“ Tipi e forme di cambiamento organizzativo ” Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento

1. “Tipi e forme di cambiamento organizzativo” Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento

2. Contenuti • Cos’è il cambiamento organizzativo? • Spinte e resistenze al cambiamento • Cambiamento incrementale e radicale • La gestione del cambiamento • Lo sviluppo organizzativo

3. Contenuti • Cos’è il cambiamento organizzativo? • Spinte e resistenze al cambiamento • Cambiamento incrementale e radicale • La gestione del cambiamento • Lo sviluppo organizzativo

4. Alcune definizioni Il cambiamento organizzativo è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere la loro efficacia. Lo scopo del cambiamento è trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di produrre valore o accrescere il valore. Cambiamento per: • Organizzazioni in crisi • Organizzazioni in salute

5. Gli obiettivi del cambiamento • Il cambiamento organizzativo può interessare i seguenti livelli: • Risorse umane: le organizzazioni cercano di migliorare e ottimizzare le competenze e le abilità delle persone: • formazione per accrescere competenze; • aumentare familiarità con cultura e regole dell’organizzazione; • verifica continua dei metodi di promozione o ricompensa; • cambiamento nel top management • Risorse funzionali: trasferimento di risorse verso funzioni cruciali. Cambiamento di struttura, cultura o tecnologia. • Tecnologia: enormi possibilità di cambiamento e di sfruttare le possibilità del mercato. È necessario fornire il contesto che consente all’azienda di tradurre le competenze tecnologiche in valore. • Organizzazione: riprogettazione della struttura organizzativa. Coinvolge anche gli altri livelli di cambiamento.

6. Contenuti • Cos’è il cambiamento organizzativo? • Spinte e resistenze al cambiamento • Cambiamento incrementale e radicale • La gestione del cambiamento • Lo sviluppo organizzativo

7. Spinte al cambiamento Spinte competitive: la competizione è un incentivo al cambiamento perché l’organizzazione non può sopravvivere se non supera i propri concorrenti in efficienza, qualità o capacità di innovazione (cambiamento a livello tecnologico e strutturale) Spinte economiche, politiche, globali: le unioni economico politiche sono sempre più una spinta al cambiamento perché aprono ampi mercati (EU, NAFTA, Mercosur, paesi in rapida crescita…) Spinte demografiche e sociali: cambiamenti nella diversificazione della forza lavoro. Importanza dell’equità nelle assunzioni e promozioni e necessità di sfruttare appieno le competenze dei dipendenti Spinte etiche: necessità di promuovere un comportamento etico (figura dell’ethics office), nei manager, nei lavoratori, nei confronti del contesto in cui l’organizzazione opera.

8. Resistenze al cambiamento Perché molte imprese non riescono a far fronte alle esigenze di cambiamento? Inerzia organizzativa: tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo

9. 1) Resistenza a livello organizzativo • Potere e conflitto: Il cambiamento comporta un aumento di benefici per alcuni a discapito di altri. Questo può far sorgere resistenza da parte di chi rischia di perdere potere o benefici. • Differenze nell’orientamento funzionale: diverse funzioni o reparti vedono con occhi diversi lo stesso problema. Provoca difficoltà nel mettere a fuoco i problemi e la loro risoluzione • Struttura meccanica: le strutture meccaniche e burocratiche sono più resistenti al cambiamento e meno capaci di adattarsi al mutamento • Cultura organizzativa: i valori e la cultura radicati nell’organizzazione creano la tendenza a comportarsi secondo modalità predeterminate che sono difficili da modificare.

10. 2) Resistenza a livello di gruppo • I gruppi di lavoro nell’organizzazione sviluppano spesso regole informali rigide. Quando il cambiamento va a modificare suddivisione di compiti e i rapporti all’interno dei gruppi si genera forte resistenza al cambiamento • Nei gruppi talvolta c’è molta coesione tra i suoi membri e la tendenza al groupthinking. Queste dinamiche rendono molto difficile il cambiamento

11. 3) Resistenza a livello individuale • Il cambiamento genera nei singoli un senso di insicurezza e incertezza per i possibili mutamenti di ruolo, di compiti e di rapporti implicati nel cambiamento. Questo provoca inerzia (assenteismo, mancata collaborazione) • Tendenza a percepire le informazioni in modo selettivo da parte degli individui. Riguardo al cambiamento le persone tendono a focalizzarsi solo su come esso incide su di loro, senza considerare l’intero orizzonte organizzativo. • Abitudine e preferenza per azioni e comportamenti prevedibili e sedimentati

12. La teoria del campo di Lewin Resistenza al cambiamento Resistenza al cambiamento • La spinta e la resistenza rispetto al cambiamento sono due forze sempre in opposizione all’interno dell’organizzazione • Quando le forze sono perfettamente bilanciate, vi è inerzia e non cambiamento • Per ottenere cambiamento i manager devono accrescere le spinte e ridurre la resistenza P2 cambiamento Livello di Performance P1 Spinta al cambiamento Spinta al cambiamento tempo

13. Contenuti • Cos’è il cambiamento organizzativo? • Spinte e resistenze al cambiamento • Cambiamento incrementale e radicale • La gestione del cambiamento • Lo sviluppo organizzativo

14. Cambiamento incrementale e cambiamento radicale CAMBIAMENTO INCREMENTALE • Il cambiamento incrementale è graduale, progressivo e minuzioso • Non prevede alterazioni drastiche ma un continuo tentativo di migliorare

15. 1) Teoria dei sistemi Sociotecnici • Propone l’importanza di cambiare i ruoli, i compiti e le relazioni tecniche per accrescere l’efficacia dell’organizzazione • Nata da uno studio sul cambiamento del lavoro nell’industria mineraria inglese nel secondo dopoguerra (passaggio da hand got method a long wall method) • Per applicare efficacemente nuove tecnologie occorre tenere conto dei rapporti di ruolo, dei compiti, del sostegno sociale e delle norme informali • Occorre ottimizzare congiuntamente i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un’organizzazione

16. 2) Total quality management • Sforzo continuo da parte di tutte le funzioni dell’organizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare • Sviluppata da Deming e Juran e abbracciato da molte aziende giapponesi • Viene posta enfasi sul cambiamento delle relazioni interfunzionali • La scarsa qualità nasce da fasi intermedie, passaggi di consegna • Necessità di coordinare in modo fluido le diverse fasi di “assemblaggio” dei vari input • Implica un forte sostegno e un forte cambiamento di mentalità da parte del personale  possibilità di resistenza

17. 3) Team di lavoro flessibili • Creazione di un gruppo di lavoratori che si assume la responsabilità di eseguire tutte le operazioni necessarie per completare una specifica fase del processo di produzione • Teamnormalmente autogestiti quanto ad assegnazione dei compiti e e ruoli, nonché di controllo su sforzi TQM • Favorisce la responsabilizzazione e la cultura del team-work

18. Cambiamento incrementale e radicale • CAMBIAMENTO RADICALE • Il cambiamento radicale è rapido e drastico • Tentativo di trovare rapidamente nuovi modi per essere efficaci • Comporta spesso nuovi obiettivi e nuova struttura

19. 1) Reingegnerizzazione dei Processi • Processo: insieme di attività, funzionali o inter-funzionali, correlate tra loro e svolte da diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti o servizi • Nella reingegnerizzazione dei processi l’organizzazione deve ripensare il modo in cui svolge le proprie attività • Cambiamento generalmente orientato in una logica “client driver” Regole generali del process reengineering • Organizzarsi sui risultati e non sui compiti • Chi utilizza gli output del progetto sia anche chi mette in atto il processo • Decentralizzazione del decision making

20. 2) Ristrutturazione • Processo di cambiamento delle relazioni tra compiti e autorità • Riprogettazione della struttura e la cultura organizzativa • Solitamente legata alla reingegnerizzazione Alcune forme tipiche di ristrutturazione sono: • Downsizing: tentativo di ottimizzazione della gerarchia mediante licenziamento di lavoratori e manager per abbattere i costi • Delayering: riduzione dei livelli gerarchici

21. 3) Innovazione organizzativa • Necessaria quando il progresso rende obsolete certe tecnologie o i prodotti stessi • Le organizzazioni per restare in competizione devono introdurre nuovi prodotti o nuove tecnologie di produzione • L’innovazione è l’uso efficiente di competenze e risorse per creare nuove tecnologie o nuovi beni in modo tale che l’organizzazione possa rispondere al meglio ai bisogni del cliente • Cambiamento molto difficile da gestire (accrescimento di creatività e imprenditorialità)

22. Contenuti • Cos’è il cambiamento organizzativo? • Spinte e resistenze al cambiamento • Cambiamento incrementale e radicale • La gestione del cambiamento • Lo sviluppo organizzativo

23. Gestione del cambiamento • Comei manager possono far cambiare la propria organizzazione? • Modalità attraverso cui i manager possono apportare il cambiamento: • Le tre fasi di Lewin:

24. La ricerca intervento Ricerca finalizzata a: • generare e acquisire conoscenza • per definire il futuro desiderato • e per pianificare il programma di cambiamento adeguato

25. 1. La diagnosi dello stato dell’organizzazione • Riconoscere l’esistenza di un problema che necessita una soluzione • Solitamente il riconoscimento avviene quando viene percepita una lacuna tra la performance desiderata e quella in corso • La diagnosi può essere un processo complesso: distinguere tra sintomi e cause • Importanza della raccolta informazioni

26. 2. Determinare lo stato futuro desiderato • Identificare dove l’organizzazione vuole collocarsi • Difficile processo di pianificazione: vi possono essere diverse alternative strategiche • Determinare che tipo di cambiamento mettere in atto • Definire strategia e struttura futura dell’organizzazione

27. 3. Implementare l’azione • Identificare possibili ostacoli (resistenza al cambiamento): più radicale è il cambiamento che si vuole adottare più impedimenti si troveranno • Decidere chi sarà responsabile per la realizzazione del cambiamento: • agenti interni di cambiamento (coinvolti e bene informati) • agenti esterni di cambiamento (maggiore oggettività, meno influenzati) • Decidere che strategia di cambiamento utilizzare: • dall’alto verso il basso (più resistenza, adatto a organizzazioni che cambiano raramente) • dal basso verso l’alto (più facile da realizzare nelle organizzazioni molto aperte al cambiamento)

28. 4. Valutare l’azione • Valutare l’azione intrapresa • Determinare se i cambiamenti hanno sortito gli effetti desiderati • Importanza di sviluppare parametri critici per stabilire il raggiungimento degli obiettivi stabiliti • Processo difficile: gli effetti del cambiamento possono richiedere tempo per manifestarsi • Tempi diversi per cambiamenti di tipo diverso (il radicale è più “lento” dell’incrementale)

29. 5. Istituzionalizzare la ricerca intervento • Rendere abitudine la ricerca intervento • Richiesta a ciascun membro dell’organizzazione • Necessario a tutti i livelli dell’organizzazione • L’implementazione del cambiamento va premiata

30. Contenuti • Cos’è il cambiamento organizzativo? • Spinte e resistenze al cambiamento • Cambiamento incrementale e radicale • La gestione del cambiamento • Lo sviluppo organizzativo

31. Sviluppo organizzativo • Lo sviluppo organizzativo consiste in una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l’adattabilità della loro organizzazione • “Complessa strategia educativa volta a cambiare credenze, abitudini e la struttura delle organizzazioni, in modo che possano meglio adattarsi alle tecnologie, ai mercati e alle sfide” (Warren Bennis) • Lo scopo è migliorare l’efficienza organizzativa e aiutare i membri dell’organizzazione a raggiungere il loro potenziale e i loro obiettivi

32. Tecniche di sviluppo per affrontare la resistenza al cambiamento

33. Educazione e comunicazione • Gli agenti interni ed esterni possono fornire ai membri dell’organizzazione informazioni sul cambiamento • Incontri di gruppo formali, memo, incontri individuali, e mezzi elettronici • Lo scopo è rendere consapevoli i membri dell’organizzazione dei benefici del cambiamento e quindi vincere la resistenza al cambiamento

34. Partecipazione ed empowerment • Invitare i lavoratori a partecipare al processo di cambiamento • È parallela all’empowerment, accrescere il coinvolgimento dei lavoratori e dare maggiore autonomia • Coinvolge i lavoratori nel cambiamento e riduce la resistenza • Elementi chiave dei piani TQM • Piani di azionariato per dipendenti, “nuovi manager non manageriali”

35. Facilitazione • Gestione dello stress derivato dal cambiamento per manager e lavoratori • Formazione per aiutare nella gestione dello stress, o per imparare a svolgere nuovi compiti, permessi supplementari, maggior tempo libero • Incontri con psicologi o consulenti specializzati per dipendenti licenziati

36. Contrattazione e negoziazione • Strumenti di gestione dei conflitti generati dal cambiamento e a superare la resistenza • I manager possono usare la conoscenza derivata dalla ricerca intervento per negoziare nuovi ruoli, compiti e relazioni • Raggiungimento di compromessi • Aiutare i dipendenti a comprendere l’orizzonte globale del cambiamento e le sue motivazioni

37. Manipolazione e coercizione Manipolazione • Processo per assicurarsi il consenso o l’accettazione del percorso di cambiamento • Potenziali tenaci resistenze da parte del management (quelli che con il cambiamento perderebbero potere) • Cooptazione e costruzione di alleanza • Coercizione • Misura estrema per eliminare resistenza • Forzare gli attori ad accettare il cambiamento • Minaccia di riassegnazione, demansionamento o licenziamento • È veloce ma rende difficile il processo di “ricongelamento”

38. Tecniche di sviluppo organizzativo per promuovere il cambiamento

39. Counselling, Sensivity training e consulenza di processo • Stimolare le persone a comprendere altri punti di vista e ad accogliere le differenze • Sensivity training: • Counselling molto intensivo • Incontri di gruppo in cui si è incoraggiati a essere schietti • Si stimola la comprensione dei punti di vista dei membri del gruppo • Processo che può provocare disagio • Consulenza di processo: • Utile in casi di rapporti duri tra manager e lavoratori • Il consulente lavora a stretto contatto con il manager • Aiutare a migliorare le relazioni con gli altri membri

40. Team bulding e intergroup training Gestione del cambiamento all’interno di gruppi o tra gruppi