UNIDAD III: “MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ”. Gestión total de la productividad Introducción

1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CAMPECHENOMBRE DE LA MATERIA: MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.UNIDAD III: MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.INTEGRANTES DEL EQUIPO: MOISÉS ARGENIS CASTELLANOS ARJONA. VÍCTOR NAZARIO BARRERA MARTÍNEZ. EDUARDO SANTIAGO COLLÍ ROSARIO. LEONARDO RAMÓN XEQUÉ DUARTE.GRUPO: VI-8NOMBRE DEL MAESTRO:ING. DANIEL ENRIQUE ÁLVAREZ GÓNGORA.San Francisco de Campeche, Campeche a 18 de febrero de 2014.

2. UNIDAD III: “MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD”. • Gestión total de la productividad  Introducción • Durante la década del ’50 del siglo pasado la dirección de las empresas concentraban sus esfuerzos y estrategias en el área de manufactura, y en la década posterior dadas las condiciones imperantes en el mercado tomó impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los años setenta y primeros años de los ochenta la gestión financiera ocupó un puesto relevante dada la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones.

3. Con la invasión de productos japoneses, y dada la continua pérdida de participación en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crítica y fundamental la preocupación creciente por la calidad y la gestión participativa. Dada la brecha existente entre las compañías japonesas y las estadounidenses, estás últimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en práctica de la reingeniería de procesos, la cual implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de los procesos productivos de la empresa. • A partir de los últimos años de la década del noventa y en la primera década del presente siglo la concentración estratégica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnología y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armonía tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestión de los negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestión total de la productividad (conocido también como administración de la productividad total).

4. La gestión total de la productividad puede definirse como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad. • El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La medición de la productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como así también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. • La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad. Esta planeación persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía. Cómo última actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en práctica de los planes trazados.

5. La clave para poner en práctica la Gestión Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso productivo. • El desarrollo de ésta nueva metodología de gestión obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quién articuló y combinó una serie de sistemas y metodologías de trabajo tales como el TQM, el TPM, el "Just in Time", la reingeniería, los círculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a éste nuevo sistema de gestión y análisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a su método el nombre de "Administración para la Productividad Total" consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestión de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organización, por tal motivo el concepto de "Gestión Total" es en principio más claro y apropiado.

6. Las lecciones que no deberán olvidarse en torno a ésta nueva filosofía son: • La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condición necesaria pero no suficiente. • Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a dudas incierto. • En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estén dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrán que "tirar la toalla". • 2. La productividad y su importancia • El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.

7. A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia. • La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva. • Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.

8. Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos. • 3. Eficiencia y efectividad • Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo. • La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa. • La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo.

9. 4. Ingresos y productividad • Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayoría de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un análisis de correlación entre los niveles de ingresos y los de productividad resultan a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa. • 5. De las productividades parciales a la total • Encarar la medición de solo un componente de aquellos que participan en la generación de la producción es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n – 1" componentes, algo que por cierto resulta en principio difícil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, así si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generará dentro de ciertas condiciones un efecto de motivación que incrementará el rendimiento de los trabajadores.

10. De tal forma si calculáramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora y lo dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podría llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situación si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial. • Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja de considerar en tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la producción no compensare el incremento en capital estaríamos ante un decremento o disminución de la productividad del capital.

11. Queda reflejado con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una fórmula que contempla a la totalidad de los insumos. • Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total. • La productividad total también se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: • Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios). • Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

12. 6. Necesidad de una gestión total de la productividad • Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relación a un solo factor (monofactorial), hacer ello no sólo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los análisis. • Muy poca atención se presta a un análisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos críticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfacción es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.

13. En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnológico, social, político, económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. • El mundo está por tales razones en continua ebullición y las empresas se ven atrapadas en la misma. La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de los empleados de las corporación. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa. • Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado.

14. Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estén estos vinculados directamente a la producción o no, y logren a través del trabajo en equipo de la organización como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energías, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo. • El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos: • Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno. • Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas seleccionadas. • Del estudio e investigación desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo).

15. En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes: • Estrategia 1: Aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos. • Estrategia 2: Aumentar la producción y disminuir los insumos. • Estrategia 3: Para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos. • Estrategia 4: Aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos. • Estrategia 5: Disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción. • Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso de supervivencia.

16. En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados. • Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas, características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicación en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia más conveniente. • Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rápidos son:

17. Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño. • Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos. • Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo. • Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje.

18. Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes. • Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado. • Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos. • Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.

19. Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de mercado sobre una base consistente. • Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto. • Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad. • Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.

20. Lista de técnicas de mejoramiento de la productividad total • Técnicas basadas en tecnologías • Diseño asistido por computadora (CAD). • Manufactura asistida por computadora. • CAM integrada. • Robótica. • Tecnología láser. • Tecnología de energía. • Tecnología de grupos. • Gráficas computacionales. • Simulación. • Administración del mantenimiento. • Reconstrucción de maquinarias. • Tecnología de la conservación de la energía. • Tecnología digital. • Telecomunicaciones. • Bioingeniería. • Programación orientada a objetos. • Fibras ópticas.

21. Ingeniería de software asistida por computadora. • Tecnología RISC. • Ingeniería simultánea / ingeniería concurrente. • Video conferencias de escritorio. • Técnicas basadas en materiales • Control de inventarios. • Planeación de requerimientos de materiales. • Inventarios justo a tiempo. • Administración de materiales. • Control de calidad. • Sistema de manejo de materiales. • Reciclamiento y reutilización de materiales.

22. Técnicas basadas en empleados • Incentivos financieros individuales. • Incentivos financieros grupales. • Prestaciones personales. • Promoción de empleados. • Enriquecimiento del puesto. • Ampliación del puesto. • Rotación del puesto. • Participación de trabajadores. • Mejoramiento de habilidades personales. • Administración por objetivos. • Curvas de aprendizaje. • Comunicaciones. • Mejoría de las condiciones de trabajo. • Capacitación. • Educación. • Percepción del desempeño. • Calidad de supervisión. • Reconocimiento. • Castigos. • Círculos de calidad.

23. Cero defectos. • Administración de tiempos. • Flexibilidad de tiempos. • Semana de trabajo reducida. • Armonización. • Trabajo en casa. • Técnicas basadas en el producto. • Ingeniería de valores. • Diversificación de productos. • Simplificación de productos. • Investigación y desarrollo. • Mejoría en la confiabilidad del producto. • Benchmarking. • Promoción y publicidad. • Técnicas basadas en procesos o tareas.

24. Ingeniería de métodos. • Medición del trabajo. • Diseño del puesto. • Valuación de puestos. • Diseño de seguridad del puesto. • Factores humanos (ergonomía). • Programación de producción. • Procesamiento de datos asistido por computadora. • Reingeniería.

25. Requerimientos para administrar la productividad: • Los requerimientos que se utilizaran para medir la productividad serán la mano de obra, los materiales que se van a utilizar en los procesos entre otros requerimientos. Para la administración de la productividad debe de existir un programa y se derive un plan que proporcione totalmente la forma para poder establecer las estrategias de productividad, muy similar a los sistemas de calidad, comprendiendo estrategia de la operación, misión (indicando quien quiere ser uno con respecto al mercado o mundo de los negocios). Administración de la productividad ¿Cómo se administra la productividad? • PORTER indica que se tienen 3 estrategias para lograr este fin y son: 1.- Costos. 2.- Diferenciación se mercado (producto). 3.- Segmentación del mercado.

26. La estrategia de diferenciación (como efectuar el proceso bajo análisis financieros como son el mercado, costos de producción, valor del producto elaborado o manufacturado), cuáles son nuestros objetivos (que se debe de hacer), marcar las políticas de la empresa (medición adecuada y confiable de lo que se hace), comprendiendo desde la misión hasta las políticas las interrelaciones existentes con el medio ambiente exterior e interior, se deberán hacer las tácticas de competitividad y calidad del producto hacia el mercado y por ultimo efectuar el análisis financiero de los resultados del estudio en base a rendimiento económico, penetración en el mercado, renombre logrado por el producto (calidad y precio) para lograr la permanencia. • Para la administración de la productividad debe de existir un programa y se derive un plan que proporcione totalmente la forma para poder establecer las estrategias de productividad, muy similar a los sistemas de calidad, comprendiendo estrategia de la operación, misión (indicando quien quiere ser uno con respecto al mercado o mundo de los negocios).

27. (Metodología): Pasos en la aplicación de la admón. del mejoramiento En toda empresa que se tenga una misión definida, tendrán como base su guía (modificable de acuerdo a los logros) para ser eficiente y lograr los resultados planeados. • Planeación: Proceso por el cual se establecen las metas de cualquier empresa, se describen a continuación las acciones mínimas requeridas para lograrlo (cada empresa en particular y de acuerdo su línea de producción las variara de acuerdo a la penetración de mercado deseada). PRODUCTIVIDAD HUMANA • La productividad es la cualidad de ser productivo. Se trata, de la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada o equipo industrial, por ejemplo: en la economía, la productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados (mano de obra, materiales, energía, etc.).

28. A través de la productividad, se evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos y el grado en que aprovechan los recursos. La mejor productividad supone mayor rentabilidad para una empresa. De esta forma, la gestión de calidad busca que una compañía logre incrementar su productividad. • Conocer los elementos que conforman las características del individuo, del grupo y su influencia dentro de la organización. Generar la aplicación de sus conocimientos para proponer estrategias en la solución de conflictos así como desarrollar habilidades para comunicarse eficazmente e implementar sistemas y estrategias de comunicación adecuadas de las necesidades de la organización.

29. El principal recurso que tiene cualquier empresa o institución es el ser humano. Por medio de diversas herramientas prácticas el recurso humano debe administrarse inteligentemente para lograr el mayor nivel de desarrollo posible, mediante el trabajo individual y en equipo se logra un mejoramiento de la productividad cuyo resultado final es la calidad humana. • Las empresas que valoran el mantenimiento de la productividad realizan modificaciones en la organización, en la sistematización del trabajo y en las relaciones humanas. Al poner mayor énfasis en la rentabilidad hay tener en cuenta el control de los costos. • Para este proceso hay que involucrar a todos los sectores de la empresa, desde el trabajador, los jefes, la gerencia y los consejos de administración. Lleva a establecer una relación más fluida en los niveles descendente y ascendente. No hay mejoramiento de los costos sin contar con el elemento subjetivo de las relaciones humanas.

30. PORQUÉ ES IMPORTANTE EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: • ÁMBITO PERSONAL: Es importante porque nos ayuda a sentirnos satisfechos con el trabajo que realizamos. • ÁMBITO ORGANIZACIONAL: Es importante porque seremos más competitivos y ofreceremos un mejor producto y/o servicio. • ÁMBITO NACIONAL: Se alcanzará una mejor economía y más potencial económico para el país impulsándolo para que sea competitivo con empresas extranjeras. • Recursos humanos: Hombres y mujeres capacitados para desempeñar la actividad operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras actividades como las de mantenimiento o trabajos administrativos y de secretaría.

31. Productividad de capital: • Productividad (P): Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. P = producción/recursos • INDICE DE PRODUCTIVIDAD: Con este Podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.

32. Tipos de productividad: • Productividad de factor total. • Productividad total. • Productividad parcial: Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de obra, energía, capital, materia prima). • Parcial = producción total/ Insumo • Estas definiciones se manejan normalmente en unidades monetarias, ejemplo de productividad de capital. PRODUCTIVIDAD DE ENERGÍA: • Una medida para calcular la productividad de un negocio de generación de energía es el número de kilovatios-hora (kWh) producidos dividido por el costo en que se incurrió para generarlos. • Éste representa un cálculo del producto final generado por la empresa dependiendo de la cantidad invertida en su proceso de producción. Hace parte del cálculo de la productividad, asociar de manera directa y constante las actividades que hacen parte del proceso y distinguir cuáles objetos de costo referentes a la cadena de valor del negocio le agrega valor al kWh producido y la hacen más eficiente.

33. Es indudable que la Alta Gerencia está motivada especialmente por planes que justifiquen las inversiones de las compañías y en el momento en el cual se presenten los programas de calidad, bajo el esquema del costo en que incurre el beneficio económico y social que conlleva, las empresas no dudarán en aprobar esta inversión. La productividad como programa que se justifica por sí solo, es una de las mejores inversiones con que puede contar una compañía. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: • El negocio de generación de energía enfrenta hoy una dura competencia por parte de otras empresas del medio perteneciente al mismo país o inclusive otros países que intentan apoderarse del mercado. Las plantas o centrales de generación son el cuerpo de las empresas generadoras, y hacerlas cada vez más eficientes es un objetivo primordial para su competitividad en el medio.

34. Encontrar información de indicadores de productividad viables y aplicables estrictamente a los negocios de generación hace, del ya arduo y complejo camino hacia el cálculo de la productividad, un escollo mas, para la poca fiabilidad y honestidad de los modelos que se manejan en las empresas, y precisamente en los negocios de generación de energía. • El alcance de la reducción de costos depende de muchos factores, sobre todo de los precios de la energía, la eficiencia de las operaciones existentes y la curva de carga. Otro enlace del problema entre la productividad energética y la competitividad puede aplicarse al desarrollo económico, tanto local como regional, eso es especialmente válido en los centros industriales de los países en desarrollo donde una mala planeación y los racionamientos eléctricos desestimulan la nueva inversión, y así un mayor desarrollo económico haciéndolos más vulnerables a la competencia (Seabright, 1996, p.31).

35. En tiempos de incertidumbre en los precios de la energía, regulaciones ambientales y riesgos de seguridad energética, la política energética es un asunto de gran importancia, razón por la cual la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), apoyada por algunas instituciones académicas, organizó el foro Políticas Energéticas y Sustentabilidad, obteniendo conclusiones importantes que en esta ocasión mencionaremos: • Ninguna política energética puede ser adecuada sin un análisis y entendimiento de las oportunidades de disminución de la demanda de energía y cómo ésta se puede capturar y transformar en valor económico para incrementar la productividad energética. • En un buen número de estudios internacionales se habla de que es factible, con la tecnología de que se dispone actualmente y con una tasa de retorno del 10%, disminuir el crecimiento de la demanda mundial a la mitad en los próximos 15 años, sin sacrificar el crecimiento económico.

36. A nivel mundial, una de las mejores oportunidades para mejorar la productividad está en el sector residencial, el cual es el más grande consumidor de energía, representando aproximadamente el 25 % del consumo total. ¿Qué es la productividad energética?: • La productividad energética mide la salida y la calidad de los bienes y servicios generados con un conjunto dado de insumos. Se mide la productividad en términos de la razón del valor agregado entre el valor de los insumos energéticos. Esto significa que es el inverso de la intensidad energética que se define como la cantidad de energía necesaria para generar un peso de producto interno bruto. Este concepto nos permite tener una visión más amplia para entender la relación entre demanda de energía y crecimiento económico.

37. La forma de mejorar la productividad energética puede realizarse mediante la reducción de los insumos energéticos requeridos para producir un mismo nivel de servicios e incrementando la cantidad o calidad de los bienes y servicios. • La productividad energética depende fundamentalmente de cuatro factores que son: (1) nivel de ingresos, (2) política energética, (3) oferta energética, y (4) costos de capital. • Si observamos estos indicadores a nivel mundial, empleando para ello información del Banco Mundial, observamos que Japón tiene la más alta productividad, tres veces mejor que el promedio mundial y que el Medio Oriente tiene el índice más bajo debido a los altos subsidios que tiene. • Los subsidios son un problema preocupante a nivel mundial, ya que en el año 2008 los subsidios a los combustibles fósiles en el mundo llegaron a la cifra de 557 mil millones de dólares, de acuerdo con datos de la Agencia Internacional de Energía (AIE, 2010).

38. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: • Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la productividad consisten principalmente en la recopilación de la información y el aumento de la eficacia del trabajo. Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:   • El método técnico: Técnicas de ingeniería y análisis económico. • El método humano: Métodos relacionados con el comportamiento. TÉCNICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y EL ANÁLISIS ECONÓMICO: • Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de los métodos y la medición del trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen en la eficiencia. • Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea son con frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla.

39. Análisis de Pareto: A este análisis se le llama Pareto por un economista italiano que señaló el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenían del 20% del esfuerzo. • Método justo a tiempo (JIT): Es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. • Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la producción para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relación con sus costos. • La Presupuestación de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuación, planificación y Presupuestación que impone a todos los gerentes la obligación de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a partir de base cero.

40. TÉCNICAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO: • Desarrollo de la organización (do): Es un proceso planificado, dirigido y sistemático. Su objeto es modificar los sistemas, la cultura y el comportamiento de una organización para mejorar su eficacia. Se ocupa de los aspectos organizativos de las ciencias del comportamiento y está vinculado con el perfeccionamiento de los recursos humanos y la renovación organizativa. • Reuniones para estimular la expresión de ideas innovadoras: Se trata de un proceso organizado de generación de ideas que evita cualquier evaluación prematura, dado que ésta frecuentemente obstaculiza la producción de buenas ideas.

41. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TECNOLOGÍA: • Diseño asistido por computadora (CAD). • Manufactura asistida por computadora. • Robótica. • Tecnología láser. • Tecnología de energía. • Tecnología de grupos. • Gráficas por computadora. • Administración del mantenimiento. • Reconstrucción de maquinaria. • Tecnología para la conservación de la energía.

42. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LOS MATERIALES: • Control de inventarios. • Planeación de requerimiento de materiales (MRP). • Administración de materiales. • Control de calidad. • Materiales reusables y reciclables. • TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA MANO DE OBRA: • Incentivos financieros. • Prestaciones. • Promoción de empleados. • Rotación del trabajo. • Participación del trabajador.

43. Administración por objetivos. • Curvas de aprendizaje. • Comunicación. • Mejoramiento de las condiciones de trabajo. • Capacitación. • Educación. • Percepción de funciones. • Calidad de supervisión. • Reconocimiento. • Penalización. • Círculos de calidad. • Equipos de productividad y calidad. • Cero defectuosos. • Administración del tiempo. • Tiempo flexible. • Armonización.

44. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN EL PRODUCTO: • Análisis del valor /ingeniería del valor. • Diversificación del producto. • Simplificación del producto. • Estandarización del producto. • Investigación y desarrollo. • Mejoramiento de la confiabilidad. • Emulación (imitación). • Publicidad y promoción.

45. ADMNISTRACIÓN POR OBJETIVOS “APO”: • ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. • La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

46. En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. La APO presenta las siguientes características principales: • Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. • La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

47. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición: • Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Interrelación de los objetivos de los departamentos: • Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. • Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control. • A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

48. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: • Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. Participación activa de la dirección: • La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

49. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: • La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. • Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: • La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección.

50. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados". En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa. Representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.