Konflikter och konflikthantering på arbetsplatsen

1. Konflikter och konflikthantering på arbetsplatsen Jan-Erik Nyberg Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre Prosteri

3. Konflikterna på en arbetsplats

4. Vad är en konflikt? • En konflikt uppstår vid en sammanstötning, en kollision eller annan oförenlighet mellan mål, synsätt, värderingar, grundläggande behov eller personlig stil. • (Arne Maltén, Konflikter och konflikthantering 1998)

5. Konflikter är på gott och ont • Destruktiva konflikter är konserverande, kraftslukande och förtryckande • Konstruktiva konflikter är nyskapande, kraftgivande och frigörande. • Det som avgör huruvida en konflikt blir konstruktiv eller destruktiv är arbetsgemenskapens förmåga att hantera den • I utvecklingen och brukandet av denna förmåga har förmannen en nyckelställning Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

6. Faktorer som påverkar arbetsplatsens konfliktbenägenhet • Personalen har en svag bindning (sitoutuminen) till sitt arbete • Mänskorelationerna på arbetsplatsen fungerar dåligt • Det finns många problem i organisationen av arbetet • Arbetsplatsens målsättningar och satsningar är oklara • Arbetet löper inte, samarbetet fungerar inte och det finns brist på flexibilitet • Arbetshälsan och arbetslivets kvalitet är låg • Psykiska och psykosomatiska symptom • Viktiga saker skjuts upp (undvikande, roende och hopande) överenskommelser leder inte till åtgärder

7. Faktorer som påverkar arbetsgemenskapens konfliktbenägenhet forts. • Det finns brister i ledarskapet (distansering, orättvis behandling, kommenderande, oförutsägbarhet) • Det finns brister i informationsgången ((förmannen informerar inte; arbetsärenden behandlas inte tillsammans; missförstånd & rykten florerar) • Dålig atmosfär; hämmad, sluten, klickbildning förekommer • Arbetsinsatsen värderas inte, återkopplingen är svag • Arbetets belastning är ojämnt fördelad • Arbetsgemenskapens krafter riktas in på andra saker än fullgörande av arbetsuppgiften • (r > .35, N = 18220 – 27312) • Pasi Valtee, Syvätutkimus Oy, Työyhteisön konfliktit ja niiden hallinta

8. Arbetsgemenskapensprestationsförmåga vs. konflikternas antal (Brown 1984) Hög Browns teori Arbets- gemenskap i kris Arbets-gemenskapens prestationsförmåga Grupp mentalitet Verkligheten Låg För lite Lagom För mycket Konflikternas antal Källa: Pasi Valtee Syvätutkimus Oy, Työyhteisön konfliktit ja niiden hallinta

9. Arbetsplatskonfliktens geografi • Arbetsplatstekniska/ organisatoriska och mellanmänskliga/arbetsmässiga konflikter(Klerk de 1990) • Saknivå och personnivå (Ilpo Vuorinen, Resurssireppu 2001) • Subjektiva och objektiva konflikter, klara, skenbara och dolda konflikter (Työyhteisökonfliktien hallinta, STM 2000) • Alla konflikter har åtminstone två parter. • Problem på saknivå har en tendens att utvecklas till konflikter i relationerna • När vi talar om konflikthantering på arbetsplatsen handlar det vanligen om att hantera konflikter på relationsnivå Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

10. Konflikter på relationsnivå • De mellanmänskliga/arbetsmässiga konflikterna: • individnivå, en och samma individ har oförenliga önskningar • gruppnivå, olika individers önskningar är oförenliga • organisationsnivå; samhällets eller organisationens idéer och mål uppfattas inte stå i överensstämmelse med verkligheten. • ( Arne Malten 1998)

11. Hur en destruktiv konflikt utvecklas • Initialskedet Motstridigheter (konflikter på saknivå) leder till gräl i stället för samtal. Den som talar känner sig inte förstådd. Detta ökar behovet av att övertyga och försvagar motivationen att lyssna. Båda parter känner sig angripna • Konflikten utvecklas De negativa föreställningarna om den andra befästs Grälen förekommer oftare, liksom fantasier om sätt att bli kvitt den andra Känslan av att vara hotad ökar, liksom de öppna hotelserna Bilden av motparten bär inte längre mänskliga drag, allt är tillåtet • Konflikten cementeras Resurserna till att finna gemensamma lösningar försvagas och uttöms Parterna gör öppna försök att skada varandra, information förvrängs Arbetsplatsens grunduppgift glöms bort, produktivitet försvagas, och en del av medarbetarna blir osynliga eller förmår inte arbeta Alla mår dåligt. (tillämpning av modell iTyöyhteisökonfliktien hallinta- väkivaltaa vai luovuutta. STM 2000) Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

12. Vad är konflikthantering? ”Konflikthantering är inte en samling arbetsmetoder, strategier och tekniker för att lösa upp olika akuta konflikter i en arbetsgemenskap, utan hellre en utvecklingsprocess som inbegriper arbetets innehåll, organisation, arbetsgemenskapens och ledningens praxis.” Pasi Valtee, citerad av Ilpo Vuorinen i Resurssireppu, 2001

13. Akut och pro-aktiv konflikthantering ”Akut ” konflikthantering KONFLIKT KONFLIKTBEARBETNING/MEDLING  KONFLIKTEN ÄR LÖST - hur “bearbetar” man en konflikt som blivit akut? ”Pro-aktiv” konflikthantering ARBETSGEMENSKAPENS VERKSAMHETSMODELL KONFLIKT  KONFLIKTHANTERING  OMARBETAD MODELL FÖR VERKSAMHETEN - hur kan man bygga upp arbetsgemenskapen så att olikheter i synsätt och arbetssätt inte leder till konflikter mellan arbetarna? • Pasi Valtee, Työyhteisöjen konflikt ja niiden hallinta

14. Resurser för hantering av konflikter på relationsnivå • Jag-färdigheter / Relationsfärdigheter • Förståelse för hur människor (inklusive jag själv) fungerar i en konfliktsituation • Förmåga att hantera de egna känslorna • Redskap för god kommunikation Obs! Effektiv kommunikation är inte det samma som att få sin vilja igenom, utan att kunna förstå och ta hänsyn till den andra parten. Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

15. Jag-färdigheter • Jag godkänner mig själv och sätter värde på mig själv sådan jag är. • Jag känner mig själv, mina goda och dåliga sidor • Jag hanterar gränserna, gentemot mig själv och mot andra • Jag accepterar att jag behöver andra och kan hantera dessa behov • Jag kan ta distans och se mina egna behov och strävanden i relation till andra Fritt efter Pia Mellody, Facing Co-dependency, 1989

16. Relationsfärdigheter • Du sätter värde på relationen till den andra, trots att du inser dess brister • Du talar som en person i relation till den andra, ger jag-budskap • Du lyssnar in den andra, bevarande dina egna gränser • Du kan komma överens, lösa konlikter eller hantera dem genom överenskommelser, • Du bevarar din vuxenhet också när den andra beter sig barnsligt eller omoget. ( känslomässig integritet i relationen) Terrence Real, 2002, How can I get through to you?

17. Konflikthanteringsstilar enligt NVC • All konflikthantering är en balans mellan att driva det egna intresset och att ta hänsyn till den andra. • På basen av erfarenhet tillägnar vi oss en eller flera modeller för konflikthantering • Den dominerande • Den undvikande • Den samarbetande • Den anpassande • Den kompromissande • Vilken är din egen ”naturliga” konflikthanteringsmodell? • Marshall B Rosenberg, Nonviolent communication, A Language of Life, 2005 Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

18. Konflikthanteringsstilar Mycket Dominerande Samarbetande Jag fokuserar mina egna behov Kompromissande Undvikande Anpassande Jag fokuserar den andra partens behov Litet Mycket Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

19. Den dominerande stilen • En del griper automatiskt till den här stilen vid stress. Konfliktstilen kommer sig ofta av rädslan av att ha fel. • Det handlar också om förmågan att stå på sig. • Den dominerande använder ofta passiv eller aktiv ilska som vapen • Det kan finnas situationer när det är nödvändigt att någon auktoritet deklarerar vad som gäller för att se till att uppgiften utförs. I vissa situationer med våld eller hotande fara kan stilen också vara lämplig. • Dett är sällan en beständig lösning eftersom den ena parten – den som blir dominerad, känner sig missnöjd med resultatet. Det är aldrig en långsiktig lösning på ett problem. Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

20. Den samarbetande stilen • I den samarbetande konfliktstilen utforskar man tillsammans olika möjligheter, söker en lösning som fyller varderas grundläggande behov och avsikter. • Den här stilen använder vi när vi sätter relationen högt, det gemensamma arbetet att söka en lösning inte bara behåller relationen intakt utan gör den starkare. • För att nå en vinna/vinna-lösning kräver det vanligtvis att man behöver en del tid, för det kräver engagemang från parterna. Vid en katastrofsituation, eller om det är en småsak är det inte värt att ödsla tid och krafter på detta. Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

21. Den undvikande stilen • Den undvikande stilen innebär att man helst undviker att ta öppet ställning eller retirerar i en konflikt. Den andra parten kan känna sig straffad när man drar sig ur - och i detta syfte används ibland denna stil. • Ibland kan det vara så att det inte är ens sak att lägga sig i en viss konflikt, och då skall man heller inte göra det. • Om det inte gör någon skillnad för en konflikt om man väljer att ställa sig utanför, bör man också göra det. Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

22. Den anpassande stilen • Den anpassande stilen köper fred till vilket pris som helst. När en konflikt uppstår upplever du den spontant som obetydlig.. • Den andra parten kan ändå känna på sig att något är fel. Och den som ger med sig upplever sig som offer och anklagar i hemlighet (omedvetet) motparten • Det kan också vara så att motparten inte är mogen att hantera vad du skulle vilja säga. Man kan kanske stå inför valet att behålla relationen genom att använda takt och ton istället för brutal ärlighet. • Om det innebär en för stor ansträngning på relationen kan det vara bra att ge med sig eller att inte dra igång något Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

23. Den kompromissande stilen • Risken är att båda parter känner sig missnöjda. • Problemet är att man inte utforskat möjligheterna tillräckligt. • Den realistiska insikten är: ”Det goda finns inte obegränsat", vi delar på den kaka som finns. • Lämpar sig för mindre viktiga saker, och när man prioriterar relationen högre. Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

24. Karta över konflikthanteringsstilar

25. Att hantera olika konfliktstilar • Ingen stil är i sig bra eller dålig. • Det finns snarare en mogen och en omogen variant av varje stil • Konsten att hantera olika stilar handlar om att kunna använda alla stilar på ett moget sätt i rätt situation. Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri

26. Konfliktien hallintatapa Konfliktien määrä Työyhteisön toimintakyky Työelämän laatu Etuja yhdentävien ratkaisujen hakeminen/ yhteinen ideointi ++(vähän) ++ (korkea) ++ (korkea) Kompromissien, sovittelu- ja neuvot- teluratkaisujen etsiminen + + + Käsittelyn siirto työyhteisön ulkopuolelle - +- - Dominointi Alistaminen – alistuminen -- -- -- Tukahduttaminen, kieltäminen, välttely, ”maton alle lakaiseminen” -- (paljon) -- (matala) -- (matala) Työyhteisön konfliktien hallintapa vs. ”seuraukset”(Syvätutkimus Oy:n Kehittyvä Organisaatio –aineisto; N = 27865) Avoimeen puhumiseen ja ongelmien yhteiseen pohdintaan perustuva työyhteisön toimintatapa estää tehokkaimmin ilmikonfliktien syntymisen sekä ”tuottaa” korkeaa työelämän laatua ja korkeaa työyhteisön toimintakykyä

27. Ledarens roll i konflikten • Ledaren behöver kunna • hantera konflikter både akut och på ett pro-aktivt sätt. • vara både delaktig i och ansvarig för hanteringen av konflikten. • hantera den egna vreden • Använda kommunikationen som redskap att skapa en förståelse av konflikten

28. Pro-aktiv konflikthantering • En öppen dialogisk arbetsplatskultur, det är tillåtet att prata om och ventilera problem och konflikter. • Ett forum för dialogen, ex. ”tuuletuspäivät”, där arbetsgemenskapen kan bearbeta problem, öva sig i färdigheter och konflikthanteringsteknik och reflektera kring hur man förhåller sig till konflikter (meta-hantering av konflikten)

29. Ledarens roll i hanteringen av organisationen och i konflikthanteringen på olika nivåer

30. Ledarens två roller • Ledaren är både delaktig i den process som skapat konflikten och ansvarig för hanteringen av den. (copingförmåga) • Det innebär att ledaren behöver kunna ta emot och bearbeta arbetsgruppens känslor och förväntningar och ge dem tillbaka till gruppen i ett mera användbart format. (containing) • Ledaren behöver samtidigt utrymme för att bearbeta de känslor som konflikten väcker hos honom själv. (känslomässig integritet, egen mentor)

31. Containing • Containing betyder enkelt att du har en korg för var och en av dina medarbetare. • Du kommer ihåg att var och en är fullt ansvarig för sina egna känslor och förväntningar • Du speglar och bekräftar den andras känslor och förväntningar, utan att döma eller tolka • Du kan erbjuda tolkningar, nya perspektiv utgående från det större sammanhang du som ledare överblickar.

32. När du blir riktigt arg (Ilpo Vuorinen) • Ge dina känslor namn, medge att du har ansvar för dem. ”Behåll nycklarna till stugan!” • Fråga dig, hur arg du är, på en skala 1-10. • Vilken är den rädsla eller det hot som ilskan berättar om? Hur stort är det hotet i verkligheten? • Berätta för någon annan om det hot som vreden skyddar dig mot, och du förstår dig själv bättre. • Överväg om du kan förlåta den andra, eller om det finns någon annan väg att återupprätta relationen till den andra.

33. Redskap för kommunikationMedvetenhetens cirkel Iakttagelser Handlingar Tankar Vilja Känslor Sherod Miller, Phyllis Miller, Elam W. Nunnally, Daniel B. Wackman 1991

34. Att använda medvetenhetens cirkel • Du lär känna dig själv och den andra • Du ger dig själv ( och den andra ) riktad uppmärksamhet • Du lär dig att uttrycka dig bättre och klarare • Upptäck skillnaden mellan kommunicerande jag-budskap, överansvarigt du-budskap och till intet förpliktigande man-budskap • Du lär dig att lyssna och ställa bra frågor

35. Sex gyllene regler för att tala • Knyt ditt eget jag till cirkelns olika delar • Berätta om dina iakttagelser • Berätta om de tankar som iakttagelserna väcker • Berätta om de känslor som rör sig i ditt inre • Berätta om vad du önskar och vill • Berätta om vad du gör, har gjort eller skall göra.

36. Fem goda regler för lyssnande • Ge uppmärksamhet! • Bekräfta den andras upplevelse! • Uppmuntra att berätta mera! • Gör ett sammandrag ( inga tolkningar eller förklaringar) • Fråga om det ännu finns mera att berätta! (Öppna frågor: vad, var, hur, när...)

37. Att hantera en konflikt med hjälp av Medvetenhetens cirkel • Beskriv det problem som ska behandlas möjligast konkret. Använd öppna frågor till medvetenhetens cirkel. • Kom överens om ramarna för bearbetnings processen; när, var, hur, vem är med, vem leder processen. • Kartläggning av nuläget, hur var och en upplever situationen (tala inte om önskningar och framtida handlingar ännu).

38. Att hantera en konflikt med hjälp av Medvetenhetens cirkel • Vad vill vi att ska förändras? • Hitta olika lösningsmodeller, vad är var och en beredd att göra ( nu är det dags för önskningar, vilja och framtida handlingar) • Kom överens om vad som skall göras och vem som skall göra det och vilka tidsramar som är nödvändiga. Använd vid behov medvetenhetens cirkel för att föregripa lösningens användbarhet.

39. Några tumregler när vi lyssnar och talar • Iakttagelse ≠ tolkning • Känsla ≠ tanke • Behov ≠ förslag till den andra • Begäran ≠ krav • Berätta om de iakttagelser och handlingar som väckt dina tankar och känslor. • Lär dig att skilja mellan tankar och känslor • Våga berätta vad du vill, med risk för att du inte får som du vill.

40. Spelregler för dränering av känslor • Alla behöver känna till spelreglerna på förhand. • Lyssna tills talaren talat till punkt och fått säga det hon/han har på hjärtat • Uppmuntra gruppen att lyssna, tillåt inte att de andra avbryter den som talar • Dränera känsloöverflödet genom att beskriva de känslor talaren gett uttryck för. • Bemöt talaren lugnt och med respekt, flytta gruppen uppmärksamhet bort från själva utbrottet som kanske gjort talaren generad.

41. Dränering av känslor forts. • Led gruppen till att undersöka det problem som genom känsloutbrottet lyftes fram. • Till slut är det viktigt att tacka den person som genom sitt känsloutbrott lyfte fram en viktig sak, och gruppen för att den klarade av att hantera en svår sak. • Fritt efter Ilpo Vuorinen, Resurssireppu, 2001

42. Vädringsdagens spelregler • Ge stormvarning. Det här kan kännas sårande. • Stormvarning betyder att alla lämnar bort aggressivt språkbruk och beteende • Alla har rätt att tala om sina iakttagelser, tankar, känslor och avsikter • Ingen har rätt att anklaga eller medvetet såra

43. Vädringsdagens spelregler • Det viktigaste arbetsredskapet är det aktiva lyssnandet, att undersöka genom att fråga och klargöra • Ibland svarar lösningarna inte mot allas förväntningar men det är inte heller då rätt att kuva någon • Ledaren skall inte lösa teamets inre konflikter, men han bör hjälpa teamet genom att ge dem arbetsredskap för konfliktlösning.

44. Andra gradens konfliktlösning(enl. Ilpo Vuorinen, Resurssireppu, 2001) • Första gradens lösningar bygger på att vi gör någonting mera eller mindre, bättre eller mera omsorgsfullt inom ramarna för det vi känner till från förr. • Andra gradens lösningar handlar om att närma sig problemet från en radikalt ny synvinkel.

45. Andra gradens lösning steg för steg • Vi godkänner något sådant som vi tidigare har försökt förändra. Det nya problemet blir då att lära sig att leva med problemet så att det orsakar minsta möjliga besvär. • Vi gör en ny positiv definition av problemsituationen, vi ger problemet en ny tolkning.

46. Andra gradens lösning steg för steg • Vi tar distans till problemet så att vi ser det som en del i ett större sammanhang, vilket ökar antalet alternativa lösningar. • Vi börjar undersöka problemet ur den nya synvinkeln. • Den som lider av problematiken ändrar själv sitt eget beteende så märkbart att de andra reagerar med att också förändras.

47. Vilka konflikter bör hanteras som arbetsplatskonflikter • Parterna bör vara beroende av varandra så att den enes arbete påverkar den andres. • Bägge parter bör ha vilja att söka en överenskommelse • Bägge parter bör ha något att vinna på att konflikten löses • När ”båda-vinner” inte är möjligt bör den ”förlorande” erbjudas en hedersam reträtt/kompensation. • Bägge parter bör ha möjlighet att påverka den sak som konflikten gäller, annars löses konflikten vid fel bord

48. Den harmoniska arbetsgemenskapens dimensioner Dialogiskt ledarskap Socialt stöd och hjälp Gemensamma fora Goda mänskorelationer Öppen informationsgång Vi lär gemensamt av misstagen Tydliga roller, gemensam modell Få öppna konflikter Jämställdhet Dialogisk samverkan Strävan till samförstånd Initiativ uppmuntras Välmående i arbetet Trygg atmosfär, omsorg Källa: Pasi Valtee, Työyhteisökonfliktit ja niiden hallinta

49. En realistisk syn på livet • I mitt liv finns mycket som jag inte kan kontrollera och som jag inte blir kvitt • De flesta saker som irriterar mig är förmodligen inte riktade mot mig • Livet är oförutsägbart och orättvist. • Oftast har jag mig själv att skylla • Just nu lever jag i den tid som jag en dag kommer att minnas som den gamla goda tiden • Jag kommer alltid på något sätt att klara ut det som jag tycker att inte fungerar • Dess bättre jag känner till det som orsakar konflikter, dess bättre är jag på att undvika konflikter • Marc Robert, 1982