ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD ING. OSCAR ALVARADO RODRIGUEZ

1. ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDADING. OSCAR ALVARADO RODRIGUEZ

2. INTRODUCCIÓN • Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad empresarial pues manejan recursos cada vez más escasos. Las buenas épocas han sido causantes de un conformismo gerencial y una administración pasiva. Buscar la reducción de costos ha sido un objetivo empresarial tradicional, que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta presentar los fundamentos de la estrategia y filosofía de la calidad total, la cual ayudara a lograr este ambicioso objetivo con valiosos efectos en toda la organización. • La importancia de la calidad en la administración y en las operaciones y los efectos que pueden lograrse al aplicar esta moderna estrategia. • En general se pretende, alienta la innovación de la gestión empresarial, al mostrar a la alta gerencia que no use mecanismos tradicionales de gestión e instruir a toda la organización acerca de los efectos de su implementación. La estrategia de la calidad total es una solución empresarial muy valiosa en la actualidad.

3. CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACIÓN • La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. Es una consumidora de bienes y servicios, que adquiere en otro mercado proveedor de bienes y servicios: concepto dual de la empresa. • El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa, necesario para sus operaciones en el mercado, y debe medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestión; el producto que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organización: concepto de la calidad total. • Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para hacer frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más dura competencia.

4. El TQM mezcla conceptos que se complementan adecuadamente; calidad (TQC), logística (JIT) y mantenimiento (TPM), todos ellos orientados a la reducción de costos, y a la calidad del producto que va al mercado. EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST IN TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE UNA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

5. Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri), los desperdicios / mermas (Muda), y las seguridades / Desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etcétera. Excesos de personas, métodos y procedimientos y de activos improductivos. • La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de las áreas operativas de la empresa mediante la sincronización de engranajes que muevan armónicamente el mecanismo complejo de la empresa.

6. La empresa inicia su ciclo operativo con una gestión financiera de calidad que proporciona los recursos económicos necesarios para que logística, por medio de compras, consiga a tiempo los materiales y recursos requeridos en la cantidad deseada, de la calidad exigida y del costo pertinente; estos materiales son los directos o insumos, aquellos que se trasforman en producto terminado, y los indirectos, todos aquellos que apoyan y son necesarios para que el proceso trasforme los insumes en producto. Los materiales indirectos pueden ser repuestos de máquinas, suministros o fluidos industriales, como combustibles, lubricantes, refrigerantes, electricidad, agua, aire, etcétera, y los materiales generales o de uso múltiple, pueden ser tornillos, empaques, soldaduras, papel, etcétera. Estos materiales son recibidos por la empresa y trasportados internamente a los almacenes. Existe calidad en la gestión de compras o abastecimiento), calidad en la distribución física interna y calidad en el almacenaje. • Operaciones tiene ahora los materiales para poner el proceso de trasformación en marcha. El proceso requiere una planta (activos) con los componentes necesarios para realizar la trasformación, y trabajo, personas o mano de obra directa, que la ejecuten.

7. Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento de activos productivos. Mantenimiento planeado, programado y ejecutado por personas entrenadas y con la filosofía de la calidad en mente; mantenimiento, que evite paradas no programadas del proceso; mantenimiento, que preserve y alargue la vida económica de la maquinaria, cada vez más difícil de ser renovada, mantenimiento, que preserve la calidad del proceso, con máquinas calibradas, ajustadas y que funcionen de acuerdo con estándares industriales que eliminen las mermas, los desechos y los productos defectuosos. • Calidad del trabajo, personas entrenadas y capacitadas para operar la planta y ser esenciales del proceso de trasformación. Mano de obra directa en la que la incidencia de defectos en el producto puede ser muy alta.

8. Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita llevarlo al mercado a precios competitivos y a buscar estándares altos de productividad que midan la performance gerencial de la empresa. • Marketing de calidad, con un sistema de comercialización y ventas eficiente; mercados investigados permanentemente para analizar y priorizar las cambiantes necesidades del consumidor, publicidad pertinente que actúe adecuadamente sobre el mercado; fuerza de ventas competente y agresiva que venda y no que le compren: manejo con calidad de las cuatro pes: producto, plaza, precio y promoción. Competir con alta calidad y costos. • El ciclo se cierra con dinero que ingresa en las arcas de la empresa para amortizar su financiamiento, cubrir costos y obligaciones, renovar activos, adquirir tecnología, pagar impuestos, arrojar dividendos y seguir operando: empresa en marcha.

9. Ciclo de ejecución Ciclo de planeamiento OPERACIONES OPERACIONES Indirectos Indirectos Logística directa Logística directa Producto Producto FINANZAS MARKETING FINANZAS MARKETING $ $ $ $ Ventas Necesidades del consumidor Figura: Ciclos operaciones simplificados

10. Figura. Proceso de Operaciones Materiales Indirectos OPERACIONES Producto Insumos PROCESOS DE TRANSFORMACION Materia prima Persona Bien físico Servicio PLANTA TRABAJO VALOR AGREGADO Know-how Tecnologia El concepto de calidad se inicia con el diseño: La organización, del producto y del proceso, con la adecuada tecnología y el pertinente valor agregado. Las operaciones están directamente relacionadas con el proceso de trasformación, donde el énfasis gerencial debe centrarse en el concepto tecnológico, el know-how de la empresa, la capacitación de recurso humano (el activo más valioso de la organización) y el valor agregado que el proceso va a lograr en la trasformación de los insumos en producto terminado.

11. La calidad total involucra la calidad de la organización de sus personas, del diseño, de los materiales, del proceso, del producto terminado, la calidad de las ventas y del servicio posterior. Los conceptos que aparecen en el siguiente cuadro Figura: Productos bienes y servicios

12. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD • Los japoneses consideran que tres extranjeros – todos ellos norteamericanos – fueron los primeros responsables de la recuperación económica de su país después de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica. Edwars Deming les enseñó el control de calidad estadístico e introdujo los círculos de calidad. Joseph M. Juran les enseñó a organizar la producción en la fábrica y a capacitar y manejar al personal en el trabajo; introdujo también el sistema de inventarios In Time. • El tercero de los maestros norteamericanos es Philip Crosby. Su aporte está más orientado a las áreas de administración y de la alta dirección. Les enseñó que las personas no son un costo, sino un recurso, por tanto, hay que manejarlas de manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y de la productividad de las mismas.

13. Las gráficas de control son una parte importante del enfoque estadístico de la calidad. Dado que la prueba a 100% era ineficaz, se desarrollaron técnicas de muestreo que proporcionan una base científica para aceptar o rechazar lotes de producción basados en un número limitado de unidades. Aunque el muestreo y las gráficas de control pueden indicar problemas, lo que no pueden identificar son sus causas. Para ello hace falta acudir a otras técnicas estadísticas como el análisis de Pareto, los diagramas de causa - efecto de Ishikawa, histogramas, hojas de control y diagramas de dispersión y tendencia. Para finalizar, las conferencias de Deming se centran más en la gestión que en el control estadístico de la calidad. • Joseph Juran definió la calidad como la "aptitud para el uso"; esto quiere decir que los usuarios de un producto o servicio deben poder contar con él para lo que necesitan o desean hacer. La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones: • Calidad de diseño • Calidad de conformidad • Disponibilidad • Seguridad • Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al cliente

14. Cuadro: Concepto tradicional frente a la concepción moderna de la calidad

15. LA FILOSOFÍA DE DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD Es un sistema de mejoramiento de las operaciones que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos por consiguiente a incrementar la productividad empresarial. La filosofía de Deming puede resumirse en los siguientes elementos que muestra en el siguiente cuadro. Cuadro: La filosofía de Deming • Los 14 puntos de la buena administración. • Las siete enfermedades mortales. • Los obstáculos a la buena administración. • Las siete herramientas de control del proceso

16. Generar propósitos constantes para ser competitivos y mejorar los productos y los servicios. • Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante. • No depender más de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas. • Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores. • Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio. • Insumir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo. • Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento. • Descerrar los temores, trabajar con eficiencia. • Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existan entre las áreas de la organización. • Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. • Eliminar la administración numérica, mejorar siempre. • Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo. • Instituir un programa de educación y de reentrenamiento. • Tomar medidas para lograr la trasformación. • Los 14 Puntos de Deming

17. ENFERMEDADES QUE AQUEJAN LA ADMINISTRACIÓN Igualmente, Deming alerta a la gerencia sobre las siete enfermedades mortales que aquejan a la buena administración. Para superar estas enfermedades, dice Deming, se requiere nada menos que una reorganización total del estilo de gerencia occidental. Cuadro: Las siete enfermedades mortales • Falta de constancia • Énfasis en las utilidades a corto plazo. • evaluación del desempeño, calificación por méritos o revisión anual del desempeño. • Movilidad de la alta gerencia. • Manejar una compañía con base sólo en cifras visibles. • Costos médicos y de ausentismo excesivos. • Costos excesivos en garantías fomentadas por abogados que trabajan sobre la base de honorarios.

18. OBSTÁCULOS PARA UNA BUENA ADMINISTRACIÓN Existen también algunos obstáculos importantes que impiden la buena administración de una empresa, que deben tomarse en consideración. Cuadro: Los obstáculos • Descuidar el planeamiento a largo plazo y la trasformación progresiva. • Partir del supuesto de que si se resuelven los problemas tecnológicos y se automatiza el proceso con nueva maquinaria, se trasformará la industria. • "La excusa de que nuestros problemas son diferentes". • Obsolescencia de las escuelas de administración, basadas en enseñanza teórica y con sesgos en ciertas áreas de la organización. • Confiarse en los departamentos de control de calidad; la calidad pertenece y es responsabilidad de todos en la empresa. • Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas. • La calidad basada en inspección nunca mejorará la calidad. • Falsas partidas ofrecen un consuelo temporal. • Computadores subutilizados, datos nunca usados y con personal no entrenado. • Cumplir las especificaciones no es suficiente. • Pruebas inadecuadas de los prototipos en laboratorios o con simulaciones pueden resultar un problema en la producción real. • "Las asesorías tienen que conocer nuestra empresa", pueden llegar a conocerla, no a mejorarla.

19. Importancia y uso de herramientas gráficas Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos. Hechos son datos como longitud, tiempo, fracción defectuosa y volumen de ventas. Es necesario que toda persona en la organización se capacite en técnicas estadísticas sencillas, pero poderosas. Organizar ideas, objetivizar la información para ayudar ala toma de decisiones es fundamental. Las gráficas sirven para evaluar la calidad del proceso, es decir, medir para luego comparar contra alguna referencia, estándar o medida física y tomar las comparaciones para mejorar; todo esto debe ser continuo. Para hacer un uso adecuado de estas herramientas debe contarse con estadísticas y datos confiables. "Sólo Dios no necesita datos para tomar decisiones", dijo Deming.

20. Diagramas de flujo Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso. Existe una simbología estándar que facilita la "lectura" del proceso y lo hacen comprensible. Se debe ser lo más explícito posible para medirlo, evaluar cuántos recursos (siete emes) usa cada actividad y luego, compararlo con procesos similares, de preferencia mucho mejores (benchmarking). Figura: Diagrama de flujo

21. Grafica de control LSC LM LIC Tiempo de medición Los diagramas de flujo son como fotografías o radiografías del proceso. Existen diversas formas de representarse; una muy buena es la que pone en la producción de servicios a las personas que intervienen y en la producción de bienes a los activos productivos. Graficas de control Es una herramienta que sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo. Mide tendencia central y dispersión con limite superior e inferior de control estadístico y la compara con el estándar

22. # Medición Histogramas Presentan las veces que se repite un evento. Desarrolla agrupamientos lógicos. Ayudan a generar limites de control y permite visualizar el patrón de comportamiento de los datos Presentan datos continuos y es como una fotografía de la población.

23. DIAGRAMAS CAUSA – EFECTO • Llamados "espinazo de pescado" (fishbone) o Ishikawua. Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control. La "cabeza" del pescado es el efecto. Es importante que sean desarrollados por expertos en el proceso y que puedan indicar las posibles causas y subcausas que se generan normalmente alrededor de las siete emes: materiales, máquinas, mano de obra, métodos, medio ambiente, moneda y mentalidad o una combinación de ellas.

24. Figura: Diagrama de causa y efecto Máquinas Métodos Mentalidad Medio ambiente Problema Moneda Materiales Mano de obra

25. # Tipo DIAGRAMA DE PARETO • El famoso matemático italiano dijo que 80% de los problemas provienen de 20% de las causas. Es la regla de 80-20 o del ABC. Es importante para priorizar los problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por escasez de recursos. Separa lo poco vital de lo muy trivial DIAGRAMA DE PARETO

26. Medida Tiempo DIAGRAMAS DE TENDENCIA • Presenta la evolución de una variable con relación al tiempo y permite el análisis de la tendencia de dicho comportamiento. Muestra la salida de un proceso en el tiempo. Figura: GRAFICA DE TENDENCIA

27. Variable 2 Variable 1 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN • Muestran la relación entre dos variables. La causa en eje “X” y el efecto en el eje “Y”. Con base en el coeficiente de correlacion, indica si los datos analizados son utilizables. • Para un caso dado pueden usarse una, varias o todas las herramientas para el mejoramiento de los procesos, a base de la calidad total. Figura:DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

28. LA FILOSOFÍA DE JURAN ACERCA DE LA CALIDAD • La trilogía Juran • La secuencia universal del mejoramiento de juran Cuadro: La filosofía Juran Joseph Juran es el segundo de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en la trilogía Juran y la secuencia universal del mejoramiento. • Juran mencionar que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla y mejorarla. En eso se basa su trilogia. • 1. Planeamiento de la calidad • Identificar los clientes y sus necesidades • Trasladar estas necesidades al producto requerido • Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones • 2. Control de la calidad • Detectar • Corregir • 3. Mejoramiento de la calidad • Política • Entrenamiento • Comunicación y coordinación Cuadro: LA TRILOGÍA JURAN

29. LA FILOSOFIA DE CROSBY ACERCA DE LA CALIDAD Philip Crosby es el tercero gurus de la calida y sustenta su filosofia en los siguientes aspectos: • El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades. • El triángulo Crosby. • Los cuatro principios absolutos de Crosby. • Las tres acciones de la gerencia. • Los 14 pasos sobre la calidad. El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades • La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y acciones correctivas. • El producto obtenido difiere del que el cliente requiere. • La gerencia no provee claros estándares de performance. así que los empleados tienen que desarrollar los suyos. • La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su inhabilidad para mejorar los procesos. • La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.

30. POLÍTICAS SISTEMAS DE OPERACIONES COMUNICACIONES • El triángulo Crosby se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta dirección, en las comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y con el énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones. Figura: El triangulo Crosby

31. Los cuatro principios absolutos de Crosby • La definición de la calidad es la de conformidad con los requerimientos. • El sistema de la calidad es la prevención. • El estándar de performance es cero defectos. • La medición de la calidad es el precio de la no conformidad Las tres acciones de la gerencia • Determinación. • Adecuación. • Implementación

32. Los14 pasos de la calidad Crosby, al igual que Deming, esboza también los 14 pasos de la buena administración que son más simples y se explican por si solos • Compromiso de la gerencia. • Equipos de mejoramiento de la calidad. • Medir. • El costo de la calidad. • Difusión de la calidad. • Acciones correctivas del pasado. • Planeamiento de cero defectos, • Educación de los empleados. • El día de los cero defectos. • Establecimiento de metas. • Remover las causas de los errores. • Reconocimiento. • Consejo de calidad. • Hacerla de nuevo En resumen, Deming, Juran y Crosby, mediante diferentes acciones, persiguen: el mismo objetivo: mejorar los procesos de la organización en la búsqueda de reducir costos, a través del mejor uso de los recursos, para incrementar la productividad .

33. CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LAS OPERACIONES La importancia de que la calidad como filosofía de empresa y política de gerencia debe organizarse al más alto nivel e involucrar a toda la organización y a todo su personal, pues la calidad no sólo está relacionada con el producto como se creía tradicionalmente. Es por eso que hay que iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégico, pues la calidad debe ser promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales; esta filosofía debe trasmitirse a todos los estamentos de la empresa. Elementos valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria son: la línea media como elemento ejecutivo y vínculo con el núcleo operacional; la tecnoestructura como elemento normador y el staff, como elemento de apoyo. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa. Esta secuencia puede indicarse de la siguiente manera:

34. Calidad de la organización. • Calidad del diseño del producto. • Calidad de las compras de materiales directos e indirectos. • Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada. • Calidad del proceso de trasformación. • Calidad de la planta. • Calidad del trabajo. • Calidad del producto y servicio fabricados. • Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida. • Calidad de las ventas y comercialización. • Calidad de respuesta del mercado al producto. Estas operaciones de producción, logística y ventas deben complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de marketing. pero, sobre todo, integrándola con la calidad del recurso humano, el activo más valioso de toda organización

35. Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión respecto a la calidad; ellos son: • La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla. • La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración. • La calidad en la fuente, en el origen. • La calidad de la organización. • Competir con calidad • Productividad basada en calidad • Calidad y costos • Calidad y producto.

36. Informes Informes Informes Informes Desecho Recepción CLIENTES PRUEBAS DE LOS MATERIALES INDIRECTOS PROVEEDORES Reciclaje Rechazados Rechazado Aceptado Recepción Rechazados PROCESO PRODUCCIÓN PLANTA TRABAJO PRUEBAS DE LOS INSUMOS Producto Terminado PRUEBAS PRODUCTOS TERMINADOS Aceptados INSUMOS Informes Conforme Estándares No Conforme CONTROL DEL PROCESO DECISIONES DE MANTENIMINTO ESTANDARES Tecnología Informes Necesidades Análisis del mercado PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO Y PROCESO Informes Figura: Modelo esquemática de un sistema de control total de la calidad

37. Los costos se reducen porque hay menos reprocesas, menos errores, menos demoras, menos obstáculos, y hay mejor empleo del tiempo. De las maquinas y de los materiales Mejorar la calidad La productividad mejora Se capturan mercados con mejor calidad y precios mas bajos Se mantiene en el mercado Se proporcionan cada vez mas empleos Se mejora la situación empresarial Efecto multiplicador Figura: La reacción en cadena de la calidad según Deming. Estos postulados sólo conforman la vigencia de este concepto que cobra más importancia cuando se integra la gestión estratégica del justo a tiempo (JIT), del control total de la calidad (TQC) y del mantenimiento productivo total (TPM).

38. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MANTENIMIENTO INVENTARIO CALIDAD MERMAS EXCESOS DESBALANCES MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD JUSTO A TIEMPO Preventivo Control de calidad del diseño producto y servicio CCo Confiabilidad y mantenibilidad Maquinaria Correctivo Manufactura integrada por computador Capacitación Control de calidad de los insumos CC1 Curvas operacionales Mano de obra Planeamiento del requerimiento de recursos Entrenamiento Distribución física Control de calidad de los procesos CC2 Graficas control Materiales Almacenes Planeamiento del requerimiento de materiales Procedimientos Control de calidad de los productos y servicios CC3 Curvas operaciones Métodos Sistemas Control de calidad de servicio posventa CC4 Cultura organizacional Retroalimentación Cantidad económica del pedido/orden Medio ambiente Clima organizacional Control de calidad de la organización CC5 Graficas control Financiero Marketing RR.HH informática Figura: Administración de la calidad total