I GRUPPI AZIENDALI NEI MERCATI MONDIALI

1. I GRUPPI AZIENDALI NEI MERCATI MONDIALI

2. Economie di scalae copertura globale sono i principali vantaggi competitivi dell’industria dei componenti. In effetti nuove esigenze hanno portato rapidamente verso la globalizzazione: - l’espansione dei principali costruttori in nuove aree geografiche, come Asia e Sudamerica, - l’uso crescente di parti comuni (global car). CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

3. Fino ai primi anni ’90, le componenti necessarie per le produzioni di auto erano comprate localmentee pochi costruttori, ad eccezione di GM e Ford avevano impianti di produzione di componenti con capacità operative rilevanti al di fuori dei mercati in cui avveniva l’assemblaggio. Tutto ciò anche perché i componenti erano spesso diversi da un mercato all’altro, la causa principale era nella diversità degli standard di emissione degli scarichi e degli standard di sicurezza. CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

4. Negli anni recenti il quadro è cambiato profondamente: - i principali costruttori hanno avviato piani di produzione di vetture su scala globale, - le pressioni per la riduzione dei costi hanno accellerato il consolidamento del settore, - la concorrenza dei costruttori giapponesi è stata affrontata sul terreno della qualità, - infine l’outsourcing ha avuto ampia diffusione. CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

5. La tendenza verso la global car ha incrementato l’uso di parti comuni nella produzione di auto ed ha consentito maggiori vantaggi competitivi ai produttoriglobali in grado così di creare economie di scala e dare copertura globale, anche in nuove aree geografiche come Asia e Sud America. CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

6. Il consolidamento del settore è stato anche accellerato dalle pressioni che i produttori di autoveicoli hanno fatto su quelli dei componenti affinchè riducano i costi. Per vendere nei mercati maturi di Stati Uniti, Europa e Giapponel’aumento dei prezzi (originato dai maggiori investimenti tecnologici necessari) deve essere contenuto. Il gruppo Ford, seguito presto dagli altri costruttori di auto, ha chiesto significative riduzione dei prezzi ai produttori di componenti. CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

7. Un altro fattore che spinge al consolidamento è la pressante richiesta dei costruttori d’auto americani ed europei di migliorare gli standard di qualità per affrontare ad armi pari i concorrenti giapponesi. Le procedure di controllo in-processsempre più vincolanti e le sanzioni imposte ai fornitori hanno reso ulteriormente vulnerabili i più deboli. I costruttori di auto chiedono non solo costi più bassi e qualità migliore, ma anche maggiore flessibilità. Il just in time è la norma. CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

8. Nella corsa alla riduzione dei costi, i produttori di auto tendono ad affidare all’esterno la produzione di componenti che in passato erano prodotti all’interno (outsourcing). La possibilità di fare economie sono significative, poiché il costo del lavoro è molto diverso da un paese produttore all’altro. Tutto ciò comporta uno sfoltimento naturale tra i produttori di componenti. CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

9. Cala così il numero dei grandi fornitori e il consolidamento del settore verso un numero minore di produttori di maggiori dimensioni comporta la necessità di partnership fra costruttori e fornitori di componenti, sempre più legati da contratti di lungo termine per grandi volumi (ciò contrasta con le politiche precedenti di riduzione dei costi). CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

10. Nei primi anni 2000, il concetto di global car è stato ridimensionato. Soltanto pochi costruttori sono stati in grado di imporre lo stesso prodotto su una pluralità di mercati. Nei paesi di vecchia industrializzazione, la domanda si orienta verso prodotti standardizzati ed è possibile una politica di “stesso prodotto, per più mercati”. Nei paesi emergenti, in particolare Cina ed India, i costruttori locali vogliono prodotti adattati alle esigenze locali. Aprire stabilimenti in loco per fornire componenti diversi fa venir meno parte del vantaggio legato alle economie di scala. CASO - ICOMPONENTI AUTO VERSO LA GLOBALIZZAZIONE

11. Lenovo Group (Cina) ha acquisito la divisione personal computer di International Business Machines (IBM) nel 2004. Con la costituzione di una nuova società in cui Lenovo ha la maggioranza del capitale e IBM ha una partecipazione del 18%. La scelta è stata considerata “obbligata”: IBM ha infatti subito una profonda trasformazione da produttore di hardware (è l’impresa che aveva lanciato il PC nel 1981!) a società di servizi e la divisione PC non generava più valore già dagli anni ’90. CASO LENOVO (CINA)

12. Era ormai chiaro che la divisione computer di IBM avrebbe potuto dare un livello accettabile di profitti solo tramite drastiche politiche di riduzione dei costi o forti economie di scala. IBM aveva iniziato a imitare Dell disfandosi delle attività manifatturiere e adottando la politica della vendita diretta al consumatore, ma con grosso ritardo. A partire dal '94 la divisione dei PC aveva generato perdite o, al massimo, profitti modesti. Nel 2004, IBM era sempre più una società di servizi, con un fatturato di questa attività pari al 50% sul totale. CASO LENOVO (CINA)

13. Se dal punto di vista finanziario l’uscita dal settore PC avrebbe avuto ripercussioni positive sui bilanci, c’erano comunque numerosi rischi per IBM. Lenovo avrebbe avuto il diritto di vendere personal computer con il marchio IBM per i successivi cinque anni. Restava una grossa incognita sulla qualità della produzione e dell’assistenza tecnica che Lenovo avrebbe fornito. CASO LENOVO (CINA)

14. Dal canto suo Lenovo, negli ultimi anni, aveva avviato una ristrutturazione basata sulla vendita diretta ad alcuni grossi clienti e sulla diversificazione nei servizi. L’impresa era nata come spin off nei primi anni ’90 da un’organizzazione statale su richiesta dell’Accademia Cinese per arginare l’invasione di PC stranieri. Ebbe un forte sviluppo e nel 1997 divenne leader del settore nel mercato cinese. CASO LENOVO (CINA)

15. Tuttavia il management di Lenovo aveva una modesta esperienza internazionale, anche se l’ambizione di conquistare mercati esteri era sostenuta dal governo cinese, che aveva da poco adottato una politica “go out”. Acquistando la divisione PC di IBM, Lenovo ha ottenuto: - l’accesso al mercato USA (il primo nel mondo), - gli stabilimenti di produzione del laptop più diffuso (IBM), - l’accesso a centri di ricerca più avanzati rispetto a quelli dei rivali. CASO LENOVO (CINA)

16. L’accordo con IBM prevedeva che Lenovo avrebbe venduto PC per un certo tempo con il marchio IBM per poi passare ad un co-branding IBM-Lenovo. I vantaggi dal punto di vista della produzione erano modesti perché IBM vendeva già PC forniti da imprese che avevano fabbriche in Cina, tuttavia, grazie a questa operazione, Lenovo si è collocata al terzo posto nel mondo dopo Dell e HP, con una quota del 9% nel mercato mondiale. CASO LENOVO (CINA)

17. Nonostante i risultati di quasi tutte le fusioni in questo settore siano state disastrose e hanno dato origine spesso a perdite o crisi profonde da parte del compratore, come per Compaq e HP, Lenovo-IBM ha dato senza dubbio buoni risultati. CASO LENOVO (CINA)

18. I GRUPPIAZIENDALI NEI MERCATI MONDIALI  Globalizzazione e struttura del settore  Le spinte a entrare in nuovi mercati Vantaggi competitivi e concorrenza Nuovi mercati: entrata e consolidamento La scelta delle strategie competitive globali

19. Mercato estero Sta per mercato (dei prodotti dell’impresa/gruppo) fuori dei confini politici della nazione in cui l’impresa ha origine Ma oggi questo , con la caduta delle barriere, non vale più

20. Possiamo distinguere: impresa multinazionale e impresa globale Impresa multinazionale opera in più mercati/nazioni con l’obiettivo di realizzare economie di scala ed economie di scopo, ma dando priorità alle esigenze della domanda locale. Impresa globale adotta la stessa strategia nel maggior numero di mercati mondiali attraverso unità operative interdipendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale.

21. GLOBALIZZAZIONE E STRUTTURA DEL SETTORE • Che cosa si intende • per globalizzazione? • A livello di mercati mondiali, il termine globalizzazione indica la crescente interdipendenza tra nazioni e il flusso crescente di prodotti, servizi, capitali, know-how che attraversa i confini politici.

22. A livello di singola nazione per globalizzazione si intendono le interrelazioni economiche con il resto del mondo. • Alcune nazioni sono fortemente integrate (ad esempio quelle europee), altre molto meno. • Le misure delle interrelazioni sono la quota dell’import-export sul Prodotto interno lordo, il flusso degli investimenti in entrata e in uscita, i trasferimenti di tecnologie.

23. A livello disingolo settore la globalizzazione riguarda il grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un’impresa in una data nazione e la posizione della stessa in un’altra nazione. • I settori globalizzati tendono a essere dominati in più nazioni dalle stesse imprese, le quali traggono vantaggi dal coordinare le produzioni, usare le stesse tecnologie, la stessa marca.

24. A livello di singolo gruppo aziendale la globalizzazione riguarda la misura in cui un gruppo ha trasferito fuori della nazione d’origine la produzione e la R&D, ha fatto gli investimenti e vende. • I gruppi europei delle nazioni più piccole (Svizzera, Svezia, Finlandia, Belgio) e degli ex imperi coloniali (Gran Bretagna e Paesi Bassi) hanno imprese/gruppi con quote rilevanti di attività in altre nazioni.

25. Le conseguenze • Per molte imprese i concorrenti non sono soltanto quelli del mercato nazionale o dei mercati tradizionali, ma presto o tardi possono provenire da altri mercati (nazioni). • La concorrenza cresce e inevitabilmente diminuiscono i prezzi e anche la redditività.

26. Con la competizione aumenta anche l’intensità dell’innovazione • La caduta delle barriere, le privatizzazioni e la deregulation avviata da vari Stati aumentano le opportunità per molte imprese nei mercati mondiali. • In certi settori per le imprese/gruppi che hanno origine nei mercati piccoli la globalizzazione è una necessità

27. Tre tendenze • Globalizzazione non è limitata alle grandi imprese • La globalizzazione non è limitata al manufacturing, ma si estende anche ai servizi e alla distribuzione al dettaglio

28. LE SPINTE AD ENTRARE IN NUOVI MERCATI • Alcuni fattori spingono l’impresa a ricercare nuovi mercati. • Il mercato (o i mercati) in cui opera è saturo, lo sviluppo rallenta, il potenziale di crescita futura è basso. • Cerca nuovi clienti in mercati in crescita. Vendendo in altri mercati, aumenta i ricavi e può porre le basi per un ritmo di sviluppo elevato nel lungo termine.

29. Entra in altri mercati perché quelli attuali non sono sufficientemente grandi per creare economie di scala nella produzione, oppure perché in altri mercati i costi del lavoro, delle materie prime e in generale della produzione sono più bassi. • Segue i propri clienti nella loro espansione geografica (banche, imprese di trasporto, componenti).

30. Sfrutta in altri mercati le competenze che ha acquisito. Se ha vantaggi competitivi sui rivali può metterli in campo anche in nuovi mercati. • Diversifica i rischi. Essendo presente in più aree geografiche può compensare le tendenze positive con quelle negative.

31. Risponde a un rivale che entra nel proprio mercato. Con una sorta di “rappresaglia” mira a ripristinare l’equilibrio tra forze. • Entra in mercati che anticipano il progresso tecnologico allo scopo di acquisire conoscenze e non perdere il passo. • Sfrutta incentivi degli Stati che mirano ad attrarre investimenti nel proprio territorio

32. VANTAGGI SPECIFICI I VANTAGGI DI ESSERE PRESENTI IN PIU’ MERCATI TRASFERIRE COMPETENZE ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE ECONOMIE DI SCALA

33. Concorrenti locali, concorrenti multinazionali e globali Concorrenti locali : le imprese che hanno strategie mirate unicamente al mercato locale rappresentano un tipo di concorrente che spesso ha molti vantaggi rispetto alle grandi multinazionali. Concorrenti multinazionali e globali: in alcuni settori i mercati mondiali sono dominati da poche grandi imprese. Essi competono su un fronte molto ampio, con gamme di prodotti che coprono molti segmenti.

34. Evoluzione in tre stadi Primo stadio. Le imprese/gruppi escono dal mercato d’origine sotto la spinta di una serie di fattori. Secondo stadio. Le imprese/gruppiche sono riusciti a conquistare una buona posizione in un nuovo mercato cercano di consolidare la sua presenza. Terzo stadio. L’impresa/gruppo è presente in molti mercati. Le vendite al di fuori dei mercati d’origine hanno ora un peso rilevante.

35. Tre fasi e tre strategie di risposta Le forze che spingono verso nuovi mercati geografici. Le sfide Le risposte Fase 3 Fase 1 Fase 2 Strategie di consolidamento nei nuovi mercati Strategie di entrata in un nuovo mercato Strategie competitive globali

36. 1. LE STRATEGIE DI ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO  In quali mercati entrare?  Come entrare in un nuovo mercato?

37. ESEMPIO DI MATRICE BCG SVILUPPO/QUOTE DI MERCATO ALTO Stars Question marks Gran Bretagna Spagna Ritmo di sviluppo del mercato Cows Dogs Germania Cina Russia Francia BASSO ALTO BASSO Quota di mercato relativa

38. In quali mercati entrare? Scegliere in quali mercati (area geografica) entrare significa scegliere in quale arena competitiva entrare, con chi competere e quali risorse mettere in campo. La logica della analisi che precede la scelta dei mercati è riconducibile all’analisi SWOT.

39. Gli elementi che orientano la scelta dei mercati SCELTA DEI MERCATI STRATEGIE DEI CONCORRENTI ORIENTAMENTO DELL GRUPPO • Attitudini verso il rischio • Risorse disponibili STRUTTURA DELLA CONCORRENZA NEL SETTORE CARATTERISTICHE DEI MERCATI • Domanda potenziale • Grado di integrazione regionale

40. Come entrare in un nuovo mercato? • La scelta del modo di entrare in un mercato estero comporta la valutazione congiunta di tre fattori principali: • il costo, • il grado di controllo che si intende mantenere, • il grado di rischio in rapporto alla dimensione dell’investimento.

41. Trade-off tra grado di rischio e grado di controllo ALTO PRODUZIONE IN LOCO JOINT VENTURE FRANCHISING Grado di rischio VENDITA DIRETTA ESPORTAZIONE INDIRETTA BASSO Grado di controllo ALTO

42. 2. LE STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO NEI NUOVI MERCATI • Segmentazione e posizionamento • La segmentazione traccia gli obiettivi del marketing mix: quali caratteristiche del prodotto mettere in evidenza, quali prezzi, quali canali della distribuzione utilizzare • Il posizionamento stabilisce quale posto un prodotto o un servizio occuperà in un certo mercato in rapporto a quello dei rivali nella percezione dei clienti e dei distributori

43. Necessità di adattare le strategie La domanda è allora: stesse strategie per tutti i mercati o strategie adattate ai singoli mercati? La scelta è tra i vantaggi delle economie di scala, quindi tra l’efficienza da un lato e la maggiore penetrazione nel mercato dall’altro. Conviene ridurre i costi e quindi i prezzi o meglio rispondere alle esigenze dei singoli mercati?

44. Due tipi di pressioni sulle imprese: costi e adattamento Alta Gruppo C Gruppo A PRESSIONI PER ABBASSARE I COSTI Gruppo B Bassa Debole Forte PRESSIONI PER ADATTARE L’ OFFERTA AL MERCATO LOCALE

45. 3. LA SCELTA DELLE STRATEGIE COMPETITIVE GLOBALI Alta Strategia TRANSNAZIO-NALE Strategia GLOBALE PRESSIONE PER INTEGRARE LE VARIE ATTIVITA’ Strategia MULTINAZIO-NALE Strategia INTERNAZIO-NALE Bassa Bassa Alta PRESSIONE PER RISPONDERE ALLE ESIGENZE DEL MERCATO LOCALE

46. Strategia internazionale Il gruppo mantiene dal centro il controllo sulle principali attività svolte nei mercati mondiali. Trasferisce oltre confine prodotti e capacità (di marketing, di produzione) che non sono presenti nei mercati in cui intende entrare. Si affida principalmente alle esportazioni. L’adattamento alle esigenze della domanda locale è modesto

47. Strategia multinazionale Il gruppo decentra le decisioni e le attività nei vari mercati in cui opera e adatta i prodotti e i servizi ai mercati locali. Ciascun mercato può avere la propria produzione, marketing, R&D. L’obiettivo prioritario è dare risposta alle specifiche esigenze della domanda. La conseguenza è la rinuncia ai vantaggi della standardizzazione.

48. Strategia globale Lo sviluppo nei mercati mondiali è basato su prodotti e servizi standard ed è guidato da una forte integrazione tra le attività svolte nei vari mercati. Il gruppo punta alla riduzione dei costi. Rinuncia ad adattare i prodotti e i servizi per trarre il massimo dei vantaggi dalle economie di scala. Produzione e R&D sono localizzate nei luoghi che rendono minimi i costi relativi. Usa i vantaggi di costo per lanciare attacchi basati sui prezzi.

49. Strategia transnazionale Questa strategia mira a realizzare sia l’efficienza globale attraverso l’integrazione – quindi i vantaggi di costo – sia la differenziazione, adattando prodotti e servizi alla domanda locale.