EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

1. EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014 1

2. 3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN 2

3. Kapitel 3 Themen von heute 3

4. Kapitel 3 Das Dualproblem der Organisationsgestaltung Differenzierung Integration 4

5. Kapitel 3 Organisationale Differenzierung • Gesamtaufgabe zu umfangreich • Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, • Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten • Organigramm 5

6. Kapitel 3 Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse Aufgabenvariabilität Aufgabeninterdependenz Neuartigkeit Eindeutigkeit Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex. 6

7. Kapitel 3 Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation • Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen • Ablauforganisation: Rhythmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge Struktur Prozeß Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation (Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.) 7

8. Kapitel 3 Aufgabensynthese • Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet. • Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig • Stellenbeschreibung • Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von • Stelleninhabern • 4. Abteilung Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten! 8

9. Kapitel 3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung • Organisation nach Verrichtungen • Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt Geschäftsleitung F&E Einkauf Produktion Marketing Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste, Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit, Kompetenzlücken 9

10. Text1_Org1_2014.pdf

11. Kapitel 3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung • Organisation nach Objekten • Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt Verlag Fach- publikationen Zeitschriften Belletristik Sachbücher Divisionale Organisation oder Spartenorganisation 11

12. Moderne Varianten der Aufbauorganisation 12 Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden weil • Zunehmende Globalisierung • Wachsender Wettbewerb • Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien • Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers

13. Neue Konzepte 13 Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen" Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.

14. Centerless Cooperation 14 Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist. Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig. Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.

15. 15 Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind. Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).

16. Beispiel: ABB 16 ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft

17. ABBHolding Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006 17

18. Virtuelle Unternehmen 18

19. Virtuelle Unternehmen http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006 19 Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen. Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit

20. Virtuelle Unternehmen 20 Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung. Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a. Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.

21. Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens 21

22. Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH. 22 454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 festangestellt Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird das passende Projektteam zusammengesetzt. Unternehmensleistungen: Informationstechnik, Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.

23. Definition des virtuellen Unternehmens 23 Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen: – Verdeckte operative Vernetzung: o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich (für eine definierte Zeit) zum Zwecke einergemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um Aufträge abzuwickeln, die das einzelne„Netzwerk-Unternehmen“ nicht hätte wahrnehmen können. Dieses Netzwerk erscheint demKunden gegenüber als eine Einheit. – Beteiligung durch Kernkompetenz: o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei Leistungen in das jeweilige Kundenprojekt ein, die esbesser beherrscht als die anderen. – Informationslogistische Infrastruktur: o Organisatorischer Zusammenhalt über weitestgehende Nutzung der Information- undKommunikationssysteme, insbesondere der globalen und lokalen Datennetze

24. Ziel: 24 Maximierung der Prozess-Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation – Kostensenkung o Senkung der Fixkosten o Variabilisierung der Kosten – Märkterweiterung o Globalisierung/ o Schaffung/Erfindung neuer Märkte ...

25. 25

26. Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing 26 Software: – Internationaler Verbund in der Softwareentwicklung und -erstellung (Indien, Rußland) Automobil: – Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke Smart Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellenAufwand entwickeln, herstellen und vertreiben. Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding(Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere, Franchisenehmer Pharma: – Es sind Netzwerke aus Bio- und Gentechnologiefirmen sowie Forschungslabors entstanden, um dieEntwicklungszeit von Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite Produktions- undVertriebsnetzwerke zur kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.

27. Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing 27 Getränke: – Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel Adams oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oderAbfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze. Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und Qualitätskontrolle. Finanzdienstleistungen: – Kreditkartenunternehmen, Fondsgesellschaften, Aktienhändler und Versicherer schließen sich überdasInternet zu virtuellen Allfinanz-Filialen zusammen.

28. Organisatorische Integration • Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen • des gesamten Leistungsflusses Die separat erledigten Teile müssen wieder zusammengeführt werden. 28

29. Schwierigkeiten der Integration • Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration • Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung? • Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch • auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!) • Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen • Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung Typisch F&E! 29

30. Abstimmung durch Hierarchie • Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration • Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem • lösen kann. • Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung • Einlinienprinzip: One man, one boss • Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale • Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz • Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle • ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit • Heute: Flache Hierarchien 30

31. Abstimmung durch Programme und Pläne • Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien • (automatische Integration) • Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist. • Entpersonalisierung der Weisung • Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) • (Selektive Programmierung) • Da Problem muß voll durchdringbar • und eine Lösung bekannt sein. 31

32. Selbstabstimmung • Horizontale Abstimmung • Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.) • Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die • Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten • Abstimmung auszugleichen. • Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, • wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen? • Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich 32