Van Culturele Hoofdstad van Europa tot creatieve stad

1. Van Culturele Hoofdstad van Europa tot creatieve stad Een stramien voor de toekomstige Culturele Hoofdstad van Europa: Met dank aan Marleen Achtereekte Kunst en Economie Hoge school van de Kunsten Utrecht Music Management

2. Onderzoek naar’ best practices’ • Keuze geselecteerde steden • Glasgow 1990 • Bergen 2000 • Rotterdam 2001 • Keuze indicatoren Culturele Hoofdsteden van Europa • Verbeterde cultuur faciliteiten en infrastructuur • Verbeterd Imago • Verbeterde economische positie van de stad en regio • Meer werkgelegenheid • Nieuwe jaarlijkse evenementen • Verbeterde samenwerking tussen kunstenaars en bedrijfsleven

3. Indicatoren voor een creatieve stad • Een breed aanbod van kunst en cultuur • Goed onderwijs en talent • Technologie ontwikkelen en innoveren • Cultureel ondernemerschap • Vestigingsplaats voor multinationals • Creatieve klasse

4. Culturele Hoofdsteden van Europa • Doelstellingen • Glasgow 1990 • Investeren in faciliteiten • Nieuwe jaarlijkse evenementen • Toerisme bevorderen en ontwikkelen • Cultural marketing brand opzetten: Glasgow. Scotland with Style (bron: Glasgow, European Capital of Culture 1990, The Legacy, Glasgow City, 1990) • Bergen 2000 • Imago veranderen van natuur naar cultuur stad • Breed programma voor breed publiek • Nieuwe projecten opzetten die voor positieve effecten op lange termijn zorgen • Toerisme bevorderen • Rotterdam 2001 • Imago verbeteren • Vernieuwd cultuur aanbod • Nieuw publiek trekken • Almere2018?

5. Uitkomsten • Doelstellingen • Glasgow 1990 • Investeringen in o.a. musea, concertzalen, bibliotheken en festivals • Nieuwe jaarlijkse evenementen o.a. Celtic Connections, International Comedy Festival, Glasgow Art Fair (meer evenementen zie pagina 21 van het rapport) • Aantal bezoekers is gegroeid publiek, het toerisme is toegenomen met 81%, het aantal hotelbezoeken met 52% en theaterbezoeken met 40%. • Citymarketing: De slogan is aangeslagen in zowel binnen- als buitenland • Toename van het aantal netwerken tussen kunstenaars en bedrijven, er is sprake van een ontwikkelde creatieve industrie • Bergen 2000 • Imago is positief veranderd, 48% vond na het evenement Bergen meer cultuur stad dan Oslo • Meer cultuurbezoeken, 55% door inwoners Bergen, 70% meer kaarten verkocht door International Theatre, Bergen Art Museum, Museum of Applied Arts • Toerisme is gestegen, 5% meer hotelboekingen

6. Uitkomsten • Vervolg doelstellingen • Rotterdam 2001 • Imago is verbeterd, 38% van de Nederlandse bevolking wist van bestaan Rotterdam 2001, 14% van de Nederlanders en waaronder 20% van Rotterdammers vond het imago verbeterd, 53% van de Nederlanders vindt Rotterdam een echte cultuurstad (bron: Algemeen Dagblad, NSS interview 2002) • Het culturele jaar heeft 2.2 miljoen bezoekers getrokken (waaronder nieuwe groepen als jongeren en allochtonen), museumbezoeken zijn gestegen met 7%, dagbezoeken 20% gestegen • Nieuwe netwerken tussen bestaande en nieuwe organisaties zijn gecreëerd en bestaan tot op de dag van vandaag. Dit levert nieuwe projecten op. • Almere2018?

7. Samenhang Culturele Hoofdsteden en creatieve steden • Doelstellingen komen overeen - Het stedelijk imago verbeteren - Economische positie verbeteren - Profileren van stad als cultuurstad in binnen- en buitenland - Breed publiek trekken

9. Vanaf nu: • Oprichten Almere2018 organisatie (public private partnership) • Gemeent dient in 2012 de aanvragen in • Bij toewijzing volgt er oprichting van de definitieve organisatie • Kernteam start begin 2008 en werkt aan de verdere visie, missie, programmering, etc. • Stappenplan van 5 fases: • Fase 1: Initiatief, Fase 2: Voorbereiding, Fase 3: Uitwerking, Fase 4: Uitvoering, Fase 5: Nazorg – Evaluatie • Strategie en doelstellingen • SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) analyse eigen stad en benchmark (SWOT op de concurrentie Utrecht, Haarlem, Maastricht, Brabantstad) • Uitkomsten SWOT verwerken in strategie en vertalen naar USP’s (unique selling propositions) • Doelstellingen linken aan wensen van inwoners, kunstinstellingen, bedrijfsleven en gemeente • Zorg voor duidelijke communicatie over de doelstellingen zowel binnen de organisatie als naar buiten

10. To do • Profileren van Almere als jong creatieve stad (als een spons) • Doelstellingen van culturele jaar richten op creatieve steden • Glasgow legt zwaartepunt op imago en faciliteiten • Bergen legt zwaartepunt op imago • Rotterdam legt zwaartepunt op cultuur aanbod • Almere legt zwaartepunt op ... (newtown, kansen, multicultureel, jongcreatief, uniek, nooit vertoond)? • Matrix maken met belangrijke indicatoren die de stad heeft en moet hebben • Platform van dit moment Almere2018 (zie website) zal gaan linken aan alle belangrijke betrokken sectoren • Financiën in beeld brengen • Antwoord op Hoofdvraag onderzoek • Kan een Culturele Hoofdstad van Europa een spin-off zijn voor een creatieve stad in de toekomst? Het antwoord is ja!

11. Samengevat advies • De Almere2018 organisatie zal onafhankelijk van de gemeente opereren, maar de gemeente is wel stakeholder bij belangrijk beslissingen • Begin met opstellen plan de gezamenlijke instellingen voor college na 2010 • Analyseer de behoeften en wensen (bijv. met SWOT) • Verwerk de uitkomsten van analyse in de strategie en doelstellingen • Zorg voor goede samenwerking binnen de organisatie, neuzen in dezelfde richting • Het huidig platform Almere2018 is opgericht om nieuwe netwerken te stimuleren, we betrekken daarin de gemeente, bedrijfsleven, onderwijs en kunstinstellingen • We hebben een waterdicht marketing en communicatieplan nodig en maken tijd en geld vrij om dit zorgvuldig uit te voeren. • Een - externe - strenge controle op de begroting en genoeg tijd vrij maken om fondsen en het bedrijfsleven te betrekken bij het financieren van het evenement (er zijn al contacten gelegd)

12. Bedankt voor uw aandacht!