ويرايش سال 2010

2. آشنايي با مدل تعالي ويرايش سال 2010 شركت مهندسين مشاور كاين

3. توجه مهم • محتواي اين جزوه، كارگاه‌هاي آموزشي، فرم‌ها و پيوست‌هاي مربوطه، متعلق به شركت مهندسين مشاور کاين مي‌باشد. • كلية حقوق چاپ و تكثير محفوظ است و هرگونه تكثير غير مجاز، ممنوع مي‌باشد.

4. خداوندا مردم شكر نعمتهاي تو مي كنند ومن شكربودن تو، چرا كه نعمت بودن توست. دكتر علي شريعتي

5. تاريخچه معرفي بنيادEFQM ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي مدل EFQM ارتباط بيناصول تعالي و مدل EFQM ابزارهاي ارزيابي(RADAR LOGIC) خودارزيابي (SELF-ASSESSMENT) فهرست مطالب

6. سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟ معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي باشند، چيستند؟ به نظر شما :

7. تحليل سيستمي سازمان LEADER KPI Requirements Customer PROCESS 7 RESOURCES PRODUCT /SERVICE PROCESS 1 PROCESS 2 PROCESS 3 PROCESS 4 SUPPLIER MEASUREMENT ,ANALYSIS &IMPROVEMENT

8. تعريف يك سازمان سرآمد: سازمانهايي كه فرايندها، مصرف منابع و به طور كلي تمام توان خويش را در راستاي تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خود هدايت مي كنند. سازمانهايي كه تلاش مي كنند با بدست آوردن خروجي هاي مثبت ناشي از عملكرد خويش، رضايتمندي ذينفعان خود را تا حد ممكن فراهم آورند.

9. افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بيش از پيش به آن در سطح جامعه با در اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي . امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد. امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمان‌ها و شناخت نقاط قوت و ضعف خويش و همچنين مقايسه با ساير سازمانها. امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها در زمينه بهبود كيفيت و معرفي آنها به ساير سازمانها به منظور الگو برداري . ضرورت مدل

10. ضرورت مدل ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصولات و خدمات توليدي . شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها. افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين المللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين المللي . افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي .

11. از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به مدلهاي زير اشاره كرد: مدل دمينگ (ژاپن) مدل مالكوم بالدريج (امريكا) مدل EFQM (اروپا)

12. مشهورترين جوايز كيفيت: جايزه كيفيت اروپا جايزه دمينگ (ژاپن) جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج (آمريكا)

13. جايزه دمينگ Deming Prize جايزه دمينگ:در سال 1951 به پيشنهاد آقاي كنچي كوياناگي (Kenchi Koyanagi) ، توسط اتحاديه مهندسين و دانشمندان ژاپني (JUSE) به يادبود خدمات برجسته دكتر دمينگ ايجاد شده است.

14. آغاز بكار در سال 1987 با امضاي قانون شماره 107-100 توسط رونالد ريگان. جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا نماي سازماني : محيط ، روابط و چالشها 2 طرح ريزي استراتژيك 5 تمركز بر منابع انساني 1 رهبري 7 نتايج كسب وكار 3 تمركز بر مشتري و بازار 6 مديريت فرآيند 4 اطلاعات و تجزيه و تحليل آن

15. جايزه كيفيت اروپاEFQM - آغاز بكار در سال 1991 توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا

16. کشورهاي مشاركت كننده درEFQM • Network of 25 NPOs • Austrian Association for Quality • Bbest (Belgium) • Center for Ledelse (Denmark) • Center for Excellence Finland • Mouvement Français pour la Qualité • DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany) • Hellenic Management Association (Greece) • Associazione Italiana per la Qualità • Excellence Norway • Associaçao Portuguesa para a Qualidade • Club Géstion de Calidad (Spain) • Swedish Institute for Quality • Swiss Association for Promotion of Quality • Turkish Society for Quality • British Quality Foundation • Centre for Competitiveness (Northern Excellence) • Quality Scotland Foundation • Wales Quality Centre • Excellence Ireland • Czech Society for Quality (New!) • Hungarian Quality Development Centre (New!) • Polish Centre for Testing and Certification (New!) • Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!) • Ukrainian Association for Quality (New!)

17. مدل سرآمدي EFQM چيست ؟ توجه داشته باشيد EFQM يك ابزار مميزي نيست يك استاندارد مديريت كيفيت نيست EFQM يك چارچوب و الگوي خود ارزيابي است كه موجب حركت و هدايت فعاليتهاي بهبود مستمر مي‌گردد مدلEFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.

18. به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان به منظور شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود به منظور ساماندهي طرح‌هاي بهبود در چارچوبي واحد به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجي به منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوند به منظور ايجاد زبان مشترك به منظور گذر از « يا » به « و » در دستيابي به نتايج به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف دلايل استفاده سازمانها از مدل EFQM

19. ضرورت جايزه ملي کيفيت ايران بيش از70 كشورداراي برنامه جايزه ملي كيفيت هستند ! كشورهاي داراي برنامه جايزه ملي كيفيت كشورهاي فاقدبرنامه جايزه ملي كيفيت

20. جايزه ملي كيفيت ايران، جايزه‌اي است ملي كه در يكصد و دومين جلسه شورايعالي استاندارد به تصويب رسيد. تاريخ اعطاء جايزه: در روز 18 آبان هر سال مصادف با روز ملي كيفيت توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين و سرآمد‌ترين سازمانهاي ايراني حائز شرايط در بخش‌هاي مختلف كشور كه در زمينه ارتقاء كيفيت و سرآمدي كسب و كار فعاليت‌هاي چشمگيري را انجام داده‌اند، اعطاء مي‌گردد. جايزه ملي كيفيت ايران

21. نخستين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني از طرف وزارت صنايع و معادن وبا هماهنگي سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1382 به اجرا در آمد. اهداف : به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت افزايش بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني

22. مدل تعالي EFQM

23. مولفه هاي اصلي تعالي سازماني عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي ذينفعان محقق شده يا از آنها فراتر رفته است. منطق رادار (RADAR Logic) ارزيابي بيروني (External Assessment) خود ارزيابيسازماني (Organizational Self-Assessment) معيارهاي مدل تعالي (The EAQM Excellence Model) مفاهيم بنيادين تعالي (Fundamental Concepts)

24. ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا کسب نتايج متوازن Achieving balanced results مسئوليت پذير براي آينده پايدار Taking Responsibility for a Sustainable Future ارزش افزايي براي مشتريان Adding Value for Customers رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و يکپارچگي Leading with Vision, Inspiration & Integrity ايجاد شراکت ها Building Partnerships پرورش خلاقيت و نوآوري Nurturing, Creativity & Innovation مديريت به وسیله فرايندها Managing by Processes موفقیت از طریق کارکنان Succeeding through People

25. مفاهیم بنیادی در ویرایش جدید برای اولین باری است که ارتباطی مستقیم و پایدار بین هر یک از 8 مفهوم و هرکدام از 32 معیار ایجاد شده است آنچه تغییر نکرده است این است که مفاهیم بنیادی روشی منحصر بفرد و کارآمد برای تبیین وضعیت سرآمدی به صورت همه جانبه می باشد. همچنین این 8 مفهوم بدون ترتیب خاصی هستند و از نظر وزن و اهمیت، ترتیب خاصی را دنبال نمی کنند. اینکه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارد، بستگی به وضعیت جاری و محیط مخصوص سازمان دارد و اینکه در آینده در نظر دارد به چه جایگاهی برسد.

26. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 1. دستیابی به نتایج متوازن سازمانهاي متعالي از طريق برنامه‌ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج که نيازهاي کوتاه مدت ذينفعان را برآورده کرده و يا در مواردی فراتر مي‌رود، مأموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي روند.

27. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 2. ارزش افزائی برای مشتریان سازمان های متعالی مشتریان را علت اصلی وجودی خود می دانند و تلاش می کنند تا از طریق درک و پیشبینی نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش نمایند.

28. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 3. رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و درستی سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی، ایفای نقش می کنند.

29. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 4. مدیریت از طریق فرآیندها سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و همسو با استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت ها مدیریت می شوند تا نتایجی متوازن و پایدار را خلق کنند.

30. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 5. موفقیت از طریق کارکنان سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد می کنند.

31. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 6. پرورش خلاقیت و نوآوری سازمانهای متعالی از طریق نوآوری مستمر که به واسطه تحت کنترل درآوردن خلاقیت ذینفعان حاصل می‌گردد، نسبت به افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود اقدام می نمایند.

32. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 7. ایجاد شراکت ها سازمان های متعالی برای کسب اطمینان از موفقیت دوجانبه، با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو، ایجاد و حفظ می کنند. این شراکت ها می تواند به طور مثال با مشتریان، جامعه، تامین کنندگان کلیدی، نهادهای آموزشی و سازمان های غیردولتی شکل بگیرد.

33. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي 8. مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار سازمان های متعالی الگوی ذهنی مبتنی بر اخلاق، ارزش های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی، درون فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را قادر می سازد تا برای پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی تلاش کنند.

34. اين مـدل غير تجويزي كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي هشت گانه ودر مدل برتري نه ناحيه شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه: نتايج برتري در رابطه با عملكرد، مشتري، پرسنل و جامعه، از طريق تحقق رهبري، استراتژي، پرسنل، شراكتها و منابع، و فرايندها قابل دستيابي است. EFQM مدل تعالي

35. EFQM مدل برتري

36. ساختار مدل 1e 1d 1c 1b 1 رهبري 1a 9b 9a 9 نتايج كليدي

37. EFQM مدل برتري

38. نگاهی به تغییرات اعمال شده در 9 معیار: • نامگذاری بهتر • پایداری درونی بیشتر • همپوشانی کمتر • محتوای به روز شده • وزن دهی متعادل تر

39. سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند و الهم بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. 1- رهبري تعريف

40. معيارهاي رهبري 1a-رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند. 1b- رهبران، سيستم مديريت سازمان وعملكرد آن را تعريف،  پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند. 1c- رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند. 1d- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند. 1e- رهبران اطمينان مي‌يابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت مي‌شود.

41. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 1-1 مقصد، جهت‌گيري و فرهنگ سرآمدي 1-2 ايجاد و اجراي سيستم‌هاي مديريت سازمان 1-3 تعامل با مشتريان، شركا و جامعه 1-4 همراهي كاركنان و تقويت فرهنگ تعالي 1-5 اطمينان از اثربخش بودن تحولات سازماني تقويت رفتار ايجاد تغييرات و تحولات

42. 2- استراتژي تعريف سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند. خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند.

43. معيارهاي استراتژي 2a-استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است. 2b- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است. 2c- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود. 2d- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند.

44. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 2-1 نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني 2-3 ايجاد ، بازنگري و به روز كردن استراتژي 2-4 اجرا و پايش استراتژي 2-2 درك قابليت‌ها و عملكرد دروني جاري كردن استراتژي ‌ايجاداستراتژي درونداد

45. 3- کارکنان تعريف سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود. آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند. اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند.

46. معيارهاي کارکنان 3a-برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند. 3b- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. 3c- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند. 3d- كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند. 3e- كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند.

47. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 3-1 برنامه‌ريزي منابع انساني 3-2 دانش و قابليت هاي كاركنان 3-3 مشاركت و توان افزايي 3-5 تشويق ، قدرداني و مراقبت تمركز بر توانايي‌ها با توجه به اهداف اقدام محيط مناسب 3-4 ارتباط دو سويه ( متقابل )

48. 4- شراكتها و منابع تعريف سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند.

49. معيارهاي شراکت ها و منابع 4a-شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند. 4b- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند. 4c- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند. 4d- تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند. 4e- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.

50. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي همسوسازي 2 استراتژي 4-1 شرکا و تامين کنندگان همسوسازي 4-2 منابع مالي همسوسازي 4-3 ساختمانها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي همسوسازي 4-4 تکنولوژي همسوسازي 4-5 اطلاعات و دانش