Lysark til

1. Lysark til Eirik J. Irgens Profesjon og organisasjon Del 2: SAMSPILL: Å ARBEIDE SAMMEN MED ANDRE

2. Del 2: Samspill – å arbeide sammen med andre

3. En profesjonell vil sjelden arbeide isolert • Mye av arbeidet skjer sammen med andre, i en eller annen form for gruppe. Av og til sammen med et annet menneske i togruppe eller dyade, andre ganger i en gruppe på tre i en triade, eller i grupper på enda flere personer. • I de små gruppene fungerer vi i arbeidsfellesskaper som av sosialpsykologier kalles mikrokosmos, i de større i makrokosmos. • Uansett kreves det andre egenskaper av oss når vi ikke lenger bare har oss selv å forholde oss til. Vi tar del i en sosial samhandling, det oppstår relasjoner, forhold mellom mennesker,og vi påvirker andre gjennom egen atferd og påvirkes selv som et resultat av andres atferd. Vi er del i et sosialt fellesskap.

4. Dyader og triader Figur 19. Dyade og triade

5. Flere deltakere, flere relasjoner I formelen står n for antall personer i gruppen. Hvis det er to personer (n=2), er det 1 relasjon. Er dere tre, blir det 3 relasjoner, som i triaden. Fremdeles er det ganske oversiktlig. Men er vi 7 i gruppen, er vi plutselig oppe i 21 relasjoner, og er vi ei klasse på 24, har vi hele 276 relasjoner! Å arbeide i et makrokosmos byr derfor på andre utfordringer enn i smågruppenes mikrokosmos. I de større gruppene er det vanskeligere å ha oversikt men flere å spille på. I de mindre er det færre medlemmer men til gjengjeld kan vi bli mer avhengig av den enkeltes innsats.

6. Ulike former for grupper • Primærgrupper: De næreste relasjonene har vi vanligvis i primærgruppene,der vi er sammen med nære venner og familie uten nødvendigvis å ha bestemte oppgaver vi skal løse. • Sekundærgrupper: Det er grupper som er interesse- eller oppgaveorientert, som et idrettslag eller en prosjektgruppe på jobben. • Sosiale grupper: Da er samværet og hyggen viktigere enn hva vi faktisk gjør. • Arbeidsgrupper: De ervi med i i jobbsammenheng, slik som prosjektgrupper, ledergrupper, nattskift og utrykningsteam. • Referansegrupper: Det er grupper som vi ikke er medlem av, men som vi gjerne sammenligner oss med eller håper å bli medlem av.

7. Gruppens populasjonstrekk • En gruppe formes av enkeltpersoner som har sine spesielle kjennetegn og egenskaper, som erfaring, kunnskap, personlighet, verdier, holdninger. Hvem som blir medlem av gruppen er av betydning for gruppens videre utvikling og prestasjoner. • Populasjonstrekket forteller hvilke egenskaper som kjennetegner den enkelte og som og som han eller hun bringer med seg inn i gruppen. Disse kjennetegnene får igjen betydning for gruppen som helhet. • Populasjonstrekk er rett og slett det som kjennetegner enkeltmedlemmene i gruppen.

8. Gruppens syntalitet • Syntalitet er gruppens spesielle egenskap eller samlede "personlighet". Syntalitet er et uttrykk for gruppen som en enhet. • Syntalitet er det som gjør en gruppe unik som gruppe; det som er gruppens spesielle særpreg sammenlignet med andre grupper. • En gruppes syntalitet kan vise seg i måten avgjørelser blir tatt på, kommunikasjonsformen, konfliktløsningsmåter, og andre egenskaper ved fellesskapet som gjør det spesielt.

9. Gruppens interne struktur • Den interne strukturen dreier seg om indre forhold og handlingsmønster og hvordan arbeidet organiseres. Det kan f.eks. være hvilke roller den enkelte har fått eller har tatt på seg, hvilke klikkdannelser som har oppstått innad i gruppen, hvilke veier informasjonen følger, hvordan oppgaver fordeles, og hvilken status enkeltmedlemmene har oppnådd. • Den interne strukturen refererer med andre ord til hvordan vi i praksis organiserer arbeidet og samspillet i gruppen.

10. Gruppens synergi • Synergi er summen av den samlede energi som hvert enkelt medlem bidrar med til å løse oppgaver i gruppen. • Den enkeltes energi går med til to hovedformål: Først går det med energi til å holde gruppen samlet, ”vedlikeholdsenergi”. Det som da er igjen kan brukes til å oppnå gruppens mål. • En del av gruppens synergi vil nødvendigvis gå med til å håndtere mellommenneskelige relasjoner i gruppen. Det går for eksempel med tid og krefter til å håndtere uenighet. Den synergi som er igjen, er det vi da kan benytte i det direkte arbeidet for å nå gruppens mål.

11. Positiv synergieffekt • Synergi er et ord som kommer fra gresk, og som opprinnelig betydde å arbeide sammen. • 1+1 blir mer enn 2. • Imedisinens verden betyr synergi resultatet av muskler som trekker i samme retning, og som sammen presterer mer enn hva de i sum ville gjort hvis de hadde arbeidet hver for seg.

12. Negativ synergieffekt • Negativ synergieffekt betyr at resultatet av å arbeide i gruppe blir verre enn det ville blitt hvis man hadde arbeidet for seg selv: • 1+1 blir mindre enn 2. • Hvis sammensetningen av gruppen ikke er den beste og gruppen heller ikke organiserer seg godt, vil det gå med mye energi til vedlikehold av gruppen og det er mindre sjanse for at vi får en positiv synergieffekt.

13. Gruppeforutsetninger og resultater • Når vi kommer sammen har gruppen visse populasjonskjennetegn som bestemmes av bakgrunnen til den enkelte. • Når vi kommer i gang med arbeidet, organiserer vi arbeidet, fordeler arbeidsoppgaver, relasjoner utvikles og vi både tar på oss og gir hverandre roller, slik at det oppstår en intern struktur. • Hvor mye energi som går med til å opprettholde gruppen, krangle, bestemme mål og fordele oppgaver osv, er bestemmende for om det blir energi til overs slik at vi oppnår en positiv synergieffekt. • Etter hvert som tiden går, utvikler gruppen en bestemt syntalitet, dvs. kjennetegn ved gruppen som helhet. • Alle disse faktorene er så av betydning for hvilke resultater gruppen til slutt Figur 20. Gruppens forutsetninger og resultater

14. Du og de andre: Det relasjonelle perspektivet

15. Relasjonsforklaringer • Relasjonsforklaringer innebærer en ansvarliggjøring av oss selv, en annen måte å tenke på som skaper mulighet for forbedring. Men det er samtidig ubehagelig, fordi vi ikke forklarer oss selv ut av ansvarsforholdet. Vi må stille spørsmål som: • Hvis dette er et problem for meg, hva ønsker jeg å gjøre med det? • Hvem skal jeg eventuelt snakke med? • Har jeg hatt noen innvirkning på at dette problemet har oppstått, eller har jeg ansvar for at det ikke har blitt løst tidligere? • Hvordan blir jeg oppfattet av andre som ser problemet fra en annen synsvinkel – med andre ord, hvordan ser min rolle ut sett fra andres ståsted?

16. Når gruppen skal nå høye mål Figur 22. Behovet for team når komplekse oppgaver skal løses

17. Samarbeidsprinsipper • Ingen har enerett på virkelighetsforståelsen. • Det finnes mange perspektiver med forskjellig utsnitt av samme sak. • I et samspill har vi behov for å etablere felles utgangspunkt for felles tolkning. Et godt samarbeid må tuftes på respekt for mangfold, men også på en søken etter felles ståsted for handling og tolkning. • En forutsetning for utvikling og læring i et arbeidsmiljø, er en vilje og evne til å holde våre uttalte intensjoner opp mot vår virkelige praksis: • Hvordan fungerer vi i forhold til våre intensjoner? • Hva hindrer oss i å gjøre det vi sier vi skal? • Hva kan vi gjøre for å forbedre vår evne til å la handling følge ord?

18. Fire holdninger til samarbeid JEG - ANDRE Vinn - Tap Tap - Vinn Tap - Tap Vinn - Vinn

19. Vinn eller tap? • Mennesker som har en vinn-vinn basert samarbeidsholdning overfor andre mennesker har en annen oppfatning av verden enn de som er konkurranseinnstilte, viser en undersøkelse av Kelley og Stahelski (1970). • De som er orientert mot samarbeid, er mer oppmerksomme på individuelle ulikheter i gruppen og tilpasser seg mer. • De konkurranseinnstilte ser på andre som seg selv – som konkurranseinnstilte. • Problemet er, at når de som har en vinn-vinn holdning skal samarbeide med personer med vinn-tap innstilling, så ender det gjerne med at vinn-tap innstillingen brer seg. Det er vanskelig å ha en vinn-vinn innstilling når man skal samarbeide med personer uten den samme innstillingen. Dermed får de konkurranseinnstilte bekreftet sitt inntrykk av at andre er som en selv. • Det er derfor viktig å utvikle en felles enighet i gruppen om hvordan man ønsker at samarbeidet skal foregå, og en åpenhet som gjør at man kan korrigere atferden under veis.

20. Den profesjonelle og den annens ansikt • Den profesjonelles arbeid er rettet mot noe – og dette ”noe” er som regel noen, med andre ord et menneske – eller flere mennesker - av kjøtt og blod. • Selv når du sitter for deg selv og arbeider med en saksutredning, plan eller vurdering er ”den annen” der ute, tilsynelatende skjult bak papirene eller PC skjermen du har foran deg. • Å være bevisst at arbeidet en utfører retter seg mot ”den andre” er en viktig etisk dimensjon ved profesjonelles arbeid. Når du som profesjonell kommer ut i et arbeidsliv preget av prosedyrer, regler, rundskriv, formelle bestemmelser og effektivitetskrav kan du miste ”den andre” av syne bak et slør av formaliteter og sakliggjøringer. • Pasienten blir en ”kasus” og den urolige eleven blir et ”læringsproblem”.

21. Knud Løgstrup (1905-1981) • Som mennesker er vi alltid avhengige av hverandre, og dermed utlevert til hverandre, noe som medfører et ansvar for den annen. • Når vi møter et annet menneske utleverer vi oss selv i en forhåpning om en respons. Vi legger noe av vårt liv i den annens hånd. Det handler om makt og tillit. • Å kommunisere med et annet menneske er en kontinuerlig veksling mellom selvutlevering og makt. • Når den annen kommer meg i møte, er det et uttrykk for tillit overfor meg, og dermed medfører det et taust krav eller forventning om å ta hensyn til den andre – det er en etisk fordring.

22. Emmanuel Lévinas (1905-1995) • Det er ikke nok å sanse den annen, vi må også evne å se bak den annens ansikt. • I møte med den annens ansikt vekkes vår etiske bevissthet og vår ansvarsfølelse. Den annens ansikt appellerer til oss og forplikter og ansvarliggjør oss. • Den ytterste appell i den annens ansikt sier: ”Du skal ikke drepe meg.” • Det er derfor man i følge Lévinas setter bind foran øynene på den dødsdømte som skal henrettes. Det gjøres ikke for den dødsdømtes skyld. Det gjøres for å hindre bøddelen i å bli overveldet av den annens ansikts moralske appell: ”Ikke drep meg.”

23. Å se den annens ansikt • Å se den annens ansikt er en utfordring for profesjonelle, en utfordring som skaper en rekke dilemmaer. • Profesjonelle arbeider innenfor begrensede ressursrammer, ikke minst når det gjelder tid, noe som gjør at det ofte ikke er tilstrekkelig tid til den annen. • Dernest lever vi i et samfunn hvor det settes normer for hvordan arbeidet skal utføres, blant annet for å sikre at begrensede ressurser kommer flest mulig til gode. • Men den annens fordring er der like fullt: Se meg.

24. Å sette seg inn i den annens ståsted • Per Nortvedt (1996): Etiske prinsipper eller kodekser som regulerer en profesjon (som klientens rett til selvbestemmelse og rettferdighets- og upartiskhetsprinsipper) hviler på noe som er enda mer fundamentalt: • Empati, mellommenneskelig innlevelse og berørthet. • Dette er forutsetninger som setter oss i stand til å forstå den verden klienten lever i og leve oss inn i hans tilstand. • Det dreier seg om kjenslevar klokskap, sierNortvedt: Klokskap handler om noe mer enn kjennskap til etiske teorier og prinsipper, det er noe annet enn kunnskap, hevder han.

25. Hva er empati? • Empatikan defineres somevnen til tankemessig og følelsesmessig å sette seg inn i en annen persons situasjon for bedre å forstå den annens holdninger, følelser, tanker og reaksjoner. • Billedlig uttrykt er empati "å ta på seg den annens sko, å tenke med den annens hode, å føle med den annens hjerte".

26. Den høyeste form for lytting Figur 23. Empatisk lytting

27. Empatisk lytting • Den høyeste form for lytting er empatisk lytting. • Du lytter oppmerksomt til hva som blir sagt, og du tar hensyn til de ikke-verbale signalene som sendes ut. • I tillegg gjør du en "mental forflytning", ved at du tankemessig og følelsesmessig forsøker å sette deg inn i den andre personens situasjon. • Den empatiske lytter er opptatt av aktivt å innhente opplysninger om sak og person, og forsøker å sette seg inn i den annens ståsted. Derfor er empatisk lytting mer enn lytting; det krever aktive bidrag fra deg i form av oppmuntringer og oppfølgingsspørsmål for å nå et dypere nivå i samtalen! • Empatisk lytting bygger på tankegangen om at du skal prøve å forstå før du prøver å bli forstått. Dét er imidlertid vanskeligere enn det høres ut til, vant som vi er med å bære fram våre egne meninger før andre har fått utdypet sine standpunkt og følelser.

28. Empati i møtet mellom mennesker Figur 24. Empati i møtet mellom mennesker

29. Empati i profesjonsutøvelsen • En ingeniør som ikke har evnen til å føle på kroppen hvordan planene blir mottatt av de som skal utføre arbeidet, vil få oppleve at planer som ikke er brukerorienterte har svært liten verdi. • En selger eller markedsfører som mangler empatisk evne, vil ha vanskelig for å yte god service. • En forhandler blottet for empati vil ikke kunne forutse hvordan utspill blir mottatt på den andre siden av bordet. • Et familiemedlem som ikke har empatisk evne, vil være en kilde til konstant konflikt. • ….For ikke å snakke om læreren, terapeuten og konsulenten - uten empatisk evne kan de se langt etter resultatene.

30. Tre posisjoner Figur 25: • Empati er å forsøke å flytte seg fra "posisjon 1", som er ens egen situasjon eller ståsted, og inn i "posisjon 2", som er den annens ståsted. • 3.posisjon er posisjonen for vinn-vinn håndtering av konflikter. • Vi kan lære på en slik måte at vi kommer tilbake til en ny "posisjon 1”.

31. Ny innsikt gjennom perspektivendring Figur 25. Ny innsikt gjennom perspektivendring

32. Kam empati trenes opp? • Empatisk evne kan utvikles gjennom trening, viser bl.a. et forsøk av Herbek og Yanmarino (1990). • De evaluerte et treningsprogram rettet inn mot å utvikle sykepleieres empatiske ferdigheter. • Etter gjennomført treningsprogram økte eksperimentgruppens gjennomsnittscore for empati nærmere to og en halv gang sammenlignet med en kontrollgruppes gjennomsnittsscore, og de oppnådde en bedre samhandling med pasientene.

33. Slutningsstigen

34. Slutningsstigen har flere trinn • Dataområde: Stigen står plantet i den situasjonen, de hendelser og de "data" vi der har, det vi ville sett om det var tatt opp på video. • Velge ut data: Det første som skjer, er at vi velger ut noen hendelser. Da velger vi også bort noen andre. • Tolke data: Deretter tolker vi det vi har valgt ut, i den forstand at vi tillegger det en viss mening og betydning. • Trekke konklusjoner: Med dette utgangspunktet trekker vi våre konklusjoner, og det hele skjer i løpet av ørsmå sekunder.

35. To eksempler på mulige feilslutninger Figur 27. Eksempler på sprang opp slutningsstigen

36. Viktigheten av å teste ut holdbarheten i våre konklusjoner • Det er ikke noe galt i å trekke slutninger, selv om det skjer raskt. Det som er galt, er å trekke slutninger uten å teste ut holdbarheten i dem. • Når vi krangler, står vi ofte øverst i hver vår slutningsstige og kaster påstander på hverandre. • Problemet med vår tendens til å hoppe til konklusjoner uten å teste dem ut, er at slutningene våre kan være både feilaktige og problemskapende. • I mange tilfeller får våre raske sprang på slutningsstigen store og uheldige konsekvenser for våre senere handlinger.

37. Johari-vinduet Figur 28. Johari-vinduet

38. Johari-vinduet i arbeidsmiljøet • I et arbeidsmiljø der det åpne feltet er stort, har vi få hemmeligheter for hverandre. Vi deler informasjonen som er viktig for at arbeidet skal gå godt. • I det blinde feltet er det andre som har informasjon som vi selv ikke har. Da kan vi heller ikke vite hva vi ikke vet! I det skjulte feltet er det vi som har kunnskapen, men vi deler den ikke med andre. Dermed er ikke andre i stand til å ta beslutninger på et informert grunnlag. • I det ukjente feltet er vi alle ”i mørket”: Informasjonen finnes kanskje i ringpermer, prosedyrer, datafiler eller som muligheter ingen av oss ennå blitt klar over. • Å skape et arbeidsmiljø der det åpne vindu er stort og det lukkede gjøres mindre, er en stor og viktig utfordring i profesjonelle arbeidsmiljøer.

39. Autoteliske situasjoner Mihaly Csikszentmihalyi: • I autoteliske situasjoner er situasjonen i seg selv belønnende, ikke hva vi prøver å oppnå. • Å behandle pasienter for å nå bestemte måltall for pasientproduksjon er ikke autotelisk, men derimot å behandle dem fordi det i seg selv oppleves som meningsfylt og givende. • Å undervise elever for å oppnå gode karakterer er heller ikke autotelisk, men derimot å undervise fordi man liker å samhandle med elevene og fordi det arbeidet i seg selv virker berikende og belønnende.

40. Det er opplevelsen av verdien i selve handlingen som avgjør om aktiviteten er autotelisk eller ikke.Belønningen ligger i handlingen, og belønningen kommer momentant. Man handler ikke ut fra å få en framtidig gevinst, men for den gode opplevelsen som ligger i handlingen. Flow: I autoteliske situasjoner kan vi oppleve det som om vi og handlingen er ett. Konsentrasjonen vår er her-og-nå. Vi opplever at vi er i flyt. I slike situasjoner er våre ferdigheter tilstrekkelig til å kunne mestre de utfordringer aktiviteten innebærer. Flow

41. Flytsonen (etter Mihaly Csikszentmihalyi) Figur 29. Flytsonen

42. Flytsonen i arbeidssituasjonen • Vi opplever flyt når utfordringene vi skal håndtere så og si ”balanserer” med våre forutsetninger for å kunne håndtere disse utfordringene. • Å utvikle et godt arbeidsmiljø eller å arbeide for å bli en bedre yrkesutøver handler om å utvikle oss i flytsonen mellom utfordringer og forutsetninger. Hvis utfordringene blir for store i forhold til våre forutsetninger, vil vi kunne oppleve angst, bekymring og kanskje handlingslammelse eller nederlagsfølelse. I farlige situasjoner kan resultatet bli fatalt. • Hvis utfordringene blir for små i forhold til våre forutsetninger, kan vi oppleve frustrasjon, kjedsomhet og motivasjonssvikt. Vi opplever at vi ”har mer inne” enn hva vi får brukt gjennom jobben.

43. Vi er intensjonelle og har handlingsteorier • Som mennesker er vi intensjonelle i den forstand at våre handlinger er rettet mot noe: • Vi lærer fra tidlig av om sammenhenger mellom årsak og virkning. Vi ser hvilke handlinger som fører til hvilke resultater. • Slik skaper vi våre handlingsteorier - teorier om og for handling. Vi lærer oss årsak-virkningssammenhenger. Verden blir mer konsistent og håndterbar. (Dette bygger på Argyris og Schöns ”theory of action perspective”) Figur 30. Sammenhengen mellom årsak og virkning

44. En handlingsteoris oppbygning • Etter hvert lærer vi at våre muligheter til å oppnå resultater er avhengig av visse forutsetninger. • Hvis ikke de rette forutsetninger er til stede, vil vi ikke oppnå det vi ønsker. • Forutsetningene kan også ligge i oss selv. Figur 31. En handlingsorientert oppbyggin

45. Tre former for styrende forutsetninger • De styrende forutsetningene kan vi dele i tre: Hvordan vi "innrammer" situasjonen ("framing"), konteksten vi befinner oss i, og handlingsmodellen vi har tilgjengelig i den bestemte situasjonen. • Innramming: Dette er måten vi mer eller mindre automatisk definerer situasjonen vi står overfor, vår spontane, intuitive gjenkjenning av situasjonen. Eks.: Låst dør, vanskelig møte, konflikt. • Kontekst: Kontekst er de ytre kjennetegn ved situasjonen vi befinner oss i, det som "omgir" oss. Rommet et møte skal finne sted i, den rolle vi skal ha i møtet (for eksempel som deltaker eller møteleder), agendaen for møtet, de andre deltakerne og de uskrevne reglene som gjelder. • Handlingsmodell: Dette er den samlede kunnskap vi har å anvende i den gitte situasjonen. Hvis vi for eksempel har rammet inn situasjonen som et vanskelig møte, vil vi ha bestemte kunnskaper om hva vi skal si og hvordan vi skal oppføre oss som vi gjerne tar i bruk i nettopp vanskelige møtesituasjoner.

46. Behov for læring • Når vi ikke oppnår det vi regnet med, oppstår gjerne forundring. Det er "noe som ikke stemmer". • Det oppstår et behov for igjen å få vår handlingsteori i overensstemmelse med praksis, slik at det blir et sammenfall mellom hva vi forventer og hva vi opplever. • Det oppstår en mulighet til å reflektere over situasjonen, for å finne ut hva som gikk galt og hva vi nå kan lære.

47. Enkeltkretslæring • Enkeltkretslæring er en justering av det vil allerede holder på med, for eksempel en tilpasning av det undervisningsprogrammet vi har startet eller den planen vi har begynt å arbeide etter. • Vi er på rett vei, alt vi trenger å gjøre er å justere kursen litt, endre på målsettingene i planen vår, sette sammen arbeidsgruppen litt annerledes eller sørge for at maskinen som produserer feil får en ny del. Figur 32. Enkelkretslæring (etter Argyris, 1990)

48. Enkeltkretslæring kan være en form for symptombehandling • Enkeltkretslæring (”en krets tilbake”) er nok når de grunnleggende forutsetningene holder eller at det er en enkeltstående hendelse som det er lite sannsynlig vil dukke opp senere. • Problemet er at vi ofte bedriver enkeltkretslæring også i situasjoner der det ikke bidrar til forbedring. En årsak er at enkelkretslæring ikke krever at vi stiller vanskelige og grunnleggende spørsmål, og derfor ikke oppfattes som truende. En annen årsak er at det ikke stiller krav til høy kommunikasjonskompetanse i gruppen. Vi justerer jo bare noe vi allerede er i gang med. • Enkeltkretslæring kan da være en form for symptombehandling som gir midlertidig lindring, men som ikke hindrer at ”sykdommen” blusser opp på nytt, fordi årsakene til problemene ikke blir fjernet. Det blir som å gå til behandling hos fysioterapeut for stiv nakke hvis problemene skyldes konflikter på jobben.

49. Dobbeltkretslæring Dobbeltkretslæring – en ekstra krets tilbake: Vi undersøker forutsetningene og gjør eventuelt noe med dem. Dobbeltkretslæring stoppes ofte av forsvarsmekanismer som vi selv tar i bruk (stoppskiltet i figuren) .

50. Dobbeltkretslæring og forsvar mot læring • Dobbeltkretslæring er en mer grunnleggende form for læring som ofte stoppes av de forsvarsmekanismer som illustreres ved stoppskiltet i Figur 33. • Alle organisasjoner inneholder innøvd inkompetanse og organisasjonsmessige forsvarsrutiner og de uheldige konsekvenser som følger av disse, hevder Chris Argyris. • De utvikler seg med utgangspunkt i hvordan vi som enkeltmennesker håndterer situasjoner som er ubehagelige for oss, og etter en stund preger de gruppen vår og måten vi som arbeidsfellesskap fungerer. • Da er forsvarsrutinene ikke bare individuelle, de er blitt organisatoriske.