Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês)

1. Controle da Qualidade Total(no estilo Japonês)

2. QUALIDADE TOTAL • CONCEITO DE QUALIDADE • - W. EDWARDS DEMING • Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). • PHILIP B. CROSBY • O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

3. JOSEPH M. JURAN • As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." • Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. • Juran propôs uma trilogia de atividades: • -Planejamento da Qualidade; • -Controle da Qualidade; • -Aperfeiçoamento da Qualidade. • A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente

4. TRILOGIA DA QUALIDADE • PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: • DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES • DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES • DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS • DESENVOLVER PROCESSOS • CONTROLE DA QUALIDADE: • COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS • AGIR COM BASE NA DIFERENÇA • APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE: • PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

5. QUALIDADE TOTAL Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.

6. Gestão pela Qualidade Total GQT • Excelência Organizacional • Liderança • Processos • Recursos Humanos • Recursos Tecnológicos • Recursos de Informação • Recursos Financeiros • Recursos Externos • Satisfação dos "Stakeholders" • Clientes [ ISO 9000 ] • Funcionários [ISO 18000] • Acionistas • Meio Ambiente [ISO 14000] • Governo • Comunidade • “

7. QUALIDADE TOTAL  é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. 

8. OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO QUALIDADE CUSTOS FATURAMENTO CUSTOS Produtividade • Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos Produtividade “Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” Deming

9. Competitividade e Sobrevivência • Informação como Fator de Competitividade • Captar necessidades do cliente • Pesquisar e desenvolver novos produtos • Pesquisar e desenvolver novos processos • Comercializar • Dar assistência ao cliente COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA

10. Competitividade e Sobrevivência • “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes” Sobrevivência Competitividade Produtividade Qualidade – Preferência do Cliente Segurança Do Cliente Assistência Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo Projeto Perfeito Fabricação Perfeita

11. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL O R I E N T A Ç Ã O I N F O R M A Ç Ã O P L A N E J A M E N T O O R G A N I Z A Ç Ã O C O M U N I C A Ç Ã O M O T I V A Ç Ã O L I D E R A N Ç A

12. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL O R I E N T A Ç Ã O - COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES - VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA

13. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL I N F O R M A Ç Ã O CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL - NECESSIDADES DOS CLIENTES - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO) - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS - BENCHMARKINGS

14. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL P L A N E J A M E N T O DESDOBRAMENTO DA DECISÃO E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

15. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL O R G A N I Z A Ç Ã O MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

16. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL C O M U N I C A Ç Ã O PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO, CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE - COMUNICAÇÃO INTERNA - COMUNICAÇÃO EXTERNA

17. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL M O T I V A Ç Ã O PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO, ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS

18. SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL L I D E R A N Ç A ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS PESSOAS ENVOLVIDAS

19. CONTROLE DA QUALIDADE DEFINIÇÃO CONTROLE DA QUALIDADE Sistema ou estrutura para produzir de forma econômica produto ou serviço compatíveis com as exigências do consumidor (Normas JIS) CONTROLE DA QUALIDADE Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário (K. Ishikawa) CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

20. ORGANIZAÇÕES HUMANAS MEIOS OU CAUSAS FINS OU EFEITOS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS QUALIDADE TOTAL Controle da Qualidade Total • Relacionamento Causa/Efeito • “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado” • “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”

21. Controle da Qualidade Total M E D I Ç Õ E S

22. Controle da Qualidade Total Princípios Básicos • Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) • Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) • Ação Orientada Por Prioridades • Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) • Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) • Controle da Dispersão (isolar causas) • Não aceitar ida de defeitos para o cliente • Prevenção de problemas • Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) • Respeito Pelo Empregado como Ser Humano • Comprometimento da Alta Direção

23. PROCESSO

24. Controle de Processo • Três ações: • Estabelecer a diretriz de controle • META + MÉTODOS • Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa • Alterar a diretriz de controle, se necessário CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

25. 7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE • Ciclo P-D-C-A • Estrela Decisória • Brainstorming • GUT • Fluxograma • Diagramas de Causa e Efeito • Pareto

26. CICLO P-D-C-A O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade. O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

27. PLAN PLANEJAR ACTION ATUAR CONTROL VERIFICAR DO FAZER

28. A A PLANO PLANO C C D D O CICLO PDCA NAS MELHORIAS META: faixa de valores MÉTODO: procedimento padrão MANUTENÇÃO Manutenção do nível de controle estabelecido pela diretriz de controle META: valor definido MÉTODO: procedimento próprio MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qual decorre um novo nível de controle

29. QUALIDADE: Um objetivo organizacional A PADRÃO C D A PLANO MELHOR C D MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS A PADRÃO C D TEMPO IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.

30. CICLO PDCA PARA MELHORIAS IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA CONCLUSÃO OBSERVAÇÃO 1 8 2 ANÁLISE DO PROCESSO PADRONIZAÇÃO 3 7 A P PLANO DE AÇÃO 4 C D 5 AÇÃO 6 Definidas as metas e as ações para atingir as metas (nova diretriz de controle) VERIFICAÇÃO

31. ESTRELA DECISÓRIA A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas. É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.

33. BRAINSTORMING Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

34. GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

35. Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. Priorizar a manutenção de um automóvel:

36. FLUXOGRAMA É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: • visão do conjunto e detalhes do processo; • identificação do fluxo do processo; • identificação dos pontos de controles potenciais; • identificação das inconsistências e pontos frágeis.

37. É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

39. DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

40. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

41. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

42. 4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: • Máquina; • Método; • Material; e • Mão-de-Obra.

43. PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. Regra 80-20: • 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. • 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

44. VISÃO (Onde) MISSÃO (Para Que) SERVIÇOS O QUÊ COMO DOCUMENT. QUEM MEDIÇÃO Fluxograma Norma Árvore de Processos Estrutura Organiza-cional Indicador Desem-penho AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE CRÍTICA MELHORIAS

45. A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE - FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE - REQUISITOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE - DIRETRIZES PARA MELHORIA DE DESEMPENHO DIRETRIZES SOBRE AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL

46. Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.

47. O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

48. Segundo Hertzberg • Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador. • Para tal dividiu Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos) - Segurança - Responsabilidade - Salário - Desafio esucesso - Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho - Politica de companhia - Reconhecimento - Etc.

49. Segundo Mc Gregor • Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).