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Estrategia corporativa • La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negociosos en diferentes industrias conocidas como unidades de negocios, así como a las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado. • Un ejemplo es Bayer de México
Corporativo Bayer Bayer de México, S.A. de C.V.
Crear medidas para establecer posiciones en diferentes unidades de negocio. • En compañía diversificada , una parte clave de la estrategia corporativa es en cuantos negocios y de que clase desea participar la compañía ; de una manera específica , en que industrias debe invertir y si se debe ingresar un nuevo negocio o adquiriendo otra compañía (un líder establecido ,una compañía prometedora, una empresa en problemas con potencial para un cambio total).
Productos por División • Bayer HealthCare • Animal Health • Consumer Care • Diabetes Care • Bayer Schering Pharma • Bayer CropScience • Bayer Material Science • Bayer Business Services • Bayer TechnologyServices
Animal Health • La división Animal Health dispone de una gran variedad de productos medicinales para el mercado pecuario, avícola y porcícola, Así como el cuidado de animales domésticos, cubriendo también el sector de higiene ambiental y control de plagas en explotaciones pecuarias, estableciendo programas de bioseguridad.
Consumer Care Efervesente • La división ConsumerCare es una de los mayores proveedores mundiales de medicamentos que no requieren receta médica y ofrece importantes marcas en los siguientes segmentos: • Analgésicos, • Antiácidos, • Antiinflamatorios, • Antigripales, • Antimicóticos, • Multivitamínicos y • Dermatológicos Canesten V Alka-Seltzer
Diabetes Care • La división Diabetes Care abarca una amplia línea de tabletas y tiras reactivas Ames para detectar glucosa en orina y sangre. • Se cuenta además con los equipos AscensiaContour y Ascensia Elite, instrumentos de uso personal para medición de glucosa en sangre. estos son • los equipos más avanzados para el autocontrol del paciente diabético, • los únicos que utilizan absorción capilar de la muestra, dando exactitud en los resultados. • Muy sencillos de utilizar.
Bayer Schering Pharma Es una empresa líder mundial de la industria farmacéutica especializada Sus actividades comerciales y de investigación se concentran en las siguientes unidades de negocios: • PrimaryCare, • tratamientos especiales y medicamentos • Diagnóstico por Imagen, Hematología/Cardiología, Oncología, • Anticancerígenos • Antiinfecciosos, • Cardiovasculares, • Cerebrovasculares, • Antidiabéticos, • Antirreumáticos, Antiinflamatorios • Antimicóticos, gastrointestinales • Salud femenina. • Con productos innovadores disfunción eréctil, Control de la Fertilidad • ginecología no hormonal
Bayer CropScience • Elabora productos que ayudan a los agricultores a proteger sus cosechas de los daños que ocasionan las plagas, enfermedades y malezas, contribuyendo así a elevar la productividad agrícola y los beneficios, sin perjuicio del medio ambiente y de la salud humana. Bayer EnviromentalScience Las principales áreas que se abarcan son el control de plagas urbano, doméstico, industrial y de manera especial con la industria alimentaria
Bayer MaterialScience Realiza la fabricación de materiales de alto desempeño y atractivas soluciones integrales que se plasman en numerosos artículos de uso en la vida diaria. • Gran parte de la facturación se obtiene con productos que ocupan posiciones líderes en el mercado mundial. • Materias primas para Recubrimientos y Adhesivo • Poliuretanos Termoplásticos (TPU):Los poliuretanos termoplásticos Desmopan/Texin se aplican principalmente en calzado deportivo, en productos eléctricos y electrónicos, así como en equipos médicos e industria automotriz. por ejemplo, al ramo automotriz ,así como a empresas de electricidad y electrónica, de la construcción y la vivienda, del deporte y del tiempo libre.
Bayer Business Services • Infraestructura y Telecomunicaciones • Logistica y recursos humanos • Personal ejecutivo de servicios • Servicios Financieros El grupo Internacional Bayer oferta servicios enfocado en cuatro areas:
Bayer TecnologyServices • Es un área de servicio de Bayer, creada con el objeto de consolidar y concentrar recursos para apoyar de forma eficiente a las Unidades de negocio del Grupo Bayer. Bayer TechnologyServices se ha convertido ahora en un proveedor de clase mundial, ofreciendo experiencia y conocimiento a los sectores químico, petroquímico, farmacéutico, alimentario y de bebidas y a las áreas de cosmética e higiene personal, a través de un amplio portafolio de servicios tecnológicos de ingeniería y especializados.
Estrategias de Unidad de Negocios Estrategias en las Unidades de negocios Curva de Experiencia Matriz de crecimiento Participación Matriz de Fuerzas de la empresa atractivo a la Industria
Curva de Experiencia • A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costos, las economías de costos de la experiencia provienen de “aprender haciendo”: cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente.
Curva de Experiencia • El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costos, no existiendo una garantía en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reducción de los costes sólo puede lograrse con: • El fiel cumplimiento de las metas de producción • La adopción de nuevas tecnologías que permitan incrementar la productividad. • Un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: “las mudas” (desperdicios) entre otros.) .
Curva de Experiencia • Cada una de esas oportunidades requiere la atención activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos se requiere de . Experiencias Nuevos Procedimientos Nuevos Métodos • Resultados eficaz Creatividad Desarrollo de habilidades Innovación
Características de la curva de Aprendizaje • Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en función del número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha.
Características de la curva de Aprendizaje • Esta curva muestra dos importantes propiedades, • La primera es que la curva desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada.
Características de la curva de Aprendizaje Y, en segundo término, muestra que los costes descienden más lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costes.
Características de la curva de Aprendizaje Por un lado es más difícil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.
Matriz de crecimiento participación • La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales: • El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. • La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
Matriz de Crecimiento - Participación Baja Alta Alto % de crecimiento en el Mercado Bajo Participación relativa en el Mercado
La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:
Estrellas • Alta participación relativa en el mercado • Mercado de alto crecimiento • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento • Utilidades significativas
Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) • Baja participación en el mercado • Mercados creciendo rápidamente • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento • Generadores débiles de efectivo • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
Vacas Lecheras • Alta participación en el mercado • Mercados de crecimiento lento • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios • Márgenes de utilidad altos
| • Perros • Baja participación en el mercado • Mercados de crecimiento lento • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro. tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
Matriz de fuerzas de la empresa – atractivo de la industria la fortaleza competitiva • La matriz General Electric, se desarrolló inicialmente a finales de los años sesenta entre la empresa multinacional General Electric (GE) y la empresa de consultoría McKinsey y Asociados. • Esta matriz constituye una herramienta para determinar a nivel corporativo, las oportunidades y objetivos de inversión. • El mayor peso de las decisiones recae en el más alto nivel corporativo, concentrándose la evaluación y decisión en aquellas áreas o productos que muestren una mayor capacidad de generación de recursos.
El enfoque de G.E, evalúa cada oportunidad con el uso de un diagrama de nueve casillas o pantalla de nueve celdas, en el que cada una de ellas conduce a una determinada estrategia. • Esta es una matriz multivariable de dos dimensiones, que comprende: el atractivo del mercado clasificada en alto, medio y bajo y la posición competitiva del negocio o producto clasificada en fuerte, media y débil.
Algunos de los indicadores que se seleccionan para evaluar lo atractivo del mercado y la solidez de la posición competitiva del negocio o producto, deben corresponderse con los factores claves del éxito.
Posición del producto Atractivo del mercado • - Recursos financieros • - Imagen de la institución • - Aseguramiento de insumos • - Fuerza de la competencia • - Novedad del producto • - Solicitudes de compra • - Inversión adicional • - Experiencia de producción • - Tecnología • - Perspectiva del mercado - Costos - Calidad - Recursos humanos - Promoción - Relación con otras áreas - Impacto socio-económico - Ampliación del producto - Capacidad de producción
Negocio F Negocio A Negocio C Negocio B Negocio E Negocio D Fortaleza competitiva/ Posición del negocio ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA ALARGO PLAZO Matriz representativa de nueve celdas del atractivo de la Industria y Fortaleza competitiva
Estrategia competitiva análisis de los sectores industriales • Modelos de fuerzas competitivas de Porter • Determinación de la utilidad del sector industrial • Estrategias genéricas del liderazgo en costo, enfoque en costo y diferenciación.
El famoso modelo de las cinco fuerzas de Porter • .Michael Porter profesor en Harvard Business School, presentó Elmodelo que se conoce normalmente como “Las Cinco Fuerzas de Porter”. Entiendo que se conozca así, puesto que lo hace más fácil de memorizar, pero fue conocido más por “El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter” • Porteridentificó cinco fuerzas en el análisis de la Industria: • 1. Competencia entre compañías,2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías,3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos,4. Poder de negociación de los proveedores, y5. Poder de negociación de los compradores o clientes.
Modelo de fuerzas competitivas Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tenga la corporación y que le permita, mediante la protección que le da esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Modelo de fuerzas competitivas • 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. • El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Modelo de fuerzas competitivas • 2) La rivalidad entre los competidores. • Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Modelo de fuerzas competitivas • 3) Poder de negociación de los proveedores. • Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. • La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Modelo de fuerzas competitivas • 4) Poder de negociación de los compradores. • Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Modelo de fuerzas competitivas 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
ESTRATEGIA DE Integración Vertical • Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Integración vertical • Los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. Comercialización Distribución Corporación Producción
Integración vertical Hacia atras • En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos.
Ejemplo de Integración vertical industria automotriz Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer: una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal.
Fortalezas de la Integración Vertical. Beneficios • Economías de escala. • Economías de alcance. • Reducción de costes. • Competitividad. • Reducción de la amenaza de proveedores y/o clientes poderosos. • Un grado de control más alto sobre la cadena de valor entera.
Limitaciones de la Integración Vertical. Desventajas • No existe la empresa totalmente integrada o totalmente no integrada. • En lugar de ello, es una cuestión de seleccionar el grado óptimo de integración vertical. • El grado de integración vertical difícilmente puede ser determinado por métodos cuantitativos.
Integración Horizontal • El Integración Horizontal significa adquirir actividades económicas en el mismo nivel de la cadena de valor. • Esto puede significar: • Adquirir las actividades que atienden con productos similares, de modo que se acrecienten las sinergias y halla un grado "sensible" de diversificación
integración horizontal • Adquiriendo las actividades que son substitutos para sus productos. Por lo tanto, una empresa puede cubrir la amenaza de los substitutos explicada como una de 5 fuerzas de Porter. • Por ejemplo canon que se mueve en la cámara fotográfica digital. • Adquirir a competidores. De esta manera que reduce la amenaza de competencia. • Completando la gama de productos que “espera” el cliente. Por ejemplo, Microsoft ha perseguido esta estrategia con su Microsoft Office Software.
