ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE III

1. ECONOMIAEORGANIZZAZIONE AZIENDALEIII Prof. Ing. Agostino La Bella

2. PROGRAMMA • I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI • I MODELLI DI E-BUSINESS • LA GESTIONE DEGLI INTANGIBLE ASSETS • LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE • I MERCATI INTERNI DEL LAVORO • STRATEGIE DI IMPRESA

3. IL PUNTO DI PARTENZA RISULTATI AZIENDALI: • QUOTA DI MERCATO • FLUSSO DI CASSA NETTO • FATTURATO • ROI • ROE DIPENDONO DA: • EFFICIENZA (GESTIONE) • EFFICACIA (SODDISFAZIONE DEI CLIENTI)

4. PROCESSI PROGETTI COMPETENZE PRESTAZIONI ATTUALI E FUTURE costi, tempi, qualità EFFICACIA EFFICIENZA RISULTATI AZIENDALI redditività, quota di mercato, ……….. SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

5. I COSTI • DIFFICOLTA’ DI CALCOLO • AGGREGAZIONE DI INFO DISPERSE IN DIVERSE FUNZIONI • RIPARTIZIONE DI COSTI COMUNI A PIU’ OUTPUT, PROCESSI O PROGETTI • ABC • I DRIVER DI COSTO • INTERDIPENDENZA DEI COSTI LEGATI AL CICLO DI VITA

6. LA QUALITA’ • E’ L’INSIEME DELLE CARATTERISTICHE DI UN PRODOTTO CHE NE DETERMINANO LA CAPACITA’ DI SODDISFARE ESIGENZE ESPRESSE E/O IMPLICITE (ISO 8402, UNI 9910) • PRODOTTO/PROCESSO • LE DIMENSIONI: • TEORICA (DI PROGETTO) • DI CONFORMITA’ • ESTETICA E CONFEZIONAMENTO • AFFIDABILITA’ E LONGEVITA’ • MANUTENIBILITA’ • SERVIZIO E ASSISTENZA • PERCEPITA

7. I TEMPI • TEMPO DI RISPOSTA • LEAD TIME • TIME TO MARKET • I DRIVER • TIME BASED COMPETITION

8. TRADE-OFF TRA LE PRESTAZIONI • VINCOLO GENERALE • INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE E TECNOLOGICHE • STRATEGIE MULTIFOCALIZZATE TRADE-OFF COSTI COSTI MANTENIMENTO ATTREZZAGGIO LOTTO ECONOMICO DIMENSIONI LOTTI VELOCITA’ DI RISPOSTA

9. TRE PRINCIPI L’ORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE “VICINA AL CLIENTE”. CIO’ E’ PIU’ FACILE SE SI SEGUONO TRE PRINCIPI: • GESTIRE PER PROCESSI • LAVORARE PER PROGETTI • SVILUPPARE LE COMPETENZE E LE RISORSE UMANE

10. I PROCESSI AZIENDALI • UN PROCESSO E’ UN INSIEME ORGANIZZATO DI ATTIVITA’ E DECISIONI, FINALIZZATO ALLA CREAZIONE DI UN OUTPUT EFFETTIVAMENTE DOMANDATO DA UN CLIENTE, ED AL QUALE QUESTI ATTRIBUISCA UN VALORE DEFINITO. • COMPONENTI: • OUTPUT • FASI • INPUT • RISORSE • INTERDIPENDENZE • METODI DI GESTIONE

11. TIPOLOGIE • PROCESSI PRIMARI: CREANO DIRETTAMENTE VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: PROGETTAQZIONE, PRODUZIONE, SVILUPPO PRODOTTI, ECC….) • PROCESSI DI SUPPORTO: NECESSARI ALLA GESTIONE DEI PROCESSI PRIMARI MA NON CREANO DI PER SE’ VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: CONTROLLO CONTABILE, GESTIONE FINANZIARIA, ECC…)

12. PROCESSI E UNITA’ ORGANIZZATIVE • LE UNITA’ ORGANIZZATIVE RAGGRUPPANO GENERALMENTE MANSIONI SIMILI • I PROCESSI SONO TRASVERSALI RISPETTO ALLE UNITA’ ORGANIZZATIVE

16. RIDISEGNO DEI PROCESSI: IL BPR • I PROCESSI NON DEVONO ESSERE ASSUNTI COME DATI • NECESSITA’ DI RIDISEGNO EFFICACE • BPR: • MAPPATURA DEI PROCESSI • DIAGNOSI • DEFINIZIONE AREE DI INTERVENTO • RIDISEGNO DEI PROCESSI • GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

17. PRINCIPI GUIDA DELLA GESTIONE PER PROCESSI • DIFFONDERE LA “CULTURA DI PROCESSO” • ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI • INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER • BILANCIARE LE LOGICHE PULL E PUSH • DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI • USO OTTIMALE DELLE ICT • RICOMPORRE LE ATTIVITA’ FRAMMENTATE • DELEGA DELLE DECISIONI • ORGANIZZAZIONE SNELLA

18. 1. DIFFONDERE LA CULTURA DI PROCESSO • EVITARE CHE I PROCESSI VENGANO OSCURATI DALL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE • STIMOLARNE LA PERCEZIONE • ANALISI SISTEMATICHE E PERIODICHE • INTRODURRE OBIETTIVI DI PROCESSO • MISURARE QUALITA’, TEMPI E COSTI • ALLINEARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE • PROGETTARE I MIGLIORAMENTI IN UN’OTTICA DI PROCESSSO

19. 2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI • FUNZIONI A VALLE COME CLIENTI • ABITUDINE ALLA FLESSIBILITA’ E RAPIDITA’ DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE • LAVORARE PER IL CLIENTE E NON PER LA FUNZIONE • EVITARE CHE PROCESSI DIVERSI INTERFERISCANO, ANCHE RINUNCIANDO AD ECONOMIE DI SCALA • COINVOLGERE I FORNITORI ESTERNI CON UNA LOGICA DI PARTNERSHIP

21. 3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER • RUOLO IMPORTANTE • NON INTRODURRE FIGURE AGGIUNTIVE • CRITICITA’ ORGANIZZATIVA • FINALITA’: • PRESIDIO DI PRESTAZIONI E CONTINUITA’ OPERATIVA • RESPONSABILITA’ NEI CONFRONTI DEL CLIENTE • MIGLIORAMENTO CONTINUO

23. ESEMPI DI PROCESS OWNER • PROJECT MANAGER • SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI/SERVIZI • INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE • GESTORE DI COMMESSA • GESTIONE ORDINE CLIENTE • PRODUZIONE E ASSEMBLAGGIO • CASE MANAGER • SERVIZIO AL CLIENTE • ASSISTENZA TECNICA • GESTIONE DEI RECLAMI

24. SERVIZIO CLIENTI RICHIESTA • Operatore 1 • registrazione • inoltro ad operatore2 • Operatore 2 • verifica tipologia guasto • tipo di contratto • eventuali interventi precedenti • inoltro a servizio amministrativo • Servizio amministrativo • solvibilità • apertura pratica • invio a servizio clienti • Operatore x • comunicazione servizio • unità mobili • Servizio unità mobili • diagnosi • verifica disponibilità • informa magazzino e • servizio clienti • Operatore y • programma intervento • comunica magazzino • e unità mobili ordine di esecuzione • Magazzino • verifica disponibilità • comunica servizio clienti

25. 4. BILANCIAMENTO PULL/PUSH • LOGICA PULL (processi “tirati” dalla domanda): • PROCESSI DI DELIVERY • JUST-IN-TIME • ASSEMBLAGGIO SU ORDINE • PROCESSI DI SUPPORTO • LOGICA PUSH (processi “spinti” dalle strategie): • INNOVAZIONE • PROCESSI PRIMARI LONTANI DAL CLIENTE

26. 5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI • VANTAGGI DELLA PMI: • PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DIRETTAMENTE DA CHI SI OCCUPA DEI PROCESSI PRIMARI • RAPIDA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI • MALATTIE DI CRESCITA: • ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DI SUPPORTO • BUROCRATIZZAZIONE • INACCESSIBILITA’ DELLE INFORMAZIONI • LE AZIONI DI BPR SI PONGONO ESPLICITAMENTE COME RIMEDI

27. CENTRALIZZAZIONE • PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI CENTRALMENTE DA STAFF SPECIALIZZATI • TENDENZA ALL’ORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE INTERNE E NON DI SERVIZIO • PRODUZIONE DI OUTPUT NON RICHIESTI • PEGGIORAMENTO DI QUALITA’, TEMPI E COSTI

28. BUROCRATIZZAZIONE • PROCEDURE STANDARDIZZATE • RAZIONALIZZAZIONE • ECONOMIE DI SCALA • TRASPARENZA • SPINTA ALLA CENTRALIZZAZIONE • REGOLE CREANO NECESSITA’ DI NUOVE REGOLE • DERESPONSABILIZZAZIONE DEGLI STAFF RISPETTO AGLI OBIETTIVI REALI

29. INACCESSIBILITA’ DELL’INFORMAZIONE • AUMENTA COSTI DI COORDINAMENTO E PROBLEM SOLVING • INFORMAZIONE COME STATUS • INFORMAZIONE COME POTERE DI LIMITARE AZIONI ALTRUI • DIFESE ORIZZONTALI E VERTICALI • NASCONDE DEBOLEZZE DI FONDO: • SCARSE COMPETENZE • INCAPACITA’ DI LEADERSHIP • DIPENDE DA: • COMPORTAMENTI • CULTURA AZIENDALE

30. RIMEDI • GESTIRE L’INFORMAZIONE NEI PROCESSI PRIMARI • SCORPORARE LE ATTIVITA’ PIU’ CRITICHE DAI PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DAGLI ENTI DI STAFF • INCENTIVAZIONE DELLA LOGICA DI SERVIZIO • OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO

31. 6. IL CONTRIBUTO DELLE ICT • SISTEMI WORKFLOW • SISTEMI ERP • CONTESTI AD ALTA INTENSITA’ INFORMATIVA • SUPPORTO AL LAVORO DI GRUPPO • FLESSIBILITA’, APERTURA, INTERCONNETTIVITA’ • DIFFICOLTA’ E RISCHI: • TEMPI E COSTI DI ADATTAMENTO • MANUTENZIONE ONEROSA • LOGICHE GESTIONALI ED ORGANIZZATIVE STANDARDIZZATE

32. 7. RICOMPOSIZIONE DELLE ATTIVITA’ • INTEGRAZIONE DEI PROCESSI • RIDUZIONE DELLA SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE E VERTICALE • DUE DIMENSIONI: • ORIZZONTALE (JOB ENLARGEMENT): ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI E FIGURE POLIVALENTI • VERTICALE (JOB ENRICHMENT): RICOMPOSIZIONE DI ATTIVITA’ ESECUTIVE E DECISIONALI • BENEFICI: • RIDUZIONE TEMPI • FLESSIBILITA’ • MOTIVAZIONE E PROFESSIONALITA’

33. IL LAVORO DI SQUADRA • RIDUCE LA NECESSITA’ DI INTEGRAZIONE DEI PROCESSI • EVITA PROCEDURE STANDARDIZZATE DI COORDINAMENTO • MIGLIORE QUALITA’ DEL LAVORO • TEAM PERMANENTI: MIGLIORAMENTO CONTINUO DI PROCESSI STABILI E RIPETITIVI (PRODUZIONE E LOGISTICA) • TEAM TEMPORANEI: INNOVAZIONE E SVILUPPO PRODOTTI • CRITICITA’ ORGANIZZATIVE

34. 8. DELEGA DECISIONALE • LA GESTIONE PER PROCESSI RICHIEDE UN AMPLIAMENTO DELLE DELEGHE • EMPOWERMENT • RIDUZIONE DEI LIVELLI DI MANAGEMENT • VELOCITA’ DEI PROCESSI DECISIONALI • FLESSIBILITA’ • INDISPENSABILE NELLA LOGICA PULL

35. ADD AVOID DELAY DELEGATE ALTO LIVELLO DI URGENZA BASSO BASSO ALTO LIVELLO DI IMPORTANZA

36. 9. ORGANIZZAZIONE SNELLA • APPIATTIMENTO DELLA STRUTTURA • DA AMPIEZZA DEL CONTROLLO (5-10 PERSONE) AD AMPIEZZA DEL SUPPORTO (20 PERSONE) • RIDUZIONE DEL NUMERO DI MANAGER • RIDUZIONE DEGLI ENTI DI STAFF • COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO ORIZZONTALE • AVVICINAMENTO DEL VERTICE AI PROCESSI • DEFINIRE ACCURATAMENTE IL LIMITE • FOCUS SULLE RISORSE UMANE

38. MODELLISTICA DEI PROCESSI • I METODI DERIVANO: • DALL’ANALISI E PROGETTAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI • DALLA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI • DIVERSI LIVELLI DI RAPPRESENTAZIONE • DIVERSI OBIETTIVI: • SIMULAZIONE • GESTIONE • ANALISI DEI CARICHI DI LAVORO • ANALISI DEI FLUSSI DI INFORMAZIONE

39. I MODELLI DI RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI • Un modello deve rappresentare un processo in modo: • Corretto • Di immediata interpretazione • Funzionale agli obiettivi fissati • TIPOLOGIE DI MODELLI • Modelli basati sui dati • Flussi di dati e/o documenti nell’esecuzione di un processo • Modelli basati sulle attività • Descrizione delle attività e loro sequenza • Modelli basati sulla comunicazione • Interazioni e fasi di negoziazione tra agenti

40. LO STANDARD IDEF (Integration DEFinition language) • Famiglia di linguaggi strutturati utilizzati per rappresentare un’organizzazione in tutti i suoi aspetti in particolare: • Struttura • Attività e processi • Flussi di informazione • Conoscenza • Caratteristiche del linguaggio: • Flessibilità • Facilità di uso • Completezza • Completa integrabilità tra i vari linguaggi della famiglia • Standardizzazione • Campi di applicazione: • Miglioramento dei processi incrementale • Business Process Rengineering • Gestione della qualità (norme vision 2000) • Ideazione e sviluppo di sistemi informativi • Analisi e progettazione di sistemi di produzione Sito di riferimento: www.idef.com

41. IDEF0 • Linguaggio di modellazione grafica utilizzato per rappresentare un qualsiasi sistema individuandone le funzioni, attività, azioni, processi, operazioni elementari e le relazioni funzionali tra questi elementi, nonché i flussi di dati ed informazioni che attraversano il sistema. • Campi di applicazione: • Analisi e progettazione di sistemi complessi; • Produzione di documentazione • Individuazione delle “Core Activities” di un’impresa • Identificazione delle attività da sottoporre al miglioramento • Benefici ottenibili: • Migliorare la comunicazione tra manager, analisti di processo, utenti del processo • Standardizzare la rappresentazione di processi appartenenti a funzioni aziendali diverse • Favorire la comprensione delle relazioni tra attività • Dividere le attività che generano valore per il cliente da quelle che non o generano • Permettere a nuovi utilizzatori di un processo di apprenderne facilmente il meccanismo di funzionamento • Facilitare il disegno di una nuova struttura

42. IDEF0 : BLOCCO ELEMENTARE

43. IDEF0 : DIAGRAMMI E REGOLE PRINCIPALI • Diagrammi: • Top-Level Context Diagram • Purpose • Viewpoint • Child Diagram • Parent Diagram • Numero di box • Codifica delle frecce e dei box

44. 0 A0 A-0 1 2 3 4 A0 IDEF0 : SCOMPOSIZIONE GERARCHICA

45. IDEF0: Diagramma A-0 Previsioni Vincoli produttivi GESTIONE Prodotti ORDINI Finiti Fabbisogno clienti Ordini vs. fornitori A0 Strumenti Software

46. IDEF0: Diagramma A0 Previsioni Vincoli produttivi C1 C2 Pianificazione Previsioni + Piano Assorbimento vendite Previsioni Portafoglio Materiali settimanali Ordini A1 Ordini e call off fornitori Piano di Produzione I1 Schedulazione e pianifica- zione fabbisogni Fabbisogni Clienti A2 Gestione Portafoglio Produzione ordini 1..3 settimane O1 Previsioni A3 Prodotti 12 settimane Finiti acquisti Gestione acquisti O2 Ordini A4 Vs. fornitori M1 Strumenti Software

47. IDEF0: Diagramma A1 C2 Vincoli C1 Previsioni produttivi Storici Previsioni medio/lungo termine Previsioni + Capacità Portafoglio Ordini produttive settimanale e Elaborazione macro vincoli previsioni A11 Previsioni annuali con riferimento mensile Aggiornamento I1 previsioni Previsioni + clienti Portafoglio Pianificazioni Ordini commerciali O1 A12 Previsioni settimanali Portafoglio Ordini M1 DB su AS400 e Strumenti PC Software

48. IDEF0: Diagramma A2 Vincoli C1 produttivi Piano Assorbimento C2 Materiali Giacenze Portafoglio Distinta Base ordini 1..3 settimane O1 Schedulazione Piano di su 3 settimane I2 produzione con dettaglio giornaliero A21 Piano di Produzione Esplosione O2 fabbisogno materiali Ordini e call off I1 fornitori A22 Previsioni settimanali O3 Previsioni Excel 12 settimane MRP acquisti M1 Strumenti Software

49. IDEF0: Diagramma A3 C1 Vincoli produttivi Descrizione codici, quantità, linea con dettaglio giornaliero Pianificazione della I1 Produzione Piano di A31 Produzione O1 Piano Assorbimento Reparto Materiali produzione materie prime A32 Giacenze di magazzino Strumenti Produttivi Excel Prodotti Gestione Finiti Magazzino e consegne O2 1..3 week Prodotti A33 Finiti M1 Strumenti Software

50. LE RETI DI ORGANIZZAZIONI • OUTSOURCING (DEI PROCESSI SIA PRIMARI CHE DI SUPPORTO) • PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE • ACCORDI E ALLEANZE • INTEGRAZIONE DI FILIERA • RELAZIONI DI LUNGO PERIODO • RISCHI • DUE PERCORSI EVOLUTIVI