Formulación y Evaluación de Proyectos

1. Formulación y Evaluación de Proyectos Mg. Rodrigo González Universidad Nacional del Comahue

2. En esta presentación: • La Formulación de Proyectos de Inversión • El sentido de proyectar • El rol de los supuestos en la formulación de proyectos • Fundamentos de los proyectos de inversión • Noción de mercado de referencia • Análisis de prefactibilidades • Creación de experiencias significativas

3. El sentido de proyectar Entonces: que es proyectar?

4. Que es proyectar? • Proyectar es intentar buscar una respuesta inteligente al problema económico, de manera que se puedan satisfacer una serie de necesidades con los recursos disponibles. • Proyectar entonces implicará, entre otras cosas, administrar unos recursos que siempre serán escasos, buscando siempre las mejores alternativas, a modo de soluciones que mejor se adapten para esa satisfacción de necesidades

5. Que es proyectar? Prestemos atención la etimología de la palabra PROYECTO: “…Proyecto deriva del latín proiectare, un compuesto del verbo iectare frecuentativo de iacere, ambos con el sentido de arrojar, lanzar, que con el agregado del prefijo pro- con valor temporal tiene el sentido literal de “arrojar hacia delante”, “Lanzar hacia el futuro”. De este modo proiectare se acerca a la idea de “planificar”, pero con una idea subyacente de actividad más marcada…” Los autores además observan que “…hay un término emparentado con este y es óbice, de obeix “lo que se arroja hacia delante” y por lo tanto funciona como “obstáculo”. De la misma conformación de la preposición ob mas iacere es “objeto”, “lo arrojado delante”, pero sin el sentido negativo de obstáculo. También observan la misma raíz para “jactancia” de iactantia, literalmente “el hecho de lanzarse hacia delante” y “conjeturar”, de conociere, estructurado sobre el verbo iacio y el prefijo cum en su sentido aspectual, que marca acción en proceso de terminación, de modo que conjetura es el el acto de “arrojar” o “proyectar” una noción para interpretar un fenómeno…” CASTELLO, L. & MÁRSICO, C. (2004) “Diccionario etimológico de términos usuales en la praxis docente”, Ed. Altamira. Buenos Aires.

6. Que es proyectar? Proyectar es intentar prever escenarios futuros de una idea que se considera viable de ser llevada a cabo, estudiando los obstáculos que pueden encontrarse, y planteando la forma de superarlos. Idea de prefactibilidad

7. Etapas de un proyecto

8. El rol de los SUPUESTOS “Todo en el proyecto son supuestos” ¿Cómo tomar decisiones basados en supuestos?

9. El rol de los supuestos en la evaluación de proyectos • Primera clave: La proyección no es exacta. El análisis de prefactibilidad proveerá los supuestos elementales de la formulación. Siempre se trabajará con un grupo de hipótesis que se considerarán supuestos centrales sobre los cuales comenzar a realizar la proyección

10. El rol de los supuestos en la formulación y evaluación de proyectos Segunda clave: Como la formulación del proyecto deberá lidiar siempre con la falta de información, es necesario encontrar una estrategia apropiada de recolección y análisis de información relevante. La triangulación metodológica puede ser la solución para construir supuestos válidos para la toma de decisiones

11. El rol de los supuestos en la formulación y evaluación de proyectos • Tercera clave: Siempre hay tiempo para corregir y volver a repensar los supuestos del proyecto: El análisis de sensibilidad será la herramienta

12. De donde surgen ideas de proyecto? • Clientes • Atractivos • Competencia • Avance tecnológico • Análisis del ambiente - OA 1º - Fuentes de inspiración externa

13. De donde surgen ideas de proyecto? 2º - En función de los recursos de una empresa • Tecnología disponible • Recursos humanos • Capacidad operativa • Canales de comercialización • Recursos financieros

14. ¿Que fundamenta una idea de proyecto? Necesidades insatisfechas en el mercado de referencia Además… • Oportunidades de inversión: Análisis de factibilidades • La presencia de atractivos naturales y culturales • La disponibilidad de ciertas tecnologías • El interés del inversor / formulador • Fenómenos, modas • Análisis de competitividad / Atractividad Visión de PRODUCTO - MERCADO

15. Mercado de referencia Necesidades Grupos de consumidores Tecnología

16. Necesidades: identificación y presentación de la idea. Delimitación del MR a nivel genérico. Grupos de consumidores: estudio de la demanda para el proyecto. Delimitación del MR a nivel específico. Tecnología: Cómo satisfacer las necesidades detectadas a partir de una respuesta tecnológica. Delimitación del MR a nivel de marca.

17. ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE MERCADO NOCION DE PRODUCTO - MERCADO ANALISIS DE DEMANDA ACTUAL ANALISIS DE LA DEMANDA DEL PROYECTO Atractividad CUALITATIVO CUANTITATIVO Competitividad ESTUDIO DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL PROYECTO CUANTIFICACION

18. El análisis de prefactibilidad Dos niveles de análisis • Pre-factibilidad • Factibilidad

19. Análisis de pre-factibilidad

20. ¿Podrá sobrevivir un proyecto si no tiene clientes? Pre-factibilidad comercial La prefactibilidad comercial siempre debe concluir con una estimación de la Q del proyecto

21. ¿Podrá sobrevivir un proyecto si no tiene clientes? Hay dos factores que hacen imprescindible comenzar la formulación de un proyecto por el análisis de prefactibilidad comercial: • a) La naturaleza cambiante y dinámica de muchos productos mercados. Todo el tiempo se introducen en el mercado innovaciones de productos y de procesos, que hacen que la información previa disponible, “siempre esté desactualizada” . Esto aumenta el nivel de incertidumbre sobre el mercado de un proyecto. • b) La estacionalidad de la mayoría de los destinos turísticos en nuestro país, que hace imprescindible razonar de manera inicial si los flujos de visitantes o usuarios que el proyecto puede generar alcanzarán, durante la temporada de apertura u operaciones, para conseguir los fondos que hagan rentable a un proyecto.

22. ¿Podrá sobrevivir un proyecto si no tiene clientes? La forma práctica de analizar la prefactibilidad comercial consiste en realizar estimaciones respecto a : • La estacionalidad, estimando los días plenos de temporada alta, media y baja, en caso de corresponder. • La capacidad operativa máximaque podrá tener el proyecto en cada uno de esos plazos. Pueden ser camas/noche, total de tenedores, etc. (En todos los casos habrá que pensar en las rotaciones). • Estimar la cantidad máxima de ventas posibles, (Q). Se recomienda en este punto prestar atención a casos análogos, ya sean competidores directos o de otros destinos, pero actuando en el mismo o similares productos-mercados. • Trabajar con escenarios optimistas y pesimistas, para cubrir diferentes alternativas de sucesos, aún en esta etapa de prefactibilidad.

25. Pre-factibilidad económica - financiera

26. ¿Qué ingresos generará el proyecto? • ¿Cuales son los principales costos? • ¿Cómo? ¿En qué plazos? • ¿Cuánto invertir? ¿ En que plazos de tiempo? ¿Será factible recuperar la inversión y originar ganancias que permitan pensar que la idea de proyecto es viable económica y financieramente?

28. Pre-factibilidad técnica • - Prefactibilidad técnica de producto • La prefactibilidad técnica con relación al soporte físico del proyecto • La prefactibilidad técnica vinculada a la localización del proyecto

32. Pre-factibilidad legal

33. Pre-factibilidad social - ambiental

34. AMENAZA DE SUSTITUCION • Turismo de recreo: realización de otras actividades de ocio • Turismo de negocios: avances tecnológicos en comunicación a distancia • LA INDUSTRIA DEL TURISMO • - Fragmentación • Rivalidad entre empresas • de un destino • - Rivalidad entre destinos • PODER DE NEGOCIACIÓN • DE CLIENTES • Poder de negociación de • Tour operadores frente • a la empresa • PODER DE NEGOCIACIÓN • DE PROVEEDORES • Proveedores de empresas • Proveedores del destino • AMENAZA DE INGRESO • Competidores potenciales • Barreras de entrada FUENTE: Adaptado de Porter (1980). Análisis de la estructura competitiva del proyecto: Noción de rivalidad ampliada de Porter

35. Estrategia, Estructura y Rivalidad Condiciones de los Factores Condiciones de la Demanda El papel del Gobierno Sectores de apoyo y Relacionados Casualidad Fuente: Porter (1990) Análisis de la estructura competitiva de destinos turísticos: Diamante de Competitividad de Porter

36. COMPETITIVIDAD DEL DESTINO DETERMINANTES RESTRICTIVOS Localización Dependencia Seguridad Coste DIRECCIÓN DEL DESTINO Rentabilidad Marketing Organización Información Servicio FACTORES DE ATRACCIÓN Fisiografía Cultura Lazos mercado Act. Acontecimientos Superestructura FACTORES DE SOPORTE y RECURSOS Infraestructura Accesibilidad Recursos facilitadores Empresas Fuente: Ritchie y Crouch (2000) Análisis de la estructura competitiva de destinos turísticos: Modelo de competitividad de destinos (Ritchie & Crouch)

37. El montaje de experiencias memorables La creación de EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS Cuando un individuo compra un servicio, lo que adquiere es un conjunto de actividades intangibles que se llevan a cabo para él. Pero cuando compra una experiencia, paga en realidad para disfrutar de una serie de sucesos memorables montados con el fin de involucrarlo personalmente

38. Experiencias memorables La experiencia es una vivencia que se aleja de lo cotidiano para transformarse en algo memorable, capaz de contribuir a un enriquecimiento personal de la persona que la vive. Un producto turístico se puede considerar experiencia si es capaz de ser multisensorial, responsable, personal, generar conexión, único y cualitativo emocionalmente. Una buena experiencia será aquella que haga que los turistas, cuando retornen a sus lugares de vida habitual, cuenten, refieran y repitan estas experiencias a nuevos potenciales interesados en visitar los recusos culturales de un lugar para re-vivir sus propias nuevas experiencias.

40. La teatralización de las experiencias Se pasa de una economía de servicios a una economía de la experiencia, en la que la función económica ya no es la provisión de servicios, sino la teatralización de experiencias sensoriales; Hechos memorables de la visita, Trabajar las sensaciones del turista Teatralización de lo ya existente o CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS Montajes o puestas en escena Pero… COMO?

41. Los Dominios de la experiencia Las experiencias teatralizadas deben revalorizar ejes: Estético de Entretenimiento de Educación de Escape personal

42. Los dominios de la experiencia Absorción Educativo Entretenimiento Participación pasiva Participación activa Estético Escapísta Inmersión

43. Para tener en cuenta al diseñar experiencias para el corredor… Paso 1 Que puede hacerse para mejorar el aspecto estético de la experiencia? Es la estética lo que invita a los huéspedes a entrar, sentarse y quedarse. Hay que pensar como hacer al entorno mas interesante, cómodo y cautivante

44. Para tener en cuenta al diseñar experiencias para el corredor… Paso 2 Una vez allí, que harán los huéspedes? El aspecto escapista de la experiencia es lo que mueve a los huéspedes a sumergirse y quedar inmersos en ciertas actividades. Hay que alentarlos a “hacer” para que se vuelvan partícipes activos

45. Para tener en cuenta al diseñar experiencias para el corredor… Paso 3 También es esencial el aspecto educativo Que queremos que nuestros huéspedes puedan aprender de la experiencia? Que información o actividades los ayudarán a entregarse a la exploración de nuevos conocimientos y habilidades?

46. Para tener en cuenta al diseñar experiencias para el corredor… Paso 4 El entretenimiento es el otro componente pasivo de la experiencia Que entretenimiento puede ofrecerse para que los huespedes se queden?

48. Caso de Estudio: Parque Ilihue (Cuenca Lago Ranco, Región de los Ríos, Chile)

49. Caso de Estudio: Parque Ilihue Cómo transformar servicios y actividades en experiencias? Cómo manejar esas experiencias intra e inter Cómo hacer para que la gestión de las experiencias oriente las decisiones de inversión?

50. Turismoautosustentable