ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI

1. ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI Docente: Michela Pellicelli Seminari: dott.ssa Carlotta Meo Colombo dott.ssa Nicoletta Spagnolo

2. ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI I gruppi aziendali: nozione e tipologia. La genesi dei gruppi e le motivazioni che spingono alla formazione dei gruppi aziendali. Dimensioni, diversificazione, internazionalizzazione. Aspetti economici: valutazione dell’economicità, creazione di valore per gli azionisti e responsabilità sociale nei grandi gruppi aziendali, con particolare riferimento alle misure di performance principalmente adottate. Il sistema della qualità dei gruppi aziendali e la ricerca di forme intermedie tra azienda e mercato. Le valutazioni economiche relative all’offshoring. La crescita dei gruppi aziendali per via esterna e riassetti societari. Le acquisizioni come strumento di ristrutturazione del corporale portfolio, le fasi del processo di acquisizione e i criteri di acquisto. Dai gruppi alle fusioni e principali differenze rispetto alle aziende divise.

3. ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI Esame: La valutazione si svolgerà mediante esame orale. Relazione facoltativa di due livelli: - analisi di un’operazione straordinaria da presentare e discutere all’esame, con valutazione 1-2 punti. - analisi su obiettivi/struttura di un gruppo ed operazione straordinaria, con valutazione 3-5 punti (assegnazione giovedì 4 ottobre). I materiali di preparazione all’esame e le slide saranno disponibili on line alla pagina personale: http://economia.unipv.it/pagp/pagine_personali/pellicelli/didattica.htm Password slide: EGMP Il tesario aggiornato di quest’anno sarà reso disponibile on line al termine del corso.

4. ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI • Bibliografia consigliata per approfondimento: • Gaughan P.A., Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings, Wiley & Sons, New York, 2007. • Testi disponibili presso la Biblioteca di Facoltà: • Pellicelli M., Creazione di valore e ValueBased Management, Giappichelli, Torino, 2007. • Pellicelli M., L’outsourcing e l’offshoring nell’economia dell’impresa, Giappichelli, Torino, 2009. • Zattoni A., Economia e governo dei gruppi aziendali, Egea, Milano, 2000.

5. I GRUPPI AZIENDALI • La nascita dei gruppi aziendali intesi in senso moderno è dovuta principalmente ad alcune circostanze emerse negli Stati Uniti. • Divieto di detenzione di partecipazioni al capitale in altre aziende. La legge consentiva la formazione di trust - assegnando così ad un fiduciario diritti su propri beni -. Si formarono parecchi trusts che dominarono i mercati di molte materie prime e dei trasporti ferroviari (prima tra tutti Standard Oil Company) • Emanazione dello ShermanAct nel 1890, con i quali si vietavano i trust e le cospiracy volti a limitare la libera concorrenza negli Stati Uniti. • Emanazione di una legge del New Jersey nel 1893, che consentiva alle società aventi sede legale nello Stato di acquisire partecipazioni di capitale in altre società. • Numerose società trasferirono così la sede legale in New Jersey. In seguito il possesso di partecipazioni venne ammesso in tutti gli Stati Uniti.

6. I GRUPPI AZIENDALI I gruppi aziendali sono molto diffusi in quanto nel tempo le grandi aziende conglomerate hanno optato per queste strutture più snelle che presentano molti vantaggi, soprattutto gestionali e di controllo. I grandi colossi internazionali di tutti i settori sono organizzati sotto forma di gruppi aziendali, pensiamo al settore automotive: Fiat, General Motors, Volkswagen, BMW, Toyota, Suzuki, ecc. sono tutti gruppi aziendali.

7. PRIME DEFINIZIONI • I GRUPPI AZIENDALI • Esistono diverse definizioni di gruppi aziendali. • Il gruppo in senso stretto è un aggregato aziendale fra più aziende dotate di autonomia giuridica ma soggette al controllo economico, mediante partecipazioni al capitale, da parte di un unico soggetto che governa lo stesso secondo un indirizzo gestionale unitario. • Possiamo quindi parlare di gruppo aziendale in senso sttretto se si verificano contemporaneamente le seguenti condizioni: • pluralità dei soggetti aziendali • unicità del soggetto economico • controllo mediante partecipazioni di capitale • direzione unitaria

8. UN VENTAGLIO DI OPZIONI Attraverso l’analisi SWOT l’ impresa individua da un lato i fattori esterni – opportunità e minacce – che definiscono l’attrattività del settore, dall’altro i fattori interni – forze e debolezze – che definiscono la propria posizione competitiva. Dalla combinazione di questi due elementi emergono varie opzioni.

9. Il modello attrattività del settore/posizione competitiva Attrattività del settore

10. Le 9 celle tre categorie di opzioni: • sviluppo, checomprendono sia la concentrazione all’interno del settore in cui l’impresa opera (celle 1, 2 e 5) sia la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è generato al di fuori del settore (celle 7 e 8); • stabilità(celle 4 e 5), che indicano come l’impresa possa perseguire la mission e gli obiettivi attuali senza un significativo cambiamento nelle strategie; • contrazione(celle 3, 6 e 9), a indicare le vie che l’impresa può adottare per ridurre il campo di azione.

11. LE STRATEGIE PER LO SVILUPPO Sviluppo Concentrazione Diversificazione Integrazione VERTICALE Conglomerata Integrazione ORIZZONTALE Concentrica

12. PERCHE’ SCEGLIERE LO SVILUPPO? 1.un’impresa in fase di sviluppo può correggere errori e inefficienze più facilmente di una che sceglie la strada della stabilità; 2.un’impresa in fase di sviluppo offre molte opportunità di avanzamento e miglioramento professionale ai collaboratori.

13. COME SI SVILUPPA L’IMPRESA • Le due opzioni principali sono: • concentrazionein un solo settore, opzione adottata quando il ritmo di espansione o altri fattori rendono particolarmente attraente il settore; • diversificazione in più settori, attuata quando invece il settore in cui l’impresa opera non ha sufficiente attrattività. E’ in genere preferita dalle imprese a bassa redditività.

15.  Concentrazione • Se l’impresa decide di concentrare le risorse nelle attività che già svolge può scegliere fra: • integrazione verticale, ossia muovere lungo la linea che idealmente unisce le fonti di materie prime e di altri fattori della produzione alla distribuzione finale; • integrazione orizzontale, cioè estendere l’attività che svolge in altri mercati geografici, oppure acquistare concorrenti che svolgono le stesse attività, oppure stringere alleanze.

16.  Diversificazione • La diversificazione può essere : • concentrica, costruita gradualmente intorno a un nucleo centrale: stessi clienti, stessi mercati, stesse tecnologie. • conglomeratapossiedesemplicemente un legame derivante dall’obiettivo di massimizzare il valore per gli azionisti (dividendi e aumento del valore del capitale).

17. STABILITA’ Stabilità Attesa da posizione debole Attesa da buona posizione

18.  Attesa da buona posizione Pausa: il gruppo non rinuncia allo sviluppo, ma preferisce attendere e investire al proprio interno, migliorando l’organizzazione, riducendo i costi fissi e aumentando l’efficienza dei processi di gestione. Procedere con cautela: indica una strategia relativa ad una situazione in cui l’ambiente competitivo e la domanda possono rapidamente cambiare.

19.  Attesa da posizione debole Nessun cambiamento: esprime una decisione di attesa dettata da eventi negativi di cui non si conoscono ancora le conseguenze. Profit strategy: consiste principalmente nel rinviare o ridurre spese di R&S, di manutenzione e di pubblicità e altre al fine di stabilizzare i profitti.

20. LE STRATEGIE DI CONTRAZIONE Contrazione “Captive” o cessione Abbandonare (Fallimento o liquidazione) Turnaround

21.  Turnaround Due stadi del turnaround: Ritirata (retrenchment): fase iniziale del turnaround e mira a fermare il declino, a stabilizzare la situazione. Recupero:laseconda fase del turnaround, in cui l’impresa riacquista gradualmente le posizioni che aveva prima della crisi.

22.  Impresa “captive” o disinvestimento Captive:una risposta può consistere nel trasformarsi in un’impresa captive, un sub-fornitore nei confronti dei maggiori clienti, proponendo loro contratti di lungo termine. Cessione parziale Per un’impresa che si trovi in una fase di stagnazione o contrazione del mercato, che valuti difficile una ripresa (turnaround) e al tempo stesso non voglia totalmente abbandonare, esiste la possibilità di una cessione parziale. Può essere una linea di prodotti, un’intera business unit.

23.  Abbandonare Se le condizioni sono disperate e il gruppo non intende tentare un recupero, il fallimento o la liquidazione sono preferibili Fallimento Fase molto difficile, che raramente il management percorre perché significa riconoscere di avere fallito la propria missione.

24.  Abbandonare Liquidazione Smembramento delle varie attività e loro vendita. Decisione molto sofferta, ma necessaria quando la vita del gruppo si prolunga in condizioni molto difficili, in presenza di forti perdite, e quando la gestione assorbe risorse del gruppo senza possibilità di recupero.

25. ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI Alcune domande tipo: Principali classificazioni per i gruppi aziendali Come può svilupparsi un gruppo aziendale? Quali sono gli obiettivi di lungo termine generalmente adottati dai gruppi? Quali misure di performance per la creazione di valore per gli azionisti? Quali misure di performance per la Corporate Social Responsibility? Quali sono le forme di sviluppo per un gruppo aziendale? Cosa s’intende per internal new venture? Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono? Perché è importante la valutazione del portafoglio di business? Quando il gruppo decide di attuare una ristrutturazione aziendale? Quali sono le fasi di un turnaround aziendale? Vantaggi e rischi del ricorso all’outsourcing e all’offshoring. Principali fasi per la realizzazione dell’outsourcing.