i popisu jednotlivých pracovních balíčků • Nepřesný popis úkolů se potom vymstí v tom, že každý chápe jinou náplň daného úkolu • Jeden pracovní balíček jen jednou ve struktuře, ne víckrát • Nevyhýbejte se struktuře, souhrnu pracovních balíků • Za jeden pracovní balík odpovídá vždy jen jeden člověk (i kdyby na něm mělo pracovat více lidí) • Do vytvoření WBS zapojte všechny, kteří z ní později dostanou úkoly • Nemyslete si, že je vyhráno, WBS není dogma, musíte být schopni přidávat nové úkoly • Nemáte li však dobrou základní strukturu, úkoly se budou přidávat obtížně

14. Řízení času v projektu Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

15. RIPR Úvodní případ • Jana Nováková dokončila s týmem WBS a rozhodla se, • že nyní s týmem naplánuje časový rozsah pracovních balíčků • Ví, že na celý projekt má 10 měsíců, je limitována začátkem akademického roku • Pokud nesplní termín, bude firma pokutována a ona nezíská cílovou prémii • Proto bude pro Janu výhodné, když každou činnost (pracovní balík) rozplánuje tak, aby mohla časový plán celého projektu průběžně kontrolovat a mohla usměrnit případná zpoždění

16. RIPR Význam časového plánu projektu • Čas se dá kontrolovat velmi snadno a rychle • Čas je veličina, která ubíhá tím rychleji, čím více se blíží finálový den projektu • Čas promrhaný na začátku projektu chybí vždy na jeho konci • Zatímco na začátku řešíte, kterou činnost zařadit jako úkol, na konci řešíte, které vypustit, protože jste je nestihli včas dokončit • Čas je v projektu nejméně flexibilní. Prostě plyne bez ohledu na to, jestli stíháte či ne.

17. RIPR Pár zmínek o postoji lidí vůči časovému plánu • Někteří lidé nemají rádi, když mají pevně dané úkoly a jasně dané časy • Máte li však odpovědnost za vyřešení projektu, musíte časy stanovit • Musíte pak najít recept na každého člena týmu individuálně • Manažer projektu by tedy měl mít tu vlastnost, že sám dodržuje časy, plní úkoly, • Zároveň je schopen flexibility a neustále je schopen analyzovat a měnit časy, vždy po dohodě s týmem • Záleží na složitosti projektu

18. RIPR Konflikty s časovým plánem nejsou mýtus • Často se stává, že si sice časy stanovíte, ale potom při vlastním dodržování a plnění úkolů už si jich nevšímáte. • Je to stejné, jako byste se dlouho bavili o rozpočtu na střediska, dohadovali se o každé koruně v plánu a potom ve skutečnosti si už náklady neuměli pohlídat a porovnávat je s plánovanými. • Nejčastějším zdrojem konfliktu mezi plánem času a jeho reálnou skutečností je to, že považuji stanovení času za formální.

19. RIPR Závislosti aktivit • I když mluvíme o času, musíme mluvit i o vzájemných závislostech aktivit • Jsou tři druhy závislostí • Povinné závislosti (dokud neskončí jedna, nezačne druhá), někdy se jim říká tvrdá logika • Volné závislosti jsou definovány projektovým týmem. Například schvalování dílčí části projektu, dokud není schválen plakát od manažerky projektu, nejde do tisku • Externí závislosti – napojení na aktivity mimo projekt, zejména se týká napojení projektu na vnitřní organizační strukturu firmy nebo případně napojení na externí dodávky

20. RIPR Význam definování závislostí mezi aktivitami • Je to těžké, na co, nebudeme používat • Pak se nedá využít například nástroj manažera (patří k nejdůležitějším) • Síťová analýza • Analýza kritické cesty • Síťové diagramy, neboli síťové grafy ukazují logické vazby v projektu • Metoda kritické cesty je technika, pomocí které lze odhadnout celkovou dobu trvání projektu

21. RIPR Jednodušší případová studie • Dne 1.3.2009 jsem zahájila osobní projekt podání daňového přiznání • Abych si zmapovala všechny aktivity, které budu muset udělat, • Otevřela jsem si nástroj mind mapping. • Kdy je poslední den, kdy musím tento projekt ukončit?

22. RIPR

23. RIPR Překreslení myšlenkové mapy do síťového grafu • Jsou dvě možnosti • Síťový graf ADM (arrow diagramming method) neboli AOA tj. activity-on-arrow tedy aktivity na hraně • Jednotlivé aktivity jsou znázorněny šipkami • Uzel je počáteční a koncový bod aktivity • Síťový graf PDM (precedence diagramming method) • Používá se častěji zejména díky SW • Aktivity jsou znázorněny pomocí obdélníků • Oblíbené čtyři typy závislostí mezi aktivitami se znázorňují šipkami

24. RIPR Typy závislostí • Dokončení – zahájení (nejprve dokončíme aktivitu „z“ a pak teprve zahájíme aktivitu „do“ • Příklad: nejprve zajdu na FÚ a nechám si orazit VZP a pak mohu jít na VZP • Nejběžnější • Typ grafu AOA ani jiný typ neznají • Zahájení – zahájení (nejprve je nutné zahájit aktivitu z a teprve poté je možno zahájit aktivitu do • Některé aktivity prostě zahajujeme současně ale navazují na jinou, která je spouštěčem, zvláště máme li větší tým • Nejprve vyzvedneme tiskopisy na přiznání a poté je můžeme vyplnit současně (manžel + manželka)

25. RIPR Další dvě vazby • Dokončení – dokončení • Když dokončíme aktivitu z tak teprve můžeme dokončit aktivitu do • Teprve když donesu i přiznání na FÚ i OSSZ i VZP mám celkový úkol splněn • Zahájení – dokončení • Nejprve je nutné zahájit aktivitu z a pak teprve je možné dokončit aktivitu do • Poměrně zřídka, přesné načasování objednávky, když se zpozdí, tak nedokončím aktivitu do která mezitím běží

26. RIPR Typy závislostí v MS Project • Finish – Start FS • Start – start SS • Finish – finish FF • Start – finish SF

27. RIPR Odhad zdrojů potřebných pro jednotlivé aktivity • Jak obtížné bude provedení aktivit v tomto projektu? • Jsou všichni řešitelé dostatečně zkušení? • Máme tam nějakou jedinečnou aktivitu od které přesně nevíme, co očekávat? • Pracovala už organizace na podobných úkolech? • Máme k dispozici všechny profese, které budeme potřebovat?

28. RIPR Odhad trvání jednotlivých aktivit • Nelze počítat jen čistý čas, který na aktivitu potřebuji • Do odhadu zapracuji i dobu, kterou potřebuji na shánění podkladů pro daňové přiznání • Například když začnu na daňovém přiznání pracovat 1.3. neznamená to, že budu na úkolech intenzivně pracovat celý měsíc • Na můj výkon má vliv multitasking – co je to? • Doba trvání je tedy delší než úsilí • Pro zajímavost: jsou dva radikálně odlišné otázky na odhadování doby trvání: • Kdy budu s úkolem hotov? • Jak dlouho obvykle tento úkol trvá?

29. RIPR Vývoj časového plánu • Cílem každého manažera je řídit úspěšný projekt • Ale aby byl projekt úspěšný (trojimperativ), musí mít napřed sestaven realistický časový plán projektu • Ten bude později základním měřítkem pro monitorování postupu projektu • Pár nástrojů pro zobrazení časového plánu

30. RIPR Nástroje pro zobrazení času v projektu • Ganttovy diagramy • Vkládání milníků do Ganttova diagramu • Porovnání plánovaného průběhu času a skutečnosti v Ganttu se zakresleným směrným plánem • Směrný plán • Metoda kritické cesty • Plánování kritického řetězu

31. RIPR Ganttovy diagramy • Jde o standardní formát pro zachycení informací o čase v projektu • Velmi snadno se v něm dá vyčíst čas zahájení a ukončení celého projektu ale také jednotlivých aktivit • Pruhový nebo úsečkový diagram • V jeho čisté podobě je bez milníků a bez závislostí • Doplňuje se o závislosti a tak z něj lze vyčíst kritickou cestu • V Ganttově diagramu je to však obtížnější než ve zobrazení pomocí síťového grafu. • Proto je v SW podpoře možností zobrazení více • Ukázka z MS Project

32. RIPR

33. RIPR Milníky a Ganttův diagram • Pro top manažery je mnohdy vhodnější vidět jen milníky. • V našem případě pro manžela • Tomu stačí nahlásit: zaplatila jsem daně • Asi by nestačilo říci: vyzvedla jsem peníze v bance • To není cíl i když… • Milníky jsou důležitou součástí a bývají označeny odlišně • Smysluplná definice milníků – mají být SMART

34. RIPR Směrný plán • Informace o skutečném průběhu časového plánu • Sledovací Ganttův diagram • Plánovaná data tvoří směrná data • Velmi dobře srozumitelná odchylka skutečnosti od plánu • Nejtěžší je ten okamžik nastavení reálného plánu, tedy směrného. • Je opravdu odpovědně sestaven a bude směrný plán k něčemu? • To jsou zásadní otázky, na které si manažer musí odpovědět • Sledování bez SW podpory je obtížné

35. RIPR Metoda kritické cesty • Technika síťové analýzy, pomocí které můžeme odhadnout celkovou dobu trvání projektu • Kritická cesta je posloupnost aktivit, která určuje nejdříve možný okamžik dokončení projektu • Je to nejdelší cesta v síťovém grafu, kdy na úkolech nejsou žádné časové rezervy. • Pokud se zpozdí úkol na kritické cestě, zpozdí se celý projekt. • Časová rezerva (vata) je množství času, o které může být splnění aktivity zpožděno, aniž by toto zpoždění ohrozilo čas splnění projektu.

36. RIPR

37. RIPR Stanovení kritické cesty • Postup • Správný síťový diagram, ve kterém jsou úkoly z WBS • Doplnit odhady trvání jednotlivých aktivit • Vypočíst kritickou cestu: sečíst dobu trvání aktivit na všech cestách v projektu • Nejdelší z nich je cesta kritická • Kritická cesta je tedy sice nejdelší cestou v síťovém grafu, přesto představuje nejkratší dobu dokončení projektu • Nejde o význam úkolů na kritické cestě. Jde o rozměr času jednotlivých úkolů • Pěkný příklad s gorilou…kreativní způsob hlídání času v projektech

38. RIPR Metoda kritického řetězu • Metoda CC je alternativní k metodě CPM • Neptáme se, kdy bude úkol dokončen, ale jak dlouho obvykle úkol trvá • Proč? Jaký je rozdíl? • Příklad na zadání seminární práce do ripr • Vychází z TOC (Teorie omezení) • Každý řetěz má jeden nejslabší článek • Odstraňuje multitasking

39. RIPR otázky • Co je to směrný plán • Kdo a kdy provádí realistické hodnocení projektu • Co je to metoda kritického řetězu • Co je to pracovní balík • Co je to zdrojová vazba a u jakého nástroje se vyskytuje • Kdy mluvíme o matici odpovědnosti a na co navazuje