APPROCCI PER I SISTEMI DIREZIONALI:

1. APPROCCI PER I SISTEMI DIREZIONALI: • (CSF) CRITICAL SUCCESS FACTOR • Rockart 1979 “Chief executives define their own data needs” • CSF: “le poche aree (critiche)nelle quali l’ottenimento di risultati positivi determina il conseguimento del business” • Dai dirigenti interessati si rilevano gli elementi che il manager è interessato ad avere sotto controllo per la propria attività Al manager non si chiede “che informazioni ti occorrono?” Si chiede invece: “dove devi eccellere per avere successo?” • Immediata focalizzazione sugli “interessi del manager” piuttosto che su quelli dell’intervistatore

2. FASI • Si stende una bozza preliminare dei CSF (eventualmente a seconda dell’unità aziendale interessata) • Si discute la bozza con i manager interessati (di livello sufficientemente elevato) • Si arriva a definire gli indicatori per “misurare” i CSF prima indicati

3. CATEGORIE DI CSF • Settore di attività • rispecchiano le “aree tipiche di eccellenza” delle aziende del settore • Competizione • posizionamento competitivo dell’azienda con riferimento alla propria attività, strategia, ecc. • Fattori ambientali • vincoli esterni all’azienda che condizionano il successo aziendale • Fattori temporali • fattori che riguardano la specifica situazione contingente I CSF possono evolvere nel tempo

4. RILEVAZIONE DEI CSF:livelli gerarchici

5. Un esempio:tabella dei CSF per la funzione di produzione

6. Matrice CSF/informazionequale informazione serve per “misurare” un certo CSF

7. CSF: VANTAGGI E LIMITI • Metodo poco costoso e (sufficientemente) rapido • Indicato per le attività direzionali (e i SI direzionali) • Coerente con la scomposizione funzionale • Identifica indicatori non solo contabili • LIMITI • Non sempre sufficiente completezza • Carattere qualitativo dell’analisi • Ruolo critico dell’analista • solo per sistemi direzionali

8. KEY PERFORMANCE INDICATORS • KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi aziendali (o di business) • PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente un certo output che ha l’obiettivo di soddisfare determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.) • KPI: misurano le prestazionichiave del processo • ossia: della misura in cui cui l’output soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati • quindi: misura di efficienza e misura di efficacia PROCESSO (attività e risorse per eseguirle) input output Richieste di servizio KPI

9. LE PRESTAZIONI “CHIAVE” • EFFICIENZA: • misura della “produttività”, dei “costi unitari”, ecc. nell’ottenimento dell’output utilizzando input e risorse • QUALITA’: • misura della “conformità” dell’output rispetto alle richieste • (livello di) SERVIZIO: • misura di alcuni parametri tipici delle modalità con cui si fornisce l’output • ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna, flessibilità di risposta, ecc.

10. SCOPO DEL METODO KPI • Individuare un numero ridotto di indicatori che misurino le prestazioni chiave prima indicate (indicatori “competitivi”) • efficienza, qualità, servizio • in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori “conoscitivi”) • volumi di input, volumi di output, (quantità di) risorse impiegate

11. Il “triangolo” dei KPI

12. Esempio di KPI:il caso di un’impresa di trasporto

13. Management accounting • Organizzazione delle informazioni del sistema informativo direzionale secondo schemi direttamente contabili (o paracontabili) • Dimensioni di classificazione di tipico interesse direzionale (tipo di cliente, centro di responsabilità, attività) compatibili con i dati contabili

14. Approccio “pragmatico” • Indicatori per il sistema informativo direzionale ricavati grazie “all’esperienza” dei manager coinvolti e/o del direttore sistemi informativi